辛 煒① 律 濤①
中圖分類號：R197 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003－0743（2003）03-0056-01
隨著后勤社會化改革的不斷深化，傳統(tǒng)的醫(yī)院管理體制特別是財(cái)務(wù)管理體制首當(dāng)其沖受到?jīng)_擊，如何理順各種財(cái)務(wù)關(guān)系，規(guī)范會計(jì)核算，保證國有資產(chǎn)保值增值，是當(dāng)前醫(yī)院財(cái)務(wù)管理亟待解決的問題。因此，探索建立既適應(yīng)醫(yī)院未來發(fā)展需要，又符合后勤社會化改革要求的財(cái)務(wù)管理模式，是醫(yī)院財(cái)務(wù)工作一項(xiàng)緊迫的任務(wù)。
一、醫(yī)院后勤服務(wù)社會化改革帶來的新變化
醫(yī)院后勤服務(wù)社會化改革對醫(yī)院管理體制所帶來的變化是深刻的，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中。
１．產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變化 改革后，資產(chǎn)性質(zhì)發(fā)生了根本性變化，由非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營性資產(chǎn)，評估后作為醫(yī)院對后勤服務(wù)集團(tuán)的投資，交由后勤服務(wù)集團(tuán)用于經(jīng)營活動，對這部分資產(chǎn)也由直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制，管理的重點(diǎn)則由實(shí)物形態(tài)向價值管理方向轉(zhuǎn)變。原后勤部門下屬的經(jīng)營實(shí)體大多以后勤集團(tuán)的方式組建，按照管理企業(yè)化、經(jīng)營市場化、服務(wù)專業(yè)化的集約型的方式運(yùn)作，雙方建立起平等互利的契約關(guān)系。
?。玻?cái)務(wù)管理體制的變化 改革后，打破了以往的管理模式，將管理職能和經(jīng)營職能分離，由單一法律主體變?yōu)閮蓚€獨(dú)立的法律主體，由以行政干預(yù)進(jìn)行直接管理為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)手段進(jìn)行間接管理為主，后勤集團(tuán)作為獨(dú)立的會計(jì)主體對外提供財(cái)務(wù)信息。醫(yī)院繼續(xù)實(shí)行原有的財(cái)務(wù)管理體制，而后勤集團(tuán)則從醫(yī)院管理體系中退出，根據(jù)市場需求實(shí)行適應(yīng)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制，并按照經(jīng)營范圍選擇執(zhí)行相應(yīng)的分行業(yè)會計(jì)制度。
?。常A(yù)算管理的變化 改革后，后勤集團(tuán)從醫(yī)院的預(yù)算管理體系中分離出去，醫(yī)院按照事權(quán)與財(cái)權(quán)相統(tǒng)一的原則編制部門預(yù)算，預(yù)算管理的主體由后勤部門變?yōu)楦餍姓?、臨床、醫(yī)技等科室，各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)按各部門行使的職能分配。而后勤集團(tuán)作為獨(dú)立核算的企業(yè)，按提供服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量，向接受服務(wù)的部門收費(fèi)，已經(jīng)從醫(yī)院預(yù)算體系中退出。
４．制約機(jī)制的變化 改革后，后勤集團(tuán)與各接受服務(wù)部門形成一對多或多對多的市場約束機(jī)制，建立了用戶的消費(fèi)選擇機(jī)制，形成內(nèi)在的市場驅(qū)動力。一方面，各經(jīng)費(fèi)使用部門提高了自主理財(cái)?shù)姆e極性，增強(qiáng)了節(jié)約意識；另一方面，增強(qiáng)了后勤集團(tuán)的競爭意識和市場意識，促使其提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。
二、建立與后勤服務(wù)社會化改革相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式
１．加強(qiáng)國有資產(chǎn)的管理 原來隸屬于醫(yī)院的后勤部門被剝離出去后，這些部門所占用的資產(chǎn)作為對后勤集團(tuán)的投資，醫(yī)院不能隨意調(diào)撥、撤回，如果沒有行之有效的監(jiān)督和制約措施，極有可能造成或加速資產(chǎn)的流失。因此，為保證國有資產(chǎn)的安全與完整，在資產(chǎn)剝離時，必須進(jìn)行嚴(yán)格的評估，以評估價值作為對集團(tuán)的投資，同時，還要建立合理、必要的投入機(jī)制，以保證集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)；在后勤集團(tuán)運(yùn)營過程中，醫(yī)院作為最大的股東，還應(yīng)通過其他手段加強(qiáng)對這部分資產(chǎn)的管理和控制，如通過控股地位對后勤集團(tuán)實(shí)施日常審計(jì)，委托社會中介機(jī)構(gòu)審計(jì)等。
?。玻畤?yán)格預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)全成本控制 原來由醫(yī)院自己包辦的后勤服務(wù)剝離出去后，對編制符合醫(yī)院實(shí)際的預(yù)算無疑是一個好的基礎(chǔ)。過去醫(yī)院已經(jīng)認(rèn)識到成本管理的重要性，并且也對此作了種種探索和努力，但主要是進(jìn)行單項(xiàng)控制，不能全面地進(jìn)行成本管理，主要原因也就是后勤支出難以控制和準(zhǔn)確計(jì)量。后勤集團(tuán)獨(dú)立于醫(yī)院母體之外后，醫(yī)院各部門接受服務(wù)能夠以準(zhǔn)確的數(shù)量和金額計(jì)量，這為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)由單項(xiàng)成本控制向全面、系統(tǒng)的全成本控制轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了有利條件。醫(yī)院應(yīng)借此機(jī)會，使醫(yī)院的整體管理水平上一個臺階。
３．建立適應(yīng)改革后的財(cái)務(wù)核算體系 醫(yī)院作為后勤集團(tuán)的主要投資者，既是集團(tuán)的主管部門，又是最大的股東，因此，必須建立與后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)相聯(lián)系的核算和報告體系。全面反映醫(yī)院與集團(tuán)的財(cái)務(wù)關(guān)系，加強(qiáng)對集團(tuán)的會計(jì)控制。后勤服務(wù)集團(tuán)剝離后，醫(yī)院按照所占有的股權(quán)比例享有所有者權(quán)益及分配收益等經(jīng)濟(jì)權(quán)利，承擔(dān)集團(tuán)經(jīng)營虧損的風(fēng)險。為了準(zhǔn)確核算這種權(quán)利所帶來的收益或損失，應(yīng)對現(xiàn)行的醫(yī)院財(cái)務(wù)核算體系進(jìn)行補(bǔ)充，對如長期投資的核算應(yīng)該更加全面，引進(jìn)股權(quán)投資的概念，同時，對投資收益的核算也要相應(yīng)細(xì)化，增加投資收益科目，以明確收益的來源。
綜上所述，后勤服務(wù)社會化改革是當(dāng)前醫(yī)院改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，它給醫(yī)院管理體制帶來的變革是深刻的，建立適應(yīng)改革要求的財(cái)務(wù)管理和核算體系，可以從制度上規(guī)范醫(yī)院和后勤集團(tuán)的權(quán)利和義務(wù)，從而確保實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與后勤集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和自我發(fā)展的目標(biāo)，使醫(yī)院與后勤集團(tuán)獲得“雙贏”。
