摘要：針對中油財務(wù)公司實際，結(jié)合國際財務(wù)公司先進經(jīng)驗，本文從資金集中管理定位、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和風險管理三個方面，提出了優(yōu)化資金集中管理的對策：加快“資金池”建設(shè)和利用TMS系統(tǒng)平臺進行綜合性資金集中管理；通過建立自動化的網(wǎng)上業(yè)務(wù)處理平臺和原始單據(jù)電子化來解決結(jié)算能力的“瓶頸”問題；以全面風險管理思想為指導(dǎo)，通過培育風險控制文化，完善風險控制環(huán)境，進行風險控制考評來完善風險管理體系。
關(guān)鍵詞：中油財務(wù)公司 資金管理 集中管理
一、中油財務(wù)公司戰(zhàn)略定位
（一）建設(shè)中油財務(wù)公司“資金池”
從跨國公司財務(wù)管理的發(fā)展趨勢看，目前各大公司普遍開始高度重視資金集中管理，尤其是由集團公司和金融機構(gòu)共同構(gòu)建的“資金池”，更是資金集中管理的重點之一。資金池管理的目標是提高資金利用效率，完善內(nèi)部結(jié)算體系，保證資金的安全與高效。建設(shè)中油財務(wù)公司的資金池，首先要設(shè)有“賬戶池”，通過賬戶集中管理，實現(xiàn)賬戶和資金流的有效監(jiān)控。中油財務(wù)公司資金池的發(fā)展方向應(yīng)是建成本外幣一體化的資金管理中心，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺，實現(xiàn)與地區(qū)結(jié)算中心的有效融合，這不僅是中油財務(wù)公司適應(yīng)貨幣金融市場新發(fā)展的需要，也是銀監(jiān)會對財務(wù)公司職能定位的明確要求。完善資金池功能，還需要充分發(fā)揮財務(wù)公司作為“賬戶管理中心”、“資金結(jié)算與監(jiān)控中心”和“票據(jù)管理中心”等作用。
（二）強化資金綜合性管理
中石油從2009年開始正式啟動司庫系統(tǒng)建設(shè)，是繼一級會計集中核算之后的又一突破，司庫系統(tǒng)不僅注重與公司原有核算、投資、融資等資金管理系統(tǒng)對接，而且還將與財務(wù)公司電子商務(wù)、投資計劃管理、銀行關(guān)系管理、客戶信息等系統(tǒng)實現(xiàn)連接。因此，中油財務(wù)公司應(yīng)加快電子化建設(shè)，對外與商業(yè)銀行建立新型合作關(guān)系，對內(nèi)重新整合集團內(nèi)部資源，進一步開發(fā)綜合性的資金管理職能。綜合性資金管理包括流動性管理、收付管理、風險管理、收益管理等多個方面，筆者認為，集成上述綜合性管理職能最好的載體為TMS（Treasury Management System），鑒于中油財務(wù)公司資金管理現(xiàn)狀，TMS應(yīng)集成ERP財務(wù)管理信息系統(tǒng)和財務(wù)公司電子商務(wù)系統(tǒng)兩方面的信息，為管理層提供綜合管理平臺。
二、注重財務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新
（一）整合內(nèi)部資源
目前，地區(qū)層面的結(jié)算中心和總部層面的財務(wù)公司共同完成中油集團的資金管理。各地區(qū)結(jié)算中心的存量資金無法納入集團統(tǒng)一的資金集中管理框架下，各地區(qū)結(jié)算中心管理模式明顯不同，對各地區(qū)資金流的統(tǒng)一歸集很難實現(xiàn)，從而無法實現(xiàn)集團公司監(jiān)管和預(yù)測全局范圍內(nèi)的資金流。因此，需要重新整合財務(wù)公司和地區(qū)結(jié)算中心的管理資源，推動財務(wù)公司規(guī)范的、統(tǒng)一的資金集中管理業(yè)務(wù)向各地區(qū)基層滲透，提高資金集中管理的整體水平。
為此，要求公司中心結(jié)算戶和下級公司戶都在財務(wù)公司內(nèi)部開立，由財務(wù)公司提供下級公司和中心結(jié)算戶之間的資金劃撥及中心結(jié)算戶的對外統(tǒng)一支付。公司結(jié)算中心每日總收入和總支出的差額形成的沉淀資金可以通過財務(wù)公司資金集中管理賬戶體系進入到上一級的集中管理。財務(wù)公司在區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)立分支機構(gòu)，多個地區(qū)結(jié)算中心同時在財務(wù)公司分支機構(gòu)開戶，則該分支機構(gòu)成為集團的地區(qū)資金集中管理中心，整個地區(qū)的資金流動都在該機構(gòu)的監(jiān)控之下，現(xiàn)金流動數(shù)量、去向?qū)⒁荒苛巳?。各個結(jié)算中心之間，結(jié)算中心和其他集團內(nèi)部企業(yè)之間的收付業(yè)務(wù)，通過財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬即可完成。整合后，資金集中管理系統(tǒng)包括財務(wù)公司總部、財務(wù)公司區(qū)域分支機構(gòu)和地區(qū)結(jié)算中心，適合不同程度的資金集中管理要求。
（二）加強與其他金融行業(yè)協(xié)作
中油財務(wù)公司是以企業(yè)集團為依托建立的金融機構(gòu)，在資金的集中上比商業(yè)銀行等其他金融機構(gòu)有優(yōu)勢，但由于其缺乏資金的其他管理經(jīng)驗，所以很多業(yè)務(wù)都是依靠其他金融機構(gòu)來完成。因此，中油財務(wù)公司應(yīng)發(fā)揮其在資金集中方面的優(yōu)勢，在投資、發(fā)行債券、收益管理等方面與專業(yè)金融機構(gòu)合作，增加其資金的流動性和收益性，并為集團公司提供閑置資金的短期投資套利服務(wù)，在保證資金流動性不受影響的情況下實現(xiàn)其價值增值。針對閑置資金的增值需要，財務(wù)公司可與其他金融機構(gòu)合作開發(fā)隔夜投資服務(wù)，為企業(yè)設(shè)計投資組合，并尋找安全的投資渠道；針對公司的不同管理狀況，可以提供投資關(guān)聯(lián)服務(wù)，即實現(xiàn)投資賬戶和結(jié)算賬戶的自動劃轉(zhuǎn)，也可以根據(jù)企業(yè)的投資指令進行專項投資。
（三）改善結(jié)算能力
1.采取電子化金融創(chuàng)新手段，建立自動化的網(wǎng)上業(yè)務(wù)處理平臺，實現(xiàn)企業(yè)和銀行的直聯(lián)。
第一，解決財務(wù)公司開戶企業(yè)子賬號的識別問題。目前，中油財務(wù)公司已開始與工行協(xié)商解決方案，初步定為財務(wù)公司開戶企業(yè)賬號統(tǒng)一為財務(wù)公司大賬號后綴四位子賬號，財務(wù)公司向工行提供其開戶企業(yè)子賬號明細表，外部企業(yè)利用銀行網(wǎng)絡(luò)向財務(wù)公司匯款時，在用途前標注四位子賬號，工行資金匯劃系統(tǒng)將自動識別區(qū)分。財務(wù)公司利用工行網(wǎng)上銀行代理子戶對外付款也采用同樣的方法。實現(xiàn)工行網(wǎng)上銀行子賬戶識別后，股份公司在工行的資金集中戶可以和封閉結(jié)算資金集中戶合并，統(tǒng)一劃入財務(wù)公司管理范圍內(nèi)，同時仍然繼續(xù)利用工行網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)股份公司下屬企業(yè)和股份公司在財務(wù)公司的資金集中戶之間的上劃和下?lián)?，利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行服務(wù)，彌補財務(wù)公司結(jié)算網(wǎng)點缺乏的不足。
第二，在子賬號自動識別問題解決的基礎(chǔ)上，財務(wù)公司可充分利用銀行系統(tǒng)提供的網(wǎng)上銀行及銀企直聯(lián)服務(wù)，對接財務(wù)公司的內(nèi)部企業(yè)網(wǎng)上銀行與銀行的網(wǎng)上銀行。財務(wù)公司企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上銀行已經(jīng)實現(xiàn)了網(wǎng)上匯劃、賬戶查詢等功能，對接后，財務(wù)公司開戶企業(yè)可通過內(nèi)部網(wǎng)上銀行向財務(wù)公司提交付款指令，內(nèi)部企業(yè)間的支付直接通過財務(wù)公司資金結(jié)算系統(tǒng)完成，生成財務(wù)公司會計賬并打印出企業(yè)收付憑證，對外付款指令被提交到財務(wù)公司資金結(jié)算系統(tǒng)后，財務(wù)公司資金結(jié)算系統(tǒng)做賬務(wù)處理并將指令傳輸?shù)姐y行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，通過銀行網(wǎng)絡(luò)將款項劃出，從而實現(xiàn)企業(yè)和銀行之間的直聯(lián)。原來的銀行支付申請制證、資金審批程序全部簡化為電子簽認并能批量處理，解決了財務(wù)公司結(jié)算能力“瓶頸”問題。
2.采取原始單據(jù)電子化策略，突破封閉結(jié)算業(yè)務(wù)“瓶頸”，進一步提高封閉結(jié)算資金的速度。開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)中發(fā)票信息管理模塊，在開立并打印出發(fā)票的同時保存發(fā)票相關(guān)信息，并建立發(fā)票號和每一筆委托收款申請單號之間的對應(yīng)關(guān)系。企業(yè)財務(wù)人員在網(wǎng)上提交委托收款申請時，根據(jù)委托收款申請單號和發(fā)票號之間的對應(yīng)關(guān)系，相關(guān)發(fā)票信息自動從發(fā)票信息管理模塊傳輸?shù)骄W(wǎng)上提交系統(tǒng)，體現(xiàn)在委托收款申請單的明細列表中，無須人工錄入。采用此種方法，保障了實際打印出的發(fā)票所載信息與委托收款申請單中包含的發(fā)票信息出自同一數(shù)據(jù)源。財務(wù)公司未來發(fā)展的目標是實現(xiàn)真正意義上的單據(jù)電子化，即加載數(shù)字簽名，具有法律效力的電子發(fā)票、電子計量單等。真正意義的電子單據(jù)可實現(xiàn)網(wǎng)上傳輸，無須財務(wù)公司工作人員取送票據(jù)，收付款方可各根據(jù)業(yè)務(wù)情況分別從網(wǎng)上打印自己需要的單據(jù)。
（四）努力開拓海外業(yè)務(wù)
首先，境外交易風險高，尤其是網(wǎng)上銀行的安全，由于資金需在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)集中，而各銀行在不同的區(qū)域各自擁有優(yōu)勢，為尋求更有效的資金集中就必須依托多家跨國銀行。其次，境外多貨幣管理環(huán)境對財務(wù)公司提出了更高要求，不但要求完成多種貨幣的歸集和支付，還要實現(xiàn)不同貨幣之間的內(nèi)部調(diào)劑，平衡各貨幣之間的頭寸，對集團貨幣缺口統(tǒng)一融資。再次，財務(wù)公司缺乏國際投資經(jīng)驗，加上風險和收益之間的矛盾，出于資金安全性考慮，某些業(yè)務(wù)將被限制，財務(wù)公司尚不能充分利用國際金融市場為集團公司謀取利益。隨著中油海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，中油財務(wù)公司必須加快境外子公司的建設(shè)，積極拓展海外業(yè)務(wù)，學習海外資金集中管理的先進經(jīng)驗，改進目前的資金管理系統(tǒng)，開發(fā)多幣種的操作環(huán)境，同時還需要財務(wù)公司擁有更廣闊的參與國際外匯市場的途徑。
三、加強風險管理
（一）確立全面風險管理理念
樹立全面風險管理的思想，要做到以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：由單一內(nèi)部控制向全面風險管理轉(zhuǎn)變，財務(wù)公司不能僅從單項業(yè)務(wù)、單個部門角度考慮風險，還要根據(jù)風險組合的觀點，從整個企業(yè)的角度去分析風險，即實行全面風險管理。全面風險管理框架涵蓋公司信用風險、流動性風險、市場風險、操作風險、戰(zhàn)略風險、聲譽風險、業(yè)務(wù)風險、管理風險、道德風險、法律風險、政策風險等各種風險，全面風險管理是一個過程，它開始于企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一直貫穿于企業(yè)的各項活動中。全面風險管理在風險識別和計量的基礎(chǔ)上，使公司發(fā)展戰(zhàn)略與風險偏好相一致，在管理好風險的同時也從風險管理中創(chuàng)造收益，從而幫助董事會和高級管理層實現(xiàn)風險管理的戰(zhàn)略目標、報告目標和合規(guī)目標。
（二）完善資金集中管理風險管理體系
1.培育全員風險控制文化。成功的風險控制最重要的因素是形成一個具有共同價值觀的風險控制文化。第一，中油財務(wù)公司要以人為本，使風險控制意識深入到每一個員工身上，讓他們樹立起全面風險控制的觀念，推行風險控制行為，通過建設(shè)一支高素質(zhì)的風險控制隊伍，財務(wù)公司就可以切實提高風險控制水平。第二，加強風險控制教育，讓每個員工認識到風險控制的重要性，在公司內(nèi)部培育全體員工的風險控制意識和風險觀念，讓員工了解風險，培養(yǎng)員工對風險的敏感性。第三，深入研究經(jīng)營控制中的風險，形成系統(tǒng)的風險控制制度和獎懲制度，讓每一位員工認識到自己工作崗位上可能存在的風險，形成第一道防范風險的屏障——風險控制制度。
2.完善風險控制的環(huán)境。建立有效的風險控制系統(tǒng)的必要條件是完善公司治理結(jié)構(gòu)，它也是財務(wù)公司防范、化解金融風險的一個有效途徑。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善中油財務(wù)公司的治理結(jié)構(gòu)，首先要真正實現(xiàn)決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會“三會”制度建設(shè)。具體來說，第一，優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，推進產(chǎn)權(quán)制度改革；第二，完善董事會人員結(jié)構(gòu)，確保其履行風險管理責任；第三，切實提高監(jiān)事會地位，確保其履行監(jiān)督職責。建立中油財務(wù)公司的兩層風險控制，第一層是財務(wù)公司總部通過各職能部門對整個集團的控制，第二層是地區(qū)結(jié)算中心通過各項業(yè)務(wù)的具體風險控制實現(xiàn)對各下級公司的控制。
3.強調(diào)財務(wù)公司風險控制考評。首先，中油財務(wù)公司要依托其電子化管理平臺，開發(fā)面向集團公司管理者的服務(wù)界面，提供企業(yè)賬戶余額實時報告、電子對賬、交易狀態(tài)查詢等服務(wù)，實現(xiàn)資金管理者對集中賬戶及下屬企業(yè)收付款賬戶的全面監(jiān)控，將整個集團不同層面的資金狀況全方位、多視角的呈現(xiàn)出來。其次，在資源整合、管理層級劃分基礎(chǔ)上，財務(wù)公司將有條件把集團絕大部分資金收付業(yè)務(wù)納入到集中管理的框架下，分析集團不同管理層面的資金運動規(guī)律，結(jié)合集團內(nèi)部的預(yù)算管理提供現(xiàn)金流預(yù)測服務(wù)，幫助企業(yè)合理控制資金頭寸、制定融資策略，控制資金短缺風險。隨著集團境外業(yè)務(wù)的增多，境外資金集中管理在資金風險防范中成為財務(wù)公司風險防范的又一重點，中油財務(wù)公司應(yīng)針對企業(yè)防范匯率風險的需要，充分發(fā)揮其金融業(yè)務(wù)的特長，為中油集團提供外匯套期保值及掉期交易服務(wù)，規(guī)避國際市場匯率風險。J
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