摘要：內(nèi)部業(yè)績評價作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，也是我國企業(yè)集團經(jīng)營管理的“軟肋”。武鋼集團作為我國大型企業(yè)集團的突出代表，如何對所屬子公司的年度經(jīng)營業(yè)績實施客觀、公正的評價，如何構(gòu)建科學(xué)合理的業(yè)績評價方法的問題顯得尤為突出。本文構(gòu)建了EVA平衡計分卡內(nèi)部業(yè)績評價方法，提出了組織實施方案，以期為武鋼集團內(nèi)部業(yè)績評價的完善和提升提供更為科學(xué)和針對性的建議。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部業(yè)績評價 EVA 平衡計分卡
科學(xué)合理的業(yè)績評價方法是發(fā)揮組織行為活動效能、健全分配體系、實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵。武鋼集團依據(jù)國資委2006年下發(fā)的《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》，在2009年制定了《綜合績效評價辦法（試行）》，但該方法在指標設(shè)置上不科學(xué)，存在重結(jié)果指標（利潤、產(chǎn)量）輕動因指標、指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)等問題，造成了子公司的經(jīng)營活動脫離母公司戰(zhàn)略目標、子公司不重視權(quán)益資本成本把母公司資本當(dāng)成“免費資本”、預(yù)算軟約束等后果，這些現(xiàn)象的存在迫使我們必須思索如何構(gòu)建一個適宜武鋼集團內(nèi)部業(yè)績評價的科學(xué)方法。
一、 EVA平衡計分卡方法構(gòu)建的理論依據(jù)
經(jīng)濟增加值（EVA）是指扣除了股東所投入資本成本之后的企業(yè)真實利潤。EVA指標從價值增長角度考核企業(yè)的經(jīng)營狀況，其最顯著的優(yōu)點，一是考慮了權(quán)益資本成本，否定了“免費資本”的觀念；二是進行會計調(diào)整，對企業(yè)真實經(jīng)濟價值的計算更真實。
平衡計分卡（BSC）理論從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面系統(tǒng)全面的評價企業(yè)的整體運營情況，實現(xiàn)了財務(wù)評價指標和非財務(wù)評價指標的全面整合。BSC方法以企業(yè)價值最大化為目標導(dǎo)向，強調(diào)整體最優(yōu)。
EVA平衡計分卡方法是在現(xiàn)有理論基礎(chǔ)上，通過EVA與平衡計分卡二者的優(yōu)勢互補，既利用EVA實現(xiàn)以價值增值為導(dǎo)向的內(nèi)部業(yè)績評價非財務(wù)指標與財務(wù)指標的融合，又運用平衡計分卡將集團戰(zhàn)略分解為子公司具體的、可接受的目標，使子公司的注意力集中到戰(zhàn)略目標上，致力于集團整體價值的增長。因此，采用EVA平衡計分卡方法是現(xiàn)代企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)績評價的必然趨勢。
二、武鋼集團采用EVA平衡計分卡方法的必要性和可行性
1999年財政部發(fā)布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細則》。2001年，財政部選擇武鋼集團作為對所屬子公司開展業(yè)績評價的試點單位。以此為契機，武鋼啟動了集團內(nèi)部業(yè)績評價方法的探索工作。2009年武鋼集團在試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標，制定了《武漢鋼鐵（集團）綜合業(yè)績評價辦法（試行）》。綜合業(yè)績評價方法是運用定量與定性相結(jié)合的方式，對集團公司各直屬單位、全資子公司、分公司和控股子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營成果、管理成效進行的評價。
武鋼集團采用EVA平衡計分卡方法的必要性主要由其內(nèi)外部環(huán)境決定。首先，武鋼集團的企業(yè)目標是企業(yè)價值最大化，為實現(xiàn)這一目標，必須對子公司貫徹“集團價值最大化思想”，其最有效的方法就是實施以價值創(chuàng)造為核心的全面業(yè)績評價；其次，EVA和BSC方法在國內(nèi)大型企業(yè)集團，如寶鋼、TCL、華潤等都獲得很好的效果，同時，國資委于2010年1月頒布的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中將EVA正式列入央企負責(zé)人考核的新要求，因此將EVA方法引人武鋼集團符合當(dāng)前形勢?？尚行泽w現(xiàn)在EVA和BSC方法的重疊性和互補性上，在上部分的理論依據(jù)中已經(jīng)分析。
三、EVA平衡計分卡方法的構(gòu)建
武鋼集團EVA平衡計分卡內(nèi)部業(yè)績評價方法的構(gòu)建應(yīng)綜合考慮原有評價方法的缺陷、當(dāng)前經(jīng)濟形勢、企業(yè)所處發(fā)展階段和內(nèi)部組織機構(gòu)等方面。應(yīng)突出“效益、品種、質(zhì)量”導(dǎo)向，以集團價值最大化為總體目標，將總目標劃分為具體戰(zhàn)略目標分配給下屬子公司和單位，再將年度戰(zhàn)略目標細化為財務(wù)目標、客戶目標、業(yè)務(wù)流程目標、學(xué)習(xí)與成長目標，并據(jù)此制定科學(xué)合理的評價指標。本文所構(gòu)建的EVA平衡計分卡方法包括：評價方法體系設(shè)計、評價目標的分解、評價指標的確定。
