中國(guó)石油潤(rùn)滑油公司是中國(guó)石油天然氣股份有限公司下屬的潤(rùn)滑油產(chǎn)、研、銷一體化的專業(yè)子公司，按照中石油業(yè)務(wù)持續(xù)重組戰(zhàn)略，為了實(shí)現(xiàn)潤(rùn)滑脂快速發(fā)展和油脂協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，于2008年8月與無錫一家民營(yíng)企業(yè)無錫高潤(rùn)杰化學(xué)有限公司合資成立——無錫中石油潤(rùn)滑脂有限公司，這是中國(guó)石油第一個(gè)與民營(yíng)企業(yè)合資的資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。
無錫中石油潤(rùn)滑脂有限公司是一個(gè)世界500強(qiáng)的特大型國(guó)有控股企業(yè)與一個(gè)地方小型民營(yíng)企業(yè)合資誕生的，股東雙方在企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化、管理理念、管理模式、管理手段上都存在著巨大的差異。合資公司在發(fā)展過程中遇到了各種各樣的考驗(yàn)，由于合資企業(yè)的CFO在企業(yè)內(nèi)部管理中的關(guān)鍵角色，注定要發(fā)揮重要的作用，促使合資企業(yè)始終向正確的方向前進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)合資公司成立之初的宏偉目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)1+1>2甚至1+1=∞的目標(biāo)。
現(xiàn)以筆者在合資公司擔(dān)任CFO兩年的工作經(jīng)驗(yàn)，就如何做好合資公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)。
一、要認(rèn)真研究駕馭合資公司的方法及特點(diǎn)
1．研究
一是研究你合資的對(duì)象。作為合資公司的CFO，首先要研究合資對(duì)象的特點(diǎn)，特別是CEO的特點(diǎn)，掌握他的特點(diǎn)和需求，方能制定正確的策略。其次要了解合資方的歷史沿革、管理風(fēng)格、企業(yè)特點(diǎn)等等。通過研究，理清管理的重點(diǎn)和思路，有的放矢，做到管理有效，抓主要矛盾。二是研究你身處的客觀環(huán)境。新成立的合資公司由于受雙方利益和企業(yè)文化差異的影響，與原來母公司的工作環(huán)境有很大的不同，首先要認(rèn)真研究你身處的客觀環(huán)境和條件，面對(duì)現(xiàn)實(shí)制定切實(shí)有效和可行的工作方向、方法，往合資目標(biāo)方向努力。三是研究和你共事且有影響力的人。合資公司從公司治理架構(gòu)和人事配備上往往存在牽制作用，以保證公司權(quán)力平衡。作為合資公司CFO，往往要與對(duì)方的CEO或其他高級(jí)管理人員共事，組成新的團(tuán)隊(duì)。一定要研究對(duì)合資企業(yè)有重大影響力的合作者，發(fā)現(xiàn)和研究如何相處有利于推進(jìn)管理目標(biāo)。
2．融合
一是企業(yè)文化理念融合。企業(yè)文化的融合是第一位的，合資前無論多么了解也代替不了合資后的“共同生活“，許多國(guó)際間企業(yè)合資并購(gòu)失敗就是因?yàn)槠髽I(yè)文化融合失敗所導(dǎo)致。合資企業(yè)就像男女先結(jié)婚后戀愛一樣，婚前一個(gè)喜歡吃甜的，另一個(gè)也許喜歡吃辣的，開始生活習(xí)慣不一樣，經(jīng)過磨合后越來越接近，所以互相融合是確保合資公司成功的關(guān)鍵。二是管理模式融合。每一個(gè)知名的企業(yè)都有自己的管理風(fēng)格和特點(diǎn)，合資企業(yè)一般是兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)的混合體，管理模式因企業(yè)規(guī)模、文化、性質(zhì)等不同而不同，沒有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，合資企業(yè)要拋開模式爭(zhēng)論，消化吸收和建立適合自己的管理模式，將雙方原有的管理模式融合好，才能有效避免矛盾和沖突。三是人際關(guān)系性格特點(diǎn)等其他方面的融合：（1）不熟悉到熟悉；（2）不適應(yīng)到適應(yīng)；（3）不習(xí)慣到習(xí)慣；（4）建立新的工作關(guān)系和人際關(guān)系。
3．溝通
溝通是消除猜疑和減少障礙的最有效方法。由于文化的差異，合資雙方遇到分歧是正常的、必然的，如果雙方不及時(shí)溝通，容易引發(fā)猜疑和缺乏信任，積累下去必然導(dǎo)致難以彌補(bǔ)的分歧和合資的穩(wěn)定。解決和化解分歧最有效的方法是溝通，通過共同了解彼此的立場(chǎng)，然后求同存異，逐步化解和解決分歧，達(dá)成共識(shí)。要及時(shí)解決合作過程中哪怕最微小的分歧，通過溝通將分歧和矛盾解決在萌芽狀態(tài)。
4．求同
先求同存異，然后存同去異。合資雙方首先要尋找共同點(diǎn)，多找共同點(diǎn)，求大同存小異，然后再逐步減少差異。就像夫妻雙方不能一直同床異夢(mèng)，那樣遲早要離婚的。
5．引導(dǎo)
共同利益是合資公司的根本，資產(chǎn)保值增值是股東雙方的利益根本。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，要把雙方的注意力引導(dǎo)到企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上來，要盡量避免權(quán)力和短期的利益矛盾，在任何時(shí)期都要確保目標(biāo)的一致性。
二、要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用，奠定CFO的獨(dú)特地位
1．提高財(cái)務(wù)管理在公司的地位和影響力
先有作為然后有地位，要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的管理和監(jiān)督作用，提高財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位。首先要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程的作用，財(cái)務(wù)管理及財(cái)務(wù)人員的地位是干出來的。
財(cái)務(wù)人員的影響力不能只限于財(cái)務(wù)內(nèi)部，要影響到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從企業(yè)最微小的前沿到高層決策，都要借助財(cái)務(wù)的參與和貢獻(xiàn)。
2．樹立財(cái)務(wù)信息、監(jiān)督、建議的權(quán)威
財(cái)務(wù)管理的第一職能是提供財(cái)務(wù)信息和會(huì)計(jì)核算，財(cái)務(wù)信息是否及時(shí)準(zhǔn)確、財(cái)務(wù)建議是否有利于企業(yè)正確決策、財(cái)務(wù)監(jiān)督是否準(zhǔn)確有效，是樹立財(cái)務(wù)權(quán)威、體現(xiàn)財(cái)務(wù)水平的最好方式，只有財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量、財(cái)務(wù)管理參與決策和監(jiān)督的質(zhì)量讓公司上下認(rèn)可和信服，公司才能對(duì)財(cái)務(wù)管理有信心，然后財(cái)務(wù)才有威信。
3．發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的參謀、指導(dǎo)作用和決策作用
財(cái)務(wù)管理要有前瞻性，只有超前認(rèn)識(shí)、超前反映、超前預(yù)測(cè)，才能發(fā)揮對(duì)企業(yè)管理、決策的參謀和監(jiān)督作用。財(cái)務(wù)管理的第二職能是管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)要通過財(cái)務(wù)信息分析對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)狀況趨勢(shì)進(jìn)行超前分析預(yù)測(cè)、超前反映，從而幫助企業(yè)超前決策。
4．全方位全過程延伸財(cái)務(wù)管理
財(cái)務(wù)的管理對(duì)象是資金和物質(zhì)，資金和物質(zhì)存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)地方和各個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)通過管錢、管物，最有效的配置企業(yè)控制的各種資源（內(nèi)外部資源），追求最大的經(jīng)濟(jì)效益，從而將財(cái)務(wù)管理延伸到各個(gè)地方及各個(gè)環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全過程的管理和監(jiān)督。
三、要學(xué)會(huì)管理的藝術(shù)，以柔性處理嚴(yán)謹(jǐn)剛性的工作
財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的工作，原則性強(qiáng)靈活性差，由于合資公司的特殊性，CFO學(xué)會(huì)和掌握管理的藝術(shù)，會(huì)在管理工作中起到作用，從而化解矛盾，有利于工作的開展。
1．公平公正，贏得尊敬
公平公正才能有威信。合資公司人員組成豐富復(fù)雜，有來自于股東雙方的人員以及招聘進(jìn)入的人員。無論是作為哪一方股東派出的CFO，在處理公司業(yè)務(wù)上，不能摻雜原母公司的情感，要對(duì)企業(yè)員工一視同仁，公平公正處理一切涉及員工利益的事項(xiàng)，贏得大家的尊敬。
2．關(guān)心員工，贏得人心
員工的支持是事業(yè)的基礎(chǔ)，完成目標(biāo)要靠團(tuán)隊(duì)的力量。凝聚團(tuán)隊(duì)的最有效辦法就是關(guān)心你的下屬，從生活上、工作上、事業(yè)發(fā)展上真心的關(guān)心他們，激發(fā)他們的熱情和斗志，從而贏得人心，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
3．思路超前，引領(lǐng)方向
作為一個(gè)企業(yè)的CFO，領(lǐng)導(dǎo)著財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和參與公司重大決策，所以必須具備提前發(fā)現(xiàn)問題、提前估計(jì)問題、提前解決問題的能力。
4．把握時(shí)機(jī)，推進(jìn)管理
作為企業(yè)的CFO在推動(dòng)公司新的管理工作前，必須思考時(shí)機(jī)是否成熟。很多管理想法是正確的，愿望也是好的，但是推行的結(jié)果卻是失敗或無法達(dá)到預(yù)期的效果，很多情況下往往是時(shí)機(jī)的把握不當(dāng)。
5．凝聚共識(shí)，減少阻力
合資企業(yè)由于企業(yè)文化和管理理念的差異，在經(jīng)營(yíng)決策的過程中，管理層團(tuán)隊(duì)中往往會(huì)有不同的意見，CFO一定要在決策前充分發(fā)揮溝通、解釋和協(xié)調(diào)工作，合力越大越省力，要力爭(zhēng)讓所有參與決策的人形成共識(shí)，意見一致將會(huì)大大提高決策的執(zhí)行效率和效果。
6．剛?cè)嵯酀?jì)，柔能克剛；以剛對(duì)剛，兩敗俱傷
為了達(dá)成目標(biāo)，該硬的要硬，該軟的要軟，原則問題硬到底，方式方法好商量。作為合資企業(yè)的CFO，不能損害任何一方股東的利益，同時(shí)要執(zhí)行國(guó)家的財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，當(dāng)合資公司經(jīng)營(yíng)中損害一方股東利益或者違反國(guó)家法律法規(guī)時(shí)，要堅(jiān)持原則，但在實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)的方法方式上可以柔性處理。
四、要抓好財(cái)務(wù)管理的核心—資源配置
1．計(jì)劃是靈魂
現(xiàn)在大企業(yè)都會(huì)制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，這些計(jì)劃的制定就是企業(yè)資源的配置計(jì)劃。財(cái)務(wù)預(yù)算就是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資源配置計(jì)劃以資金化形式的體現(xiàn)，合資企業(yè)的CFO要以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，以資金計(jì)劃為手段，提高各項(xiàng)計(jì)劃準(zhǔn)確率，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算、資金計(jì)劃緊密銜接，提高各項(xiàng)資源的周轉(zhuǎn)效率，最終提高資金周轉(zhuǎn)率和企業(yè)的投資回報(bào)。
2．資金是血液
一個(gè)企業(yè)的資金分布和資金周轉(zhuǎn)能反映出企業(yè)的健康水平。資金既是財(cái)務(wù)管理的對(duì)象，也是財(cái)務(wù)管理的手段，緊緊抓住資金管理這個(gè)重點(diǎn)，在保障資金安全前提下提高資金使用和周轉(zhuǎn)效率，最終會(huì)提高企業(yè)的投資回報(bào)。
3．存貨是核心
大部分的CFO習(xí)慣性地重點(diǎn)關(guān)注資金，其實(shí)以實(shí)物形式存在的存貨往往是企業(yè)占用的最大分額的資產(chǎn)，如何有效管理好這部分資產(chǎn)才是企業(yè)的核心。存貨的數(shù)量是否合理、結(jié)構(gòu)是否匹配關(guān)系到企業(yè)資源的配置效果，存貨周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)資源分配效率的重要標(biāo)志。一個(gè)企業(yè)管理的好壞，往往看看該企業(yè)的存貨就知道了，一個(gè)管理不好的公司往往是存貨數(shù)量很大，而可供銷售的產(chǎn)品卻很少。
4．成本是重點(diǎn)
作為企業(yè)的CFO，從內(nèi)部管理上來說，控制和降低成本是重要的任務(wù)之一，正是由于企業(yè)不斷地追求降低成本，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造企業(yè)效益，才使得很多原本高昂的產(chǎn)品惠及廣大的消費(fèi)者。一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在質(zhì)量和價(jià)格上，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品成本的高低很大程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
5．制度是保證
企業(yè)是以一個(gè)組織形式存在的，而一個(gè)良好的組織要靠完善的制度來保證其運(yùn)轉(zhuǎn)。作為CFO側(cè)重于內(nèi)部管理的職責(zé)，建立完善的財(cái)務(wù)制度及內(nèi)部控制體系，進(jìn)而通過強(qiáng)化執(zhí)行來保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
根據(jù)在合資管理經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為合資公司順利發(fā)展和能否取得成功的關(guān)鍵在于：“利益是根本，互信是基礎(chǔ)，理解是關(guān)鍵，融合要漸進(jìn)，優(yōu)勢(shì)要保持”。
