當(dāng)今中國企業(yè)與資本市場一樣日益全球化，在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與管理模式更緊密結(jié)合和優(yōu)化方面，CFO正日益處于推動及領(lǐng)導(dǎo)地位從而發(fā)揮積極作用。本文以選取價值管理、風(fēng)險管理和流程化管理三個角度，穿插部分實例，探討中國—東盟自貿(mào)區(qū)環(huán)境下首席財務(wù)官的思想與作為，使之更有效地助力于企業(yè)提升核心競爭力，促進(jìn)長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、首席財務(wù)官的職能演變及發(fā)展趨勢
對于正努力融入世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中活躍一員的廣西，要深入思考“中國—東盟自由貿(mào)易區(qū)環(huán)境下的首席財務(wù)官的思想與作為”問題，必然需要以放眼世界的眼光去思索，通過打開的視野發(fā)現(xiàn)全球CFO發(fā)生的演變及未來的趨勢，從而思考和挖掘廣西企業(yè)首席財務(wù)官的未來建設(shè)規(guī)劃，即與廣西經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的CFO的思想與作為。
（一）CFO的職責(zé)因世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而面臨巨大的挑戰(zhàn)
20世紀(jì)80年代初在美國企業(yè)出現(xiàn)CFO，當(dāng)時的角色是會計總管和技術(shù)專家，其職能領(lǐng)域十分狹窄，只要關(guān)注公司財務(wù)報表和資本結(jié)構(gòu)即可，不過這一傳統(tǒng)職能模式已經(jīng)是十年前甚或更早之前的事情，90年代CFO即開始處于轉(zhuǎn)型期，近10年來更是發(fā)生了很大變化，這些變化主要來自于：機(jī)構(gòu)投資者實力雄厚，CFO需要成為公司與股東溝通之中樞；地球成為一個村落，經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營、物流系統(tǒng)、現(xiàn)金管理、資本運作也隨同全球化，企業(yè)發(fā)展與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依賴度增強(qiáng)；IT技術(shù)進(jìn)步，提高了財務(wù)管理的效率，使財務(wù)外包服務(wù)、集中服務(wù)流行起來；發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)增長放緩，新興市場充滿活力等等這些變化，都使CFO的職責(zé)面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。
（二）CFO的職業(yè)重心與其所處發(fā)展的環(huán)境和階段密切相關(guān)
全球范圍內(nèi)林林總總的企業(yè)，其發(fā)展速度快慢和家底積累厚薄不一，不同形勢不同時期下的企業(yè)CFO其工作重心有所不同。比如美國本土的CFO大都認(rèn)為，由于企業(yè)成本已經(jīng)降至最低，他們的壓力主要集中于為公司尋求進(jìn)一步的發(fā)展良機(jī)及其相應(yīng)的財務(wù)問題上，因此他們在設(shè)計和實施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮著極其重要的作用；發(fā)展中國家，特別在東南亞諸國，仍將追求營業(yè)收入增長視為當(dāng)前本能?？梢娨骄緾FO的思想與作為以及配套的CFO建設(shè)規(guī)劃課題，在放眼世界趨勢發(fā)展的同時還需要與其所處國家、所處發(fā)展階段、所處企業(yè)環(huán)境相關(guān)聯(lián)。
（三）CFO的地位隨著其在企業(yè)所發(fā)揮的作用發(fā)生重大改變
在過去幾年中，CFO角色的演變速度突然加快，很多公司紛紛取消了COO(首席運營官)這一職位。由美國國家經(jīng)濟(jì)研究局曾發(fā)布的一份針對300家美國上市公司的研究表明，僅在過去的1986到1999年間，就有20％的公司取消了COO這一職位，主要原因就是COO職責(zé)的扁平化和CFO的成長加快，越來越多的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理開始直接向CEO匯報，許多COO的管理職能被委派給了CFO，同時，CFO們也逐漸認(rèn)識到自己在公司管理團(tuán)隊中的重要性，逐漸學(xué)會并熟練運用其綜合管理職能來發(fā)揮更寬廣的作用；處于領(lǐng)導(dǎo)地位的CFO甚至不再僅僅是業(yè)務(wù)伙伴，而成為積極主動、富于創(chuàng)新、獨立自主的變革推動者。
由于主流趨勢上風(fēng)險控制、全球化進(jìn)程、IT信息變革這三個“龐然大物”的出現(xiàn)，21世紀(jì)將是CFO充分發(fā)揮作用的時期，CFO將成為“公司未來的建筑師”、“企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計者”、“CEO的決策搭檔”。
二、首席財務(wù)官的變革使命及推動重點
從上述演變不難看出，CFO正面臨著角色定位的轉(zhuǎn)換與職業(yè)發(fā)展的拓寬，尤其當(dāng)前全球化趨勢、薩班斯法案和IT革命浪潮這三大主流環(huán)境下，CFO更需要順應(yīng)而為，在企業(yè)承擔(dān)變革使命并充當(dāng)強(qiáng)力變革的推手，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
（一）變革使命一：關(guān)注價值管理，推動建立基于EVA的價值管理體系
美國管理之父彼得·德魯克說過：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面……EVA是創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在”。今天，我們對EVA這個定義已經(jīng)不再陌生，尤其是國資委于2009年10月16日發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，并又于2009年12月28日發(fā)布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》）以來，要求中央企業(yè)于2010年1月1日起開始實施經(jīng)濟(jì)增加值考核。至此，經(jīng)濟(jì)增加值，即EVA的“身影”開始在國內(nèi)“活躍”開來。
1．強(qiáng)化考核導(dǎo)向運用
中國聯(lián)通自2009年末起，已經(jīng)有意識地運用考核杠桿引導(dǎo)分、子公司關(guān)注EVA，并且從近三年的推進(jìn)力度看，呈逐年增強(qiáng)之勢：2009年僅為百分制外的加分指標(biāo)，而且設(shè)定加分上限值，不達(dá)標(biāo)不改善最多也就是不得加1分；2010年直接納入百分制內(nèi)，并且分值區(qū)間上升至10分；2011年則結(jié)合兩年運用來看，認(rèn)為應(yīng)該從EVA的驅(qū)動因素著手，倡導(dǎo)從日常經(jīng)營管理即源頭切實關(guān)注EVA的改善過程與障礙，強(qiáng)調(diào)與其相關(guān)細(xì)化指標(biāo)和行為的規(guī)范性及有效性，并輔之于必要的控制與約束。
2．注重理念宣貫滲透
EVA的核心思想：注重資本成本、鼓勵價值創(chuàng)造、突出主業(yè)經(jīng)營、提高資金使用效率、兼顧出資人與經(jīng)營者的利益。這種思想下，就要求企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個崗位都能做到關(guān)注效益、關(guān)注價值，尤其是各級單位的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。因此打造企業(yè)內(nèi)部的“EVA文化”十分關(guān)鍵。
3．構(gòu)建價值管理體系
EVA作為一項綜合衡量指標(biāo)，比通常意義上的收入、利潤指標(biāo)更難把握，因為它蘊(yùn)含于企業(yè)的日常經(jīng)營管理各角落。因此，如果CFO僅將以往關(guān)注收入、利潤指標(biāo)的力度如法炮制于EVA指標(biāo)上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的，事實上，EVA本身所特有的追求企業(yè)價值及股東價值最大化的內(nèi)涵，不得不促使CFO們將更多地精力投入到那些影響企業(yè)發(fā)展的長期化、體系化的經(jīng)營與管理中。換言之，基于價值的管理（value based management，VBM）已經(jīng)成為CFO應(yīng)具備的財務(wù)理念和管理技能。每個崗位、每個部門都能有EVA價值管理意識并轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的管理行動，并不是件容易的事，這一方面需要企業(yè)CEO有決心，另一方面也需要CEO的親密搭檔CFO為其規(guī)劃設(shè)計出一套可行的價值管理體系。
4．探索價值鏈管理模式
著手探索打破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，將日常的經(jīng)營管理從簡單化且表顯化的行為優(yōu)化為與價值更相關(guān)的經(jīng)營模式上來，即將價值管理貫穿到企業(yè)的每個經(jīng)營單元，傳統(tǒng)模式中，企業(yè)的經(jīng)營管理責(zé)任只是圍繞企業(yè)的傳統(tǒng)指標(biāo)展開，主要特點歸納有三：一是主要業(yè)務(wù)流程是傳統(tǒng)工作線上的流轉(zhuǎn)，只要確保工作能運轉(zhuǎn)就OK了；二是由于一切的經(jīng)營管理行為都只是沖著預(yù)設(shè)的收入利潤等預(yù)算目標(biāo)，因此各責(zé)任中心的管理相對靜態(tài)、也沒有過多地關(guān)注每個環(huán)節(jié)的周期性規(guī)律及配套的管理問題；三是這種模式下的目標(biāo)和結(jié)果都仍是傳統(tǒng)CFO面對的財務(wù)報表，CFO的職業(yè)拓寬性及作用發(fā)揮受限。
（二）變革使命二：關(guān)注風(fēng)險管理，健全有效風(fēng)險防范和內(nèi)控建設(shè)體系
美國國會于2002年7月25日公布《薩班斯一奧克斯利法案》，其404條款將目標(biāo)鎖定在所有在美國上市的企業(yè)。該條款規(guī)定：在美上市企業(yè)必須保證公司管理層建立和維護(hù)內(nèi)部控制系統(tǒng)及相應(yīng)控制程序充分有效的責(zé)任體系，同時提供管理層最近財年對內(nèi)部控制體系及控制程序有效性的證明及內(nèi)控機(jī)制評價報告。
2008年6月28日，中國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求中國企業(yè)自2009年7月1日起開始按規(guī)范施行。2010年4月26日，五部委又聯(lián)合并發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，并規(guī)定了明確的實施進(jìn)度表：2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行；2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。
可見，中外“薩班斯”的不期而至，對中國企業(yè)的完整考驗已以銳不可檔之勢沖擊而來。為此，自2005年末開始，中國聯(lián)通即著手內(nèi)控建設(shè)，經(jīng)過6年多的摸索、實踐，已逐步建立健全了內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系。以下筆者重點結(jié)合中國聯(lián)通內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險管理過程中，歸納幾點與CFO在風(fēng)險管理方面應(yīng)發(fā)揮助力作用的思想與作為。
1．梳理風(fēng)險，找方向抓重點
企業(yè)在抓內(nèi)控建設(shè)過程中，如果不事先進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險評估，找著那些影響企業(yè)的重大風(fēng)險并描述出來，那企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)很有可能只是一個“浮于面上的殼”，其生命力不會長遠(yuǎn)。
2．精心組織，抓規(guī)劃促落實
任何工作項目的開展與實施都需要有一個良好的策劃，企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)需要有一個良好的組織，需要一支專業(yè)團(tuán)隊，通過共同仔細(xì)的研究從而制定具體實施辦法和實施步驟，以高效地指導(dǎo)和主導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的建立與實施。
3．強(qiáng)化IT協(xié)同，支撐自動控制
在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，IT支撐的作用已毋庸質(zhì)疑，因此有條件的企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范時應(yīng)適當(dāng)?shù)乜紤]用IT信息化管理的手段加以輔助和定格，進(jìn)一步提高企業(yè)管理的規(guī)范化程度和精細(xì)化程度，以促進(jìn)管理流程與內(nèi)部控制的“高效”協(xié)同。
4．鍛造隊伍，持續(xù)狠抓維護(hù)
培養(yǎng)內(nèi)部控制、風(fēng)險管理專業(yè)人才，是企業(yè)內(nèi)控規(guī)范與體系構(gòu)建的一項重要任務(wù)，在內(nèi)控建設(shè)推廣的各個階段中，企業(yè)應(yīng)注重對各級員工的培訓(xùn)和人才積累。據(jù)不完全統(tǒng)計，歷時近兩年的整個內(nèi)控建設(shè)初期，中國聯(lián)通組織直接接受培訓(xùn)的人員超過5000人次，間接培訓(xùn)近萬人次。通過分級培訓(xùn)與傳導(dǎo)，使得越來越多的人逐步掌握內(nèi)控管理技術(shù)，自覺地在公司內(nèi)部管理中發(fā)揮作用。
5．機(jī)制聯(lián)動，形式推動實質(zhì)
內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險管理有別于企業(yè)原來的任何一項制度建設(shè)，具有全面性和體系化的特點，如果沒有一定形式的表現(xiàn)與強(qiáng)化，內(nèi)控建設(shè)的實質(zhì)將很難充分體現(xiàn)。企業(yè)的CFO在推行時，必要的一些形式雖然看似細(xì)枝末節(jié)，但其作用卻因精細(xì)而發(fā)揮。比如說：CFO有必要推動將內(nèi)控建設(shè)列入“一把手工程”；定期組織例會，尤其是建設(shè)初期一把手參會，以勢造勢；內(nèi)控設(shè)計集中閉關(guān)操練；組織內(nèi)控考試、評比；設(shè)計統(tǒng)一的評審模板并使之規(guī)范化；交叉檢查回頭看，建立第三方獨立的內(nèi)部評審機(jī)制；納入績效考評形成各級約束機(jī)制等等，這些形式在這一變革管理中十分管用，因為有了好的開端與持續(xù)，CFO希望推動的內(nèi)控就會更真實長效。
（三）變革使命三：關(guān)注流程再造，建立適應(yīng)流程化管理的IT平臺體系
“企業(yè)再造之父”的邁克爾·哈默于1990年首次提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的概念：以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大價值和更多顧客滿意度為最終目標(biāo)去改造流程從而提高企業(yè)競爭力為目的的變革。為達(dá)成這一目標(biāo)，企業(yè)需要像樹的成長一般，根基要牢并總能發(fā)揮源源不斷輸送養(yǎng)分的作用，而樹的根基本身細(xì)繁性就仿如企業(yè)內(nèi)部管理流程體系，要想實現(xiàn)枝繁葉茂，需要內(nèi)部管理流程體系作用強(qiáng)效。
眾所周知，組織、業(yè)務(wù)、流程、制度、系統(tǒng)、文化是公司內(nèi)部管理的基本要素，而流程這一要素可以說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，任何策略遠(yuǎn)景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程。以下以中國聯(lián)通借助ERP項目推進(jìn)探索進(jìn)程，談幾點與CFO思想與作為的相關(guān)思考。
1．準(zhǔn)確分析成因，尋求優(yōu)化
企業(yè)發(fā)展日新月異，一些構(gòu)成經(jīng)營和管理基礎(chǔ)的規(guī)則都已是過去時，如果不求改進(jìn)，就不能使其擺脫沉沒的命運。企業(yè)的CFO及其管轄的“嫡系部門”財務(wù)部，在企業(yè)中屬于綜合信息集成最多的機(jī)構(gòu)，天然存在對數(shù)據(jù)對過程的敏感性和聯(lián)想性，且從不缺乏“過程良好將為結(jié)果良好奠定堅實基礎(chǔ)”的理念，因此筆者認(rèn)為CFO肩負(fù)著推動流程再造的責(zé)任。
2．設(shè)計再造體系，突出主線
流程的整體設(shè)計需要以“客戶為導(dǎo)向，公司為整體，戰(zhàn)略和價值提升為目標(biāo)”，公司的流程看似繁多，但實質(zhì)上仍可按一定核心要點歸類，因此CFO有必要做好組織相關(guān)部門和團(tuán)隊探索和研究再造體系框架的任務(wù)。
3．運用平臺管控，固化支撐
有了思路、有了體系仍是不夠的，我們需要載體。流程再造的目的是實現(xiàn)重大改進(jìn)，它必須擺脫傳統(tǒng)思想和組織界限的束縛，它涉及的面應(yīng)當(dāng)寬一點，且應(yīng)能實現(xiàn)適應(yīng)跨越多個職能多個部門，它應(yīng)當(dāng)是利用信息技術(shù)創(chuàng)造的一個新流程管理。中國聯(lián)通在探索流程化管理模式中，經(jīng)過論證與實踐，選定了ERP作為流程化管理落地的載體。通過實施ERP，整合公司內(nèi)部管理資源，建立以“業(yè)務(wù)為驅(qū)動、流程為導(dǎo)向”，集業(yè)務(wù)處理與會計核算、信息歸集與共享、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制、組織與崗位職責(zé)定位為一體的全新管理模式，從而推動公司內(nèi)部管理資源的全面整合，提高公司的運營效率，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
三、首席財務(wù)官的思想高度及作為修煉
綜上所述，筆者以CFO面臨形勢及發(fā)展趨勢展開，從三個變革重點來闡述本文所提出的“承擔(dān)變革使命、助創(chuàng)企業(yè)價值”這一觀點。筆者作為廣西會計人之一，增強(qiáng)學(xué)習(xí)研究是動力，而同時作為實務(wù)領(lǐng)域中的一員，注重實操是本性，因此本文以“虛實結(jié)合”的方式，通過自身所服務(wù)企業(yè)的若干實踐來開展相關(guān)性的思考和探究，以下筆者再試著將上述所提三個變革使命串起來，以進(jìn)一步挖掘其關(guān)聯(lián)性。
正如“薩班斯”、“全球化”、“信息革命”這三個龐然大物接踵而來對中國企業(yè)的沖擊一樣，強(qiáng)大強(qiáng)力又密不可分，而筆者選取應(yīng)對的三個關(guān)注角度，實質(zhì)上也是息息相關(guān)且互相作用：任何企業(yè)要適應(yīng)全球化或經(jīng)濟(jì)一體化趨勢，都需要注重“企業(yè)價值”，而企業(yè)價值創(chuàng)造能力，關(guān)乎方方面面，其中打造軟實力，即提升企業(yè)核心競爭力的各種途徑——這包括本文提到的價值管理、風(fēng)險管理、流程化管理，是潮流也是趨勢，都值得企業(yè)的CFO們認(rèn)真思考。隨著東盟自貿(mào)區(qū)啟動后，日益明顯的區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展形勢，促使著廣西的企業(yè)不斷求新求變，中國—東盟環(huán)境下的廣西企業(yè)CFO順勢而為，統(tǒng)籌考慮自身的修為和發(fā)展問題勢在必行，以下筆者結(jié)合上述觀點試著歸納幾點建議供參考。
（一）用發(fā)展的眼光看問題
在經(jīng)濟(jì)日趨一體化發(fā)展的今天，環(huán)境產(chǎn)生生產(chǎn)力，環(huán)境就是生產(chǎn)力，環(huán)境即是發(fā)展的生命線，當(dāng)前企業(yè)越來越需要那些能發(fā)揮決策支持的CFO，如果企業(yè)的CFO仍然只是將自身的目光投向近處，那只會“固步自封”、“畫地為牢”。
（二）采用先進(jìn)理念和工具
任何作用的發(fā)揮都是需要有思想思維和配套表現(xiàn)形式的，在CFO決心做好與時俱進(jìn)的準(zhǔn)備前，如果缺乏不斷學(xué)習(xí)研究先進(jìn)理念和采用先進(jìn)管理工具引用的前提，CFO想要發(fā)揮強(qiáng)有力作用仍然會“力不從心”。學(xué)會站在“巨人”的肩膀上思維和作為是相對簡行的方式，一般情況下，先進(jìn)的理念和先進(jìn)的管理工具基本上都相對研究充分且總體符合發(fā)展趨勢，因此認(rèn)真學(xué)習(xí)挖掘其與企業(yè)實際可結(jié)合的精華和關(guān)鍵點，勢必事半功倍。
（三）提高溝通與推動能力
CFO在企業(yè)中是一個重要人物，但卻不是唯一的重要人物，因此CFO應(yīng)不斷提升其“上下左右”、“內(nèi)在外在”的溝通協(xié)調(diào)能力，這將有利于自我主張的落地與落實，若CFO在推行先進(jìn)理念和先進(jìn)管理工具時，只是“孤軍奮戰(zhàn)”，那將無法最終成事或達(dá)成效果不佳。
