資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)的必需資源，是企業(yè)生存的血液，也是維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)最基本、最關(guān)鍵的要素之一。但是，如何對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行有效管理？在這方面眾多企業(yè)依然有很多不足之處，管道施工企業(yè)亦然。筆者從管道施工企業(yè)的敘述出發(fā)，針對(duì)這類企業(yè)在資金管理等相關(guān)方面遇到的問(wèn)題進(jìn)行歸納，分析其中的原因，并試圖總結(jié)性地提出一些有效對(duì)策，供大家參考。
一、管道施工企業(yè)資金管理的概述
（一）管道施工企業(yè)的概念
施工企業(yè)又稱建筑企業(yè)，指依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算，從事建筑商品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，具有法人地位的經(jīng)濟(jì)組織。它包括建筑公司、設(shè)備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎(chǔ)工程公司、土石方工程公司、機(jī)械施工公司等。
其中，管道施工企業(yè)則是具有項(xiàng)目地域跨度大，分布范圍廣，施工周期長(zhǎng)，前期資金投入量大，資金管理難度大的特點(diǎn)。尤其在當(dāng)下形勢(shì)下，管道施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)空間愈來(lái)愈小，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生產(chǎn)、謀發(fā)展，資金管控能力的強(qiáng)化以及資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也成了必經(jīng)之路。
（二）資金管理的概念及意義
作為財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，資金管理包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理和專項(xiàng)資金管理。對(duì)管道施工企業(yè)而言，資金管理的主要目的則是：組織資金供應(yīng)，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不間斷地進(jìn)行；不斷提高資金利用效率，節(jié)約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。
二、管道施工企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題
在資金分散管理的模式下，管道施工企業(yè)的資金基本都是由各項(xiàng)目自行收支、管理。
因此，就容易出現(xiàn)一些弊端，可以從企業(yè)內(nèi)外部因素分開來(lái)談。
（一）企業(yè)外部因素造成的問(wèn)題
1．工程拖欠款現(xiàn)象嚴(yán)重，調(diào)控難度大
雖然企業(yè)被拖欠款項(xiàng)現(xiàn)象在實(shí)際生活中頗為常見(jiàn)，但是長(zhǎng)此以往，容易給企業(yè)帶來(lái)惡性循環(huán)，不利于企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展。例如，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，目前墊資成了行業(yè)內(nèi)的一種普遍現(xiàn)象，即有的工程項(xiàng)目為了簽訂工程承包合同等等，為了搶占市場(chǎng)，作為優(yōu)惠條件，業(yè)主不支付或者少支付預(yù)付款，致使公司前期要墊付大量材料、租賃以及各種分包所需資金，有的工程項(xiàng)目墊資資金甚至超過(guò)50%。企業(yè)一旦為某項(xiàng)工程墊資，往往發(fā)展到最后都會(huì)身不由己，“泥潭深陷，無(wú)法自拔”，以免喪失之前墊款可能得到的收益等原因，不斷繼續(xù)墊資施工，而到最后一旦項(xiàng)目失敗，就會(huì)造成巨大虧損；或者完工后所墊款項(xiàng)也無(wú)法迅速返還，成為拖欠款。
對(duì)于業(yè)內(nèi)人士都比較清楚，因?yàn)橛兄暗膲|款，才容易產(chǎn)生后面所謂的“欠款”。而且，實(shí)際工程實(shí)施過(guò)程中，審批工程進(jìn)度款的程序也是十分繁瑣的，如此就容易造成工程進(jìn)度款項(xiàng)撥付不及時(shí)到位，使得拖欠現(xiàn)象更加嚴(yán)重，同時(shí)資金周轉(zhuǎn)緩慢，增大了資金的調(diào)控難度。
2．管道施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈
大環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致企業(yè)生存發(fā)展顯得尤為困難。目前，市場(chǎng)出現(xiàn)僧多粥少、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)象，部分施工企業(yè)為了達(dá)到目的不得不接受一些合同的不利條件，在很多方面（如工程價(jià)款結(jié)算、支付等），施工企業(yè)都沒(méi)有實(shí)際的發(fā)言權(quán)；同時(shí)，還有來(lái)自同行的互相價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)等等一系列外部環(huán)境擠壓之后，就容易造成管道施工企業(yè)資金日益緊張。
3．融資較為艱難、稅收負(fù)擔(dān)不輕松
緊跟著國(guó)家的宏觀調(diào)控政策，施工企業(yè)由于不屬于銀行重點(diǎn)扶持的行業(yè)，一般而言很難從銀行獲得資金支持，因此從銀行貸款顯得較為艱難。而且，即使有些是取得銀行貸款支持的企業(yè)，也是要符合諸多硬性條件的。例如，從銀行貸款需要企業(yè)能夠提供足額的房地產(chǎn)作抵押，而管道施工企業(yè)所處的行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，其特點(diǎn)是不需要大量的辦公經(jīng)營(yíng)用房地產(chǎn)，因而一定程度上無(wú)法實(shí)現(xiàn)持有足額的房地產(chǎn)以供貸款。
再看民間融資方面，由于國(guó)家禁止企業(yè)非法融資，因此即便民間資金充足卻也不能對(duì)民間進(jìn)行直接吸納資金。
融資不容易，那么稅收負(fù)擔(dān)如何？觀看近幾年，各地方稅務(wù)機(jī)關(guān)采取定率征稅和委托代扣代繳等方式，不斷加大對(duì)施工企業(yè)的稅收征管力度，這樣就使得管道施工企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)也在不斷增加。
（二）企業(yè)內(nèi)部因素造成的問(wèn)題
1．企業(yè)控制較為薄弱、管理力度不到位
前面提到資金分散管理的模式下，企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的控制力顯得較為薄弱，即企業(yè)無(wú)法掌握資金收支動(dòng)態(tài)及對(duì)收支活動(dòng)進(jìn)行管控，項(xiàng)目資金管理還停留在項(xiàng)目經(jīng)理“一支筆”的觀念上。企業(yè)自身監(jiān)督不到位，工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員也是屬于從屬地位，不容易在事前、事中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
2．內(nèi)部資金管理機(jī)制不完善
由于內(nèi)部控制缺乏強(qiáng)有力的約束手段和考核機(jī)制，同時(shí)受項(xiàng)目分散等客觀條件的影響，資金集中管理很難實(shí)現(xiàn)，公司也很難實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。
具體說(shuō)來(lái)，主要體現(xiàn)在管理的科學(xué)性，例如本應(yīng)按計(jì)劃進(jìn)行的施工，卻不能按進(jìn)度完成任務(wù)，這樣容易導(dǎo)致工程項(xiàng)目的固定成本增加，最終不僅沒(méi)有創(chuàng)造效益，反而還造成了虧損，使得企業(yè)資金損失慘重。
3．資金使用效率低
管道施工企業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，流動(dòng)頻繁以及高度分散。容易造成資金分散程度嚴(yán)重、管理無(wú)法統(tǒng)一。也就是說(shuō)，在資金分散管理的模式下，回收的工程款都匯到項(xiàng)目部開立的銀行賬戶，由項(xiàng)目部自行管理、支配，這些前文都有提及，這樣的后果往往是導(dǎo)致公司資金沉淀嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)緩慢，資金調(diào)控難度不斷加大。
三、實(shí)踐中得出的有效對(duì)策
根據(jù)管道施工企業(yè)在資金管理方面遇到的諸多問(wèn)題，以上列述了幾個(gè)較為典型的問(wèn)題。而在2008年開始，公司也按照管道局資金收支兩條線文件精神執(zhí)行了資金集中管理的方針。期間，公司大膽探索、勇于實(shí)踐，經(jīng)過(guò)幾年的不懈努力，如今已經(jīng)制定一套行之有效的資金集中管理模式和控制流程，并達(dá)到了較好的效果。
這些都是來(lái)源于實(shí)踐中的有效對(duì)策，主要?dú)w納為以下幾個(gè)方面。
1．完善管理制度，實(shí)現(xiàn)資金管理制度化、規(guī)范化、精細(xì)化
公司先后制定和完善了《資金管理辦法》、《應(yīng)收款項(xiàng)回收管理辦法》、《內(nèi)部結(jié)算管理辦法》、《內(nèi)部控制運(yùn)行評(píng)價(jià)考核管理暫行辦法》、《全面預(yù)算管理辦法》等文件，使公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)一步規(guī)范，內(nèi)控制度得到有效執(zhí)行，財(cái)務(wù)資金管理和會(huì)計(jì)核算水平有了進(jìn)一步提高。
同時(shí)，財(cái)務(wù)部對(duì)各項(xiàng)目部資金計(jì)劃上報(bào)的及時(shí)性、資金計(jì)劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性進(jìn)行綜合考核，加強(qiáng)資金流量的計(jì)劃管理，完善考核制度。
2．優(yōu)化資金集中管理流程，提高資金計(jì)劃執(zhí)行率
公司在《機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)流程》、《項(xiàng)目管理手冊(cè)》里編入了資金計(jì)劃流程，細(xì)化了大額支付制度，形成了項(xiàng)目各部門上報(bào)-項(xiàng)目財(cái)務(wù)部匯總-項(xiàng)目經(jīng)理審批上報(bào)-公司審批的管理模式，并要求各級(jí)資金計(jì)劃要有相關(guān)責(zé)任人簽字，將計(jì)劃執(zhí)行情況與項(xiàng)目主要管理責(zé)任人的獎(jiǎng)金掛鉤，將資金計(jì)劃上報(bào)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和執(zhí)行情況與年終績(jī)效考核掛鉤，進(jìn)一步提高各項(xiàng)目參與資金集中管理的積極性和主動(dòng)性，有效提高了資金計(jì)劃執(zhí)行的準(zhǔn)確率。
3．加強(qiáng)賬戶管理，減少項(xiàng)目資金沉淀
公司對(duì)于新開工項(xiàng)目的開戶申請(qǐng)嚴(yán)格審批，并要求工程結(jié)束后及時(shí)銷戶，公司銀行賬戶由2008年的17個(gè)減少到目前的12個(gè)。同時(shí)公司還注重加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目銀行賬戶的監(jiān)管，規(guī)定每次撥付零星支出大項(xiàng)目不超過(guò)10萬(wàn)元，小項(xiàng)目不超過(guò)5萬(wàn)元，項(xiàng)目銀行賬戶資金每周末不能超過(guò)規(guī)定限額。
4．提高資金管控能力，防范資金風(fēng)險(xiǎn)
公司對(duì)項(xiàng)目所有資金統(tǒng)一管控、科學(xué)調(diào)配，明確劃分收入資金和支出資金的流動(dòng)，確保資金能夠安全、及時(shí)和足額的回籠并得到有效地運(yùn)用。堅(jiān)持“急事急辦，特事特辦”的原則，增強(qiáng)了實(shí)施物資集中采購(gòu)的能力，基本解決了大量重點(diǎn)工程項(xiàng)目前期墊款施工問(wèn)題。需要公司墊付資金的項(xiàng)目，必須向財(cái)務(wù)部遞交專項(xiàng)借款書面報(bào)告，詳細(xì)說(shuō)明墊付資金的單位名稱、付款用途、資金額度、墊付原因等，經(jīng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師、公司經(jīng)理批準(zhǔn)后，保證維持工程項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本用款，并要求專款專用，嚴(yán)禁串項(xiàng)使用。
5．以資金管理為手段，加強(qiáng)成本費(fèi)用管理
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，但在實(shí)際工作中，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，簽訂的合同價(jià)格較低，企業(yè)只能從降低自身施工成本角度爭(zhēng)取利潤(rùn)。公司注重加強(qiáng)費(fèi)用支出的事前控制，從而實(shí)現(xiàn)了加強(qiáng)施工成本費(fèi)用管理、提高盈利水平的目的。
例如，在撥付分包款時(shí)，依據(jù)的原則是：沒(méi)有合同不支付；沒(méi)有進(jìn)度不支付；沒(méi)有月份結(jié)算不支付，沒(méi)有發(fā)票不支付；沒(méi)有資金計(jì)劃不支付；沒(méi)有資金額度緩支付。也就是分包不結(jié)算未進(jìn)財(cái)務(wù)成本、不及時(shí)開具分包發(fā)票不予支付；對(duì)租賃、勞務(wù)采取按月結(jié)算、按月支付的管理辦法，真實(shí)反映了公司經(jīng)營(yíng)成本的狀況。
6．明確職責(zé)權(quán)限，嚴(yán)格審批流程
公司將“大額支付分級(jí)負(fù)責(zé)、授權(quán)審批”作為資金集中管理的基本原則之一，對(duì)各種款項(xiàng)的支付進(jìn)行了額度界定，進(jìn)一步規(guī)范了分級(jí)授權(quán)審批級(jí)次。公司規(guī)定大額支付由項(xiàng)目經(jīng)辦人、項(xiàng)目業(yè)務(wù)人員及項(xiàng)目經(jīng)理簽字后傳真到公司財(cái)務(wù)部，根據(jù)職責(zé)分工，待公司各部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師簽字后從公司本部統(tǒng)一支付。同時(shí)根據(jù)各部門審批需要，財(cái)務(wù)部明確了分包款、租賃款、材料款、運(yùn)費(fèi)、稅款、補(bǔ)償費(fèi)、補(bǔ)助費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、住宿費(fèi)、其他費(fèi)用的大額支付備注說(shuō)明及所需附件，提高了資金審批效率。
