目前中國國內(nèi)的ERP系統(tǒng)應用中，能夠按期、按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成占10%～20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%～40%；失敗的卻占50%。我國擁有近15000家大中型企業(yè)和1000萬家小型企業(yè)，有大批的企業(yè)需要在市場環(huán)境下實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，依托ERP管理思想與工具帶動企業(yè)的健康發(fā)展。以下將對中國企業(yè)在ERP實施過程中存在的問題進行分析，并以中國聯(lián)通的ERP項目實施為例，提出相應的解決措施。
一、國內(nèi)ERP實施現(xiàn)狀及原因分析
中國的ERP應用目前仍處于培育階段，市場不成熟，企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)理念正在建立，在這一過渡階段，整個ERP行業(yè)應用問題比較復雜，尤其是不同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營重點與關鍵點卻有著很大的不同，使得ERP在應用中所表現(xiàn)出的直接效能與價值有很大的差異。
（一）理解誤區(qū)影響實施效果
不正確的理解往往影響實施的效果，造成投資與收效的不匹配。目前國內(nèi)企業(yè)對ERP的理解誤區(qū)主要有以下幾個方面。
1．過分放大ERP的作用
許多國內(nèi)企業(yè)把ERP當作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥”，有些企業(yè)領導和管理人員只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP的實質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。殊不知，上ERP，管理是根本，必須完成管理思想的蛻變和業(yè)務流程的再造，ERP才能真正發(fā)揮出效用，盲目上馬只會讓企業(yè)和員工無所適從，投資巨大卻造成更大的混亂。
2．誤解縮小ERP的作用
不少企業(yè)領導將ERP當做是賬務處理的工具，認為上ERP是財務部門的事。更有些員工認為，上了ERP，就把財務的工作轉移到業(yè)務部門去做了，為此抱怨連連。如果企業(yè)領導和員工不能充分理解ERP的核心思想，不明白實施ERP是企業(yè)解決資源最優(yōu)配置，追求降低成本，提高競爭優(yōu)勢的一個過程，ERP就無法充分發(fā)揮其效用。
3．需求分析不到位
有些企業(yè)事前未能充分了解ERP的功能和作用，在不具備條件的情況下盲目引進，真到實際應用過程中才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品推薦與實際需求相去甚遠，要想改動程序設計則又是一筆不小的投資，于是企業(yè)只能被ERP牽著鼻子走，使用少部分模塊，以維持企業(yè)的正常運轉，該項目失敗也就在預料之中。
（二）傳統(tǒng)管理理念的桎梏影響實施效果
1．ERP對傳統(tǒng)意義上原始憑據(jù)的傳遞和審核是一大挑戰(zhàn)
基于國外企業(yè)的誠信原則，ERP信息傳遞對原始單據(jù)真實性、合規(guī)性的審核控制功能比較弱。中國企業(yè)卻存在大量的假合同、假發(fā)票、假報賬，所以中國企業(yè)內(nèi)部管理體系從來都具有嚴格的原始憑據(jù)審核機制，包括文件、合同、發(fā)票等原始單據(jù)的審核，還有當事人、證明人、預算管控人、部門負責人、公司負責人等等一系列復雜的簽批程序，原始憑據(jù)的審核要經(jīng)過數(shù)道關口才能最終完成財務入賬。在管理未完成優(yōu)化再造，各層級管理者的習慣未改變以前，ERP的安全性和真實性會受到普遍質(zhì)疑，而使其推廣效果大打折扣。
2．ERP對員工的整體素質(zhì)是一大挑戰(zhàn)
ERP實施的過程，將出現(xiàn)泛財務化和非財務化兩種趨勢，泛財務化是指大量的會計基礎工作由業(yè)務前端人員直接完成，非財務化是指原來財務部門人員需要更多的了解業(yè)務運作流程，工作時間原來大量集中在憑證審核、手工做賬、憑證裝訂等基礎工作，轉向業(yè)務風險控制，參與到公司的業(yè)務分析和決策中。這對公司人員的素質(zhì)是一個大挑戰(zhàn)。要求人員既要熟悉系統(tǒng)，也要熟悉流程，業(yè)務人員要懂財務知識，財務人員也要懂業(yè)務知識，這種知識和信息的融會貫通，需要有針對性地培訓，也需要熟悉和適應的過程。盡管絕大多數(shù)企業(yè)ERP系統(tǒng)上線前，供應商都會對操作人員進行使用培訓，但由于觀念未及時更新和基礎知識結構不完善等問題，培訓效果總是不盡人意，員工在實際應用中遇到不少問題難以解決，從而對ERP這一新生事物產(chǎn)生一定的畏難情緒。有的企業(yè)ERP項目已實施三五年，仍存在執(zhí)行不順暢、人員素質(zhì)低的現(xiàn)狀，導致ERP對管理的促進作用難以充分發(fā)揮。
3．ERP對審計和檢查是一大挑戰(zhàn)
大多數(shù)ERP系統(tǒng)上線使用以后，會計憑證不再能完整顯示借貸對應關系，明細賬不再打印，查賬變得更困難。賬務處理通過跨系統(tǒng)的信息無逢鏈接自動完成，如收入通過營收系統(tǒng)、成本通過庫存管理系統(tǒng)、合同通過合同管理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)等，基礎數(shù)據(jù)信息直接傳遞到財務核心系統(tǒng)進行自動賬務處理，加大了財務檢查、內(nèi)部審計等內(nèi)部檢查和中介審計、稅務檢查，國家審計等外部檢查的難度。一是對信息交互可信度的檢查，二是賬務處理正確性的檢查，這些對審計和檢查人員的素質(zhì)提出了更高的要求，目前，大多數(shù)企業(yè)上ERP后，內(nèi)部檢查和外部檢查人員基本是束手無策，使企業(yè)舞弊風險急劇上升。
（三）管理基礎的準備不足影響實施效果
1．基礎數(shù)據(jù)準備不足
ERP系統(tǒng)運行的基礎是具有準確和完整的基礎數(shù)據(jù)。然而，90%以上的企業(yè)存在基礎數(shù)據(jù)不能滿足要求的問題。有的企業(yè)ERP項目已經(jīng)實施10年，基礎數(shù)據(jù)的準備工作還未完成，一些ERP的模塊功能，由于沒有基礎數(shù)據(jù)的支撐無法運作，白白浪費了投資。由于缺乏MRP基礎，中國企業(yè)上ERP前的信息化基礎遠不如西方國家，基本上是在實施的過程中進行補課，帶動或彌補信息資源的基礎建設。如果不充分了解企業(yè)的信息化基礎而完全照搬國外經(jīng)驗上ERP，一次性實施大規(guī)模的投入，會給企業(yè)帶來經(jīng)營風險。
2．管理流程優(yōu)化不到位
ERP的上線使原先的一些業(yè)務運作發(fā)生了變化，需要有兩方面的調(diào)整適應，只有內(nèi)部管理流程與ERP的管理特點相適應，才能發(fā)揮大的效用。中國的企業(yè)，往往由于歷史的慣性，沉湎于傳統(tǒng)的管理方式，不主動去調(diào)整優(yōu)化流程，內(nèi)外部運作機制不健全，上了先進的管理系統(tǒng)反而增加手工的工作量，造成員工怨聲載道，致使項目無法推進。
（四）軟件開發(fā)商的支撐影響實施效果
1．靈活性與針對性不足
在中國上ERP的企業(yè)，總的來說都不缺錢，這些企業(yè)通常會找知名的軟件開發(fā)商合作。而知名的軟件開發(fā)商，出于其自身開發(fā)成本和收益的考慮，通常安全性、穩(wěn)定性、通用性強，而針對性和靈活性不足，在與其他系統(tǒng)的集成方面往往還有諸多限制。ERP行業(yè)應用問題比較復雜，每個行業(yè)都有自己的特性，在一個行業(yè)成功的ERP軟件開發(fā)商，并不能保證在其他行業(yè)能獲得成功，即便在同一行業(yè)里，不同的企業(yè)也有不同的管理特點，ERP項目的實施如果僅憑“拿來主義”盲目學習其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，或者盲目信任知名軟件供應商的產(chǎn)品，在實際運作中會出現(xiàn)許多不適用的地方。
2．多開發(fā)商協(xié)調(diào)不到位
由于軟件開發(fā)商們各有所長，企業(yè)通常同時會聘請幾個甚至十數(shù)個開發(fā)商進行不同系統(tǒng)的開發(fā)，形成大ERP的系統(tǒng)群。這些系統(tǒng)之間如何能順利實現(xiàn)流程的無縫對接和信息的共享，對上線企業(yè)來說是個大的考驗。大多數(shù)企業(yè)在上線之前缺乏全局性的分析評估，對軟件開發(fā)商之間工作組織協(xié)調(diào)不到位，對有可能發(fā)生的問題缺乏系統(tǒng)的認識和充分的預見，往往到上線后實際運用時才發(fā)現(xiàn)，設計整體結構無法滿足跨系統(tǒng)的業(yè)務需求，某一環(huán)節(jié)硬件配置與數(shù)據(jù)運算量不匹配，系統(tǒng)間接口對不上，跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞成功率低等等問題，導致系統(tǒng)崩潰，企業(yè)大面積地業(yè)務停頓，嚴重影響發(fā)展，影響決策者對ERP項目的信心。
二、中國聯(lián)通的ERP項目實施中相關問題解決方案介紹
2009開始，中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司（以下簡稱“中國聯(lián)通”）逐步從ERP核心系統(tǒng)上線，到外圍各子系統(tǒng)的逐個上線，一步步實現(xiàn)以企業(yè)門戶、核心生產(chǎn)系統(tǒng)以及支撐全業(yè)務運營管理的大ERP應用這三個層次的一體化信息集成平臺（下簡稱大ERP）。中國聯(lián)通的大ERP有三個特點。
（一）完整體現(xiàn)ERP的管理思想
中國聯(lián)通的ERP具有典型的中國特色：即以財務管理為起點。其中，ERP核心系統(tǒng)以會計核算為核心，突出會計核算和財務管理；各外圍專業(yè)子系統(tǒng)以專業(yè)和流程管理為核心，突出過程管理和風險控制，兩部分內(nèi)容形成互補，雖然無法像西方企業(yè)那些從MRP水到渠成地過渡到ERP，但是也能基本完整地體現(xiàn)ERP的管理思想：事前計劃和過程控制。
（二）信息集成度高
中國聯(lián)通的大ERP系統(tǒng)群包括一個核心組和九個子系統(tǒng)，成了一個龐大的業(yè)務管理一體化的綜合信息平臺。子系統(tǒng)與核心ERP系統(tǒng)之間通過先進的SOA技術平臺實現(xiàn)了流程的無縫對接和信息共享。
（三）外部擴展性強
中國聯(lián)通的ERP還搭建了企業(yè)統(tǒng)一的電子商務協(xié)同平臺，為將來更大范圍地實現(xiàn)公司內(nèi)部資源和外部合作商、供應商和客戶協(xié)同，實現(xiàn)信息快速和高度共享創(chuàng)造條件。
三、ERP項目在中國聯(lián)通實施的主要可選方法及措施
中國聯(lián)通在ERP項目的實施進程中，著重思考如何讓ERP充分發(fā)揮管理效益，其實施方案具有先進性，對解決中國企業(yè)普遍性的ERP實施問題具有較好的參考價值，主要的方法和措施有以下幾個。
（一）全面的需求規(guī)劃分析
中國聯(lián)通ERP項目從2008年開始規(guī)劃，需求分析分為兩大塊，一是針對ERP核心系統(tǒng)進行需求分析，二是大ERP各子系統(tǒng)的需求分析，前后一共用了兩年多的時間，參與需求分析的包括各業(yè)務部門、各省分支機構，信息化部門、聯(lián)通集成公司，并從外部聘請了惠普公司進行項目咨詢。調(diào)研人員深入基層，充分了解業(yè)務需求，形成各種分析報告。需求分析包含三個層面的內(nèi)容：
（1）業(yè)務流的需求分析。業(yè)務流需求是確保業(yè)務順利實施的基礎，是最先要滿足需求。（2）控制點需求分析?？刂泣c需求是在業(yè)務流順利執(zhí)行基礎上設置控制點，進行風險管控，是第二層次的需求。（3）決策分析需求。是在業(yè)務流順利執(zhí)行，風險點得以控制的基礎上，為決策提供信息支撐的需求，屬于第三層次的需求。
全面的需求分析，使ERP項目的上線變得目標明確，避免了“拿來主義”的盲目性，同時，通過投資與效果的充分評估，可以使管理層科學決策，并在上線的過程中加大推動力。
（二）完整的信息集成模型
中國聯(lián)通ERP項目實施建立了完整的規(guī)劃，整體上依照“核心系統(tǒng)＋專業(yè)系統(tǒng)”的設計思路，規(guī)劃了如下系統(tǒng)：ERP核心系統(tǒng)、工程項目管理系統(tǒng)（PMS）、采購管理系統(tǒng)、營銷物資管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、財務報賬系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)基本涵蓋中國聯(lián)通業(yè)務的各個方面。其中，核心系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)最根本的會計核算功能，而子系統(tǒng)則實現(xiàn)了過程管理和落實專業(yè)管理要求。用戶在不同子系統(tǒng)中實現(xiàn)信息的交叉共享，基本體驗到的中國聯(lián)通大ERP整體將如同一個系統(tǒng)，而不是割裂和分離的系統(tǒng)。各系統(tǒng)與ERP核心同步建設，共同構成了中國聯(lián)通完整的大ERP綜合管理平臺。
（三）統(tǒng)一的系統(tǒng)建設理念
1．設計理念的“四統(tǒng)一”
中國聯(lián)通的大ERP系統(tǒng)緊密圍繞“一個集團一副面孔”的系統(tǒng)建設理念，即通過系統(tǒng)界面風格統(tǒng)一、系統(tǒng)接口統(tǒng)一、主數(shù)據(jù)源統(tǒng)一以及業(yè)務流程連接統(tǒng)一。使用戶在不同子系統(tǒng)中實現(xiàn)信息的交叉共享，基本體驗到的中國聯(lián)通大ERP整體將如同一個系統(tǒng)，而不是割裂和分離的系統(tǒng)。
2．統(tǒng)一執(zhí)行兩個“七步驟“
中國聯(lián)通大ERP系統(tǒng)群中的各個子系統(tǒng)上線，在總體層面上看，遵循需求調(diào)研、方案制訂、系統(tǒng)開發(fā)、試點省試點、功能完善、全國性推廣、優(yōu)化升級七個步驟；在單個應用單位層面上看，遵循顧問進場、基礎數(shù)據(jù)整理、功能配置、應用培訓、系統(tǒng)割接、需求收集、優(yōu)化升級七個步驟，每個里程碑節(jié)點都有記錄有報告，問題處理全部有記錄可查詢，整個實施過程有條不紊。
（四）嚴密的過程控制
1．端到端整體流程實現(xiàn)
中國聯(lián)通的大ERP項目依據(jù)日常管理和業(yè)務模型，共歸納為7大端到端流程。其中：工程建設線、網(wǎng)絡運維線、市場營收線、日常運營線、人力資源管理線是五大橫向流程線，供應鏈和財務管理是兩個縱向流程線，大ERP系統(tǒng)群是按照專業(yè)線建設的，打破了部門間壁壘，注重端到端整體流程的實現(xiàn)，從全局角度考慮對業(yè)務支撐能力的實現(xiàn)。因此，中國聯(lián)通的大ERP承載了流程化管理要素，規(guī)范了企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務過程管理。
2．全業(yè)務流程優(yōu)化
中國聯(lián)通已于2006年完成了內(nèi)控項目的實施并通過了海外資本市場嚴格的檢驗，業(yè)務流程比較規(guī)范，經(jīng)過數(shù)年不斷優(yōu)化改進，中國聯(lián)通的內(nèi)部管理流程相對來說已經(jīng)比較成熟。但在ERP項目實施時，仍需組對全業(yè)務流程的進行優(yōu)化，優(yōu)化的重點是結合ERP的先進管理思想，在高度信息集成和業(yè)務和業(yè)務自動化的條件下重整業(yè)務流程和授權體系。
3．設置跨系統(tǒng)的控制點
中國聯(lián)通的大ERP是一個多系統(tǒng)的綜合信息管理平臺，具有先進的信息交互技術和跨系統(tǒng)的控制功能。為做好過程控制，中國聯(lián)通針對業(yè)務的特性，設置了幾十個跨系統(tǒng)的控制點。這些控制點的設置，不但解脫了人工控制，更嚴于人工控制，使整個公司的運營趨于自動化和透明化，能使隱藏的管理問題迅速浮出水面，更有效提高管理水平。
（五）集中的多開發(fā)商協(xié)調(diào)管理
為做好供應商的協(xié)調(diào)工作，中國聯(lián)通總部建立了以項目群管理為基礎的集團大ERP中央組，中央組會聚了各供應商的精英，協(xié)助各項目組做好項目管理、需求與方案討論和控制質(zhì)量，實現(xiàn)以業(yè)務管理目標為驅(qū)動，把各項目作為一個整體項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。中央組在技術接口、架構指導和數(shù)據(jù)轉換等方面的指導和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，有效避免了開發(fā)商各做一塊，接口數(shù)據(jù)交互不成功的現(xiàn)象，或設計結構、硬件設施與業(yè)務數(shù)據(jù)量不匹配的問題，提高了系統(tǒng)的針對性、靈活性和安全性。
（六）多層次多角度的培訓
培訓按時間段劃分，可分為實施前培訓，實施后培訓。其中，實施前培訓主要針對項目實施組成員，包括建立項目實施的組織機構、功能介紹、業(yè)務規(guī)范、流程優(yōu)化、基礎數(shù)據(jù)整理等方面的內(nèi)容；實施后培訓主要針對普通用戶和系統(tǒng)用戶，功能介紹、操作培訓和業(yè)務規(guī)范等。
按培訓對象劃分，可分為普通員工培訓、管理層培訓和系統(tǒng)管理員培訓。其中，普通員工的培訓主要內(nèi)容是系統(tǒng)功能和作用、業(yè)務規(guī)范、數(shù)據(jù)錄入、流程走向等內(nèi)容；管理層的培訓主要是系統(tǒng)功能和作用，審核審批操作內(nèi)容及管理層專屬的決策支撐系統(tǒng)的內(nèi)容；系統(tǒng)管理員培訓包括權限的分配，流程的配制，錯誤的處理，非常規(guī)流程的處理，信息的維護等等內(nèi)容。
四、小結
綜上所述，ERP實施的關鍵詞不是“上系統(tǒng)”，而是“抓管理”，是事前計劃和過程控制。ERP的實施不能一蹴而就，也不能一勞永逸。在人和技術相互適應過程中，不適配的技術要被修改，傳統(tǒng)的管理理念和管理習慣會被逐步摒棄，管理流程會逐步優(yōu)化，最終，組織機構也會隨之發(fā)生改變；在供應鏈管理、精益生產(chǎn)等新興業(yè)務實踐和智能通信網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術的驅(qū)動下，ERP自身也在不斷進化和發(fā)展。我們需要認識到，ERP實施的過程，是企業(yè)管理從傳統(tǒng)模式向信息化模式的蛻變的過程，這一過程往往曲折而艱難，但發(fā)展的腳步不會停止。只要我們目標明確、循序漸進地推進ERP系統(tǒng)建設，ERP一定能充分發(fā)揮其管理效益，用高度的信息化能力支撐企業(yè)的高效運轉和快速發(fā)展。
