目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使得企業(yè)在極短的時(shí)間內(nèi)，投資虧損、銷售不暢、出口受阻、利潤(rùn)下滑等問(wèn)題紛紛在國(guó)內(nèi)各大企業(yè)呈現(xiàn)，企業(yè)面臨一場(chǎng)市場(chǎng)疲軟帶來(lái)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在這種狀況下，如何通過(guò)自我完善，將危機(jī)變成機(jī)遇，化被動(dòng)為主動(dòng)，從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，將是企業(yè)需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。筆者將從企業(yè)當(dāng)前面臨的市場(chǎng)形勢(shì)入手，立足財(cái)務(wù)管理角度，對(duì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下財(cái)務(wù)管理體系的加強(qiáng)進(jìn)行探討，力求為企業(yè)戰(zhàn)危機(jī)、度難關(guān)階段的財(cái)務(wù)管理提供有價(jià)值的參考。
一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的必要性
（一）宏觀經(jīng)濟(jì)趨緊
中國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了三十年的持續(xù)高速增長(zhǎng)之后，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展開始進(jìn)入緊縮期。目前，隨著全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)惡化，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，三年來(lái)經(jīng)濟(jì)增速首次“破八”，投資、消費(fèi)、出口“三駕馬車”增速同時(shí)回落。國(guó)內(nèi)基本建設(shè)開工不足，企業(yè)普遍收縮投資，2012年上半年，投資增幅更是創(chuàng)近十年新低。國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求嚴(yán)重不足、消費(fèi)乏力、出口下滑，再加上勞動(dòng)力成本、財(cái)務(wù)成本、資源價(jià)格整體攀升，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷率普遍下降，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅下滑。
（二）企業(yè)面臨的形勢(shì)
經(jīng)濟(jì)危機(jī)使經(jīng)濟(jì)前景不明朗，企業(yè)發(fā)展增加了不確定性。首當(dāng)其沖的是銷售急劇下滑，資金回籠困難，現(xiàn)金流緊張。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)不用說(shuō)發(fā)展，連生存都成問(wèn)題。因此，當(dāng)務(wù)之急是考慮企業(yè)安全，并留有余地準(zhǔn)備度過(guò)難關(guān)。
（三）企業(yè)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，如何為企業(yè)降低成本、占領(lǐng)市場(chǎng)，如何盤活存量資產(chǎn)、生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品等，都需要作為企業(yè)管理中心的財(cái)務(wù)管理最大限度的發(fā)揮自身的綜合職能，優(yōu)化管理體系，開闊財(cái)務(wù)管理的視野，幫助企業(yè)度過(guò)難關(guān)，將是企業(yè)順利“過(guò)冬”的關(guān)鍵。
二、應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理
（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系，積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)
1．高度重視財(cái)務(wù)管理，處理好三個(gè)重視
一是，企業(yè)負(fù)責(zé)人（法人代表）對(duì)自己企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重視，對(duì)大環(huán)境的正確認(rèn)識(shí)，對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)經(jīng)濟(jì)的正確研判，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略決策，廣泛征求建議，要有正確的決策。二是，企業(yè)負(fù)責(zé)人（法人代表）對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)綜合的價(jià)值管理，是企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)成果的最終體現(xiàn)。因此，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)具備基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，正確運(yùn)用財(cái)務(wù)。企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，正確運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的結(jié)果作為企業(yè)決策的依據(jù)，而不是以自己的經(jīng)驗(yàn)、喜好、主觀判斷作出決策。三是，財(cái)務(wù)人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)和財(cái)務(wù)管理的重視，體現(xiàn)出財(cái)務(wù)人員能夠以專業(yè)技能服務(wù)企業(yè)。特別是在目前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，財(cái)務(wù)人員能夠根據(jù)本單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，給領(lǐng)導(dǎo)正確的參考依據(jù)和建議，提前預(yù)計(jì)困難和給出綜合處理意見。
2．實(shí)行部門聯(lián)動(dòng)，營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)運(yùn)行環(huán)境
從整體上看，財(cái)務(wù)管理作為綜合的價(jià)值管理，是企業(yè)管理的樞紐環(huán)節(jié)，也是資金周轉(zhuǎn)的最初和最末環(huán)節(jié)，企業(yè)的日常事務(wù)，不論大小，均與財(cái)務(wù)工作有著密切的關(guān)系。在企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，如果過(guò)程控制不好，作為資金周轉(zhuǎn)的頭和尾的財(cái)務(wù)部門，將很難對(duì)既成事實(shí)做任何改變，所以，在日常工作中，尤其是在應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、保障企業(yè)運(yùn)行安全的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)必須營(yíng)造一個(gè)分工協(xié)作、相互支持的財(cái)務(wù)運(yùn)行環(huán)境。
3．發(fā)揮財(cái)務(wù)綜合管理職能
由于當(dāng)前企業(yè)面臨的是系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，若想市場(chǎng)短時(shí)間內(nèi)有大的改觀，不太現(xiàn)實(shí)。如何有效地采取措施，特別是如何發(fā)揮企業(yè)方方面面的積極性和傳遞壓力，度過(guò)“嚴(yán)冬”，是財(cái)務(wù)管理面臨的歷史性重任。財(cái)務(wù)部門作為綜合的價(jià)值管理部門，可以清楚地看到企業(yè)的長(zhǎng)處和短板，了解企業(yè)所處的環(huán)境，應(yīng)拿出積極應(yīng)對(duì)危機(jī)的綜合方案，幫助企業(yè)走出困境。
（二）經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)施
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)必須高度重視現(xiàn)金儲(chǔ)備，在以現(xiàn)金流控制為重心的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持財(cái)務(wù)預(yù)算、資金、投資集中統(tǒng)一管理，加大監(jiān)管考核力度，增強(qiáng)管控能力，留足現(xiàn)金頭寸，確保資金鏈安全。全面加強(qiáng)采購(gòu)、生產(chǎn)、資金成本管理，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出，及時(shí)調(diào)整投資戰(zhàn)略，從嚴(yán)從緊控制投資規(guī)模?？捎韶?cái)務(wù)部門分解下達(dá)各戰(zhàn)線、各部門挖潛指標(biāo)，各戰(zhàn)線按照指標(biāo)予以落實(shí)。
1．加強(qiáng)物資采購(gòu)管理，從源頭上控制采購(gòu)成本
提出壓縮采購(gòu)成本指標(biāo)，由采購(gòu)部門予以落實(shí)。分門別類確定物資采購(gòu)成本的壓減比例。采用與戰(zhàn)略供應(yīng)商合作、適時(shí)運(yùn)用招標(biāo)、比價(jià)等采購(gòu)方式，在嚴(yán)控采購(gòu)質(zhì)量的同時(shí)壓縮供應(yīng)商的價(jià)格空間，把市場(chǎng)壓力向上游傳遞，形成市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，形成與供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的市場(chǎng)格局。同時(shí)，大力壓減儲(chǔ)備資金占用，對(duì)于生產(chǎn)急需物資要核定庫(kù)存保有量、訂貨量和訂貨時(shí)間，在確保正常使用的情況下減少閑置存放量，對(duì)于非生產(chǎn)急需物資采用零庫(kù)存管理，即用即購(gòu)，從根本上、源頭上控制采購(gòu)成本。
2．加強(qiáng)生產(chǎn)成本控制，開展生產(chǎn)過(guò)程精細(xì)化管理
著重從材料、能耗、人工等大項(xiàng)可控成本的壓減入手，明確目標(biāo)、下達(dá)任務(wù)，不斷降低生產(chǎn)消耗水平。
第一，提出嚴(yán)控材料消耗分解指標(biāo)，由生產(chǎn)和物管部門予以落實(shí)。企業(yè)管理部門應(yīng)根據(jù)本企業(yè)各種產(chǎn)品在各個(gè)時(shí)期的材料消耗水平，結(jié)合行業(yè)最優(yōu)水平，對(duì)各種產(chǎn)品的材料消耗實(shí)行對(duì)標(biāo)管理、定額控制，把管理進(jìn)一步細(xì)化到生產(chǎn)的每一步驟。結(jié)合修舊利廢、回收復(fù)用指標(biāo)的核定，把壓力傳遞到每一個(gè)人。在確保安全生產(chǎn)的前提下，圧減材料耗用成本。第二，提出節(jié)能降耗指標(biāo)，由環(huán)保節(jié)能部門予以落實(shí)。企業(yè)的環(huán)保節(jié)能部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際制定企業(yè)的節(jié)能降耗目標(biāo)，并把節(jié)能降耗目標(biāo)細(xì)化分解到各單位、各車間、班組，對(duì)于有條件實(shí)施合同能源管理的單位或部門，大力推行合同能源管理，通過(guò)各種手段最大限度地降低能耗水平。第三，提出合理壓減人工成本指標(biāo)，由人力資源部門予以落實(shí)。結(jié)合企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，實(shí)行“業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤”的政策，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合理調(diào)整工資分配方案，將成本與效益有機(jī)結(jié)合，打造工資與效益同升同降的靈活分配機(jī)制。同時(shí)，規(guī)范勞務(wù)用工管理，實(shí)行嚴(yán)格的定編、定崗、定員制度，及時(shí)清退計(jì)劃外勞務(wù)用工數(shù)量，壓減不必要的人工成本支出。
3．強(qiáng)化資金成本管理
提出強(qiáng)化資金成本管理目標(biāo)，由財(cái)務(wù)部門予以落實(shí)。著重從加大資金統(tǒng)管力度、大力抓好回款管理、嚴(yán)格執(zhí)行“以收定支”的貨幣資金預(yù)算管理，優(yōu)先保障安全及必須的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)支出，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出和無(wú)資金來(lái)源的工程項(xiàng)目，原則上不得以預(yù)付方式支付設(shè)備款和工程款；嚴(yán)格控制借款規(guī)模和擔(dān)保額度。同時(shí)，積極尋求多元化的融資渠道，通過(guò)發(fā)行中期票據(jù)和中長(zhǎng)期私募債券，降低融資成本，調(diào)整債務(wù)期限，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。
4．合理壓減資本性支出，量力而行收縮對(duì)外投資
提出壓縮資本性支出指標(biāo)，由規(guī)劃發(fā)展部門予以落實(shí)。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展部門應(yīng)及時(shí)修訂企業(yè)的資本性支出計(jì)劃，合理確定企業(yè)資本性支出范圍，對(duì)于新建樓堂館所、購(gòu)買小汽車等非生產(chǎn)性投入，或一些市場(chǎng)前景尚不明朗的投資計(jì)劃，應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)資金狀況量力而行，以避免大量占用資金而影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開展。
5．加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款管理
提出削減應(yīng)收賬款的指標(biāo)，由銷售部門予以落實(shí)。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真做好賒銷收入的管理，加強(qiáng)對(duì)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制，結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)確定切實(shí)可行的信用政策。同時(shí)，應(yīng)明確銷售部門在產(chǎn)品賒銷中的責(zé)任和義務(wù)，將應(yīng)收賬款回收任務(wù)分解下達(dá)到每一位銷售人員，并制定嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲措施敦促其加強(qiáng)貨款回收力度，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金的正常回籠，減少壞賬風(fēng)險(xiǎn)。
三、加強(qiáng)內(nèi)部控制、降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)下，通過(guò)完善內(nèi)部控制體系可以達(dá)到堵塞漏洞、降低消耗、防范風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)管理、提高效益的目的。
（一）現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)控制
由于市場(chǎng)急劇下滑，相當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品銷售后，貨款不能及時(shí)收回，現(xiàn)金凈流量出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境、收益下降，也可能給企業(yè)帶來(lái)信用危機(jī)，使企業(yè)的形象和聲譽(yù)遭受嚴(yán)重?fù)p失，最終陷入財(cái)務(wù)困境，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。因此，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)要考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售市場(chǎng)、價(jià)格等的調(diào)整，完善現(xiàn)金預(yù)算反饋制、確定現(xiàn)金的最佳持有額度、把握應(yīng)付賬款的時(shí)機(jī)、加大應(yīng)收賬款的回收力度、縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)體系等綜合措施，防范現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)。
（二）存量資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制
企業(yè)應(yīng)對(duì)自身存量資產(chǎn)進(jìn)行摸底排查，澄清家底。特別是對(duì)于歷史原因形成的不同程度影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的閑置資產(chǎn)，要加大監(jiān)管力度，積極盤活存量資產(chǎn)，變物化資本為貨幣資本?？刹扇?nèi)部調(diào)劑余缺、清倉(cāng)利庫(kù)、出租、出售等形式（集團(tuán)公司可對(duì)嚴(yán)重虧損，扭虧無(wú)望的下屬單位）進(jìn)行清理，促進(jìn)資金及時(shí)回籠，減少國(guó)有資產(chǎn)的浪費(fèi)和損失，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
（三）投資的風(fēng)險(xiǎn)控制
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)重新擬定投資思路，結(jié)合目前形勢(shì)和市場(chǎng)變化情況，壓減投資規(guī)模，對(duì)目前所有的投資項(xiàng)目重新評(píng)估、排隊(duì)，該停的停、該緩的緩，避免因經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的不確定因素，達(dá)不到項(xiàng)目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，給企業(yè)造成更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以現(xiàn)階段財(cái)務(wù)部門務(wù)必為企業(yè)捂好錢袋子，節(jié)約現(xiàn)金流量，保證企業(yè)能夠順利走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
四、嚴(yán)格落實(shí)考核獎(jiǎng)懲
好的措施、好的思路，一定要由嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲保證落實(shí)，否則不可能見到實(shí)實(shí)在在的效果。企業(yè)可在自身已形成的考核體系基礎(chǔ)上，結(jié)合應(yīng)對(duì)危機(jī)的新情況，擬定新的考核體系，形成完整的閉合考核管理系統(tǒng)，確保各項(xiàng)措施的得以實(shí)施。
五、對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)下優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的思考
企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的管理成效，最終通過(guò)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)賬面反映出來(lái)，因此，相關(guān)責(zé)任部門在加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)管理的同時(shí)，與財(cái)務(wù)部門形成一種信息共享、責(zé)任共擔(dān)的工作氛圍，切實(shí)做到事前、事中、事后密切配合，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的考核獎(jiǎng)懲工作落實(shí)到位，并根據(jù)各細(xì)化責(zé)任主體的財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，從中總結(jié)出一套更為有效的指標(biāo)控制方案。只有這樣，才能真正建立起一個(gè)大財(cái)務(wù)管理體系，企業(yè)的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力才能切實(shí)得到增強(qiáng)。
