近十年來，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)出的產(chǎn)業(yè)集中度低、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問題嚴(yán)重制約了我國(guó)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展。2003年以來，全球鐵礦石價(jià)格連續(xù)上漲，導(dǎo)致世界鋼鐵企業(yè)利潤(rùn)率下降，其根本原因是鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈上下游行業(yè)間產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不對(duì)稱。國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)間的并購重組方式多種多樣，包括：股權(quán)轉(zhuǎn)讓、兼并收購、戰(zhàn)略合作聯(lián)盟、合資戰(zhàn)略、資產(chǎn)置換等，幾乎涵蓋了企業(yè)界并購重組的所有方式。但這些方式對(duì)鋼鐵企業(yè)自身的獲利能力、市場(chǎng)控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、創(chuàng)新能力影響程度如何成為亟待解決的問題?；诖?，本文對(duì)我國(guó)鋼鐵企業(yè)的并購重組方式對(duì)鋼鐵企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力提升程度進(jìn)行對(duì)比分析，以期理清不同并購重組戰(zhàn)略對(duì)鋼鐵企業(yè)自身的影響程度，進(jìn)而為我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購重組戰(zhàn)略選擇提供些許參考意見。在重組歷程方面，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合歷程基本遵循世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合路徑；在重組模式方面，學(xué)者們對(duì)我國(guó)鋼鐵企業(yè)重組模式進(jìn)行了分類探析，同樣也指出了重組模式中存在的不足和問題；在實(shí)施途徑方面，我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購重組的基本路線：宏觀支持、合適的重組方式、集團(tuán)到企業(yè)的順次合并。因此，本文運(yùn)用層次分析法對(duì)我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購重組戰(zhàn)略選擇進(jìn)行剖析，以期為我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略提供些許參考意見。
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一、鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇模型構(gòu)建
層次分析法（Analytic Hierarchy Process簡(jiǎn)稱AHP）是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家薩蒂（T．L．Saaty）于20世紀(jì)70年代初提出的對(duì)復(fù)雜問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行分析，運(yùn)用定量信息使決策思維過程數(shù)學(xué)化的過程。AHP用于決策分析對(duì)一組方案進(jìn)行優(yōu)先排序，一般經(jīng)過如下步驟：
（一）評(píng)價(jià)可行方案，建立基本模型 本文以我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇為目標(biāo)層；世界鋼鐵動(dòng)態(tài)（WSD）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（2008）將全球鋼鐵企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)總結(jié)為規(guī)模、擴(kuò)展能力等23個(gè)指標(biāo)。對(duì)該23個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)歸納匯總可以將其分別納入獲利能力、市場(chǎng)控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、創(chuàng)新能力四個(gè)維度，詳見表1。本文擬以獲利能力、市場(chǎng)控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、創(chuàng)新能力為準(zhǔn)則層。近十年來我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購方式包括：聯(lián)合、重組、股權(quán)受讓、收購、整合、戰(zhàn)略合作聯(lián)盟、合資辦廠等。綜合考慮國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略的實(shí)際情況和并購戰(zhàn)略理論，本文以股權(quán)受讓、兼并收購、戰(zhàn)略合作聯(lián)盟、合資戰(zhàn)略為方案層。其中，股權(quán)受讓是指公司股東依法將自己的股東權(quán)益有償轉(zhuǎn)讓給他人，使他人取得股權(quán)的民事法律行為，如2005年首鋼受讓水鋼34.6%股份；兼并收購是指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)通過合并或收購的方式合并成一家企業(yè)，如2006年沙鋼收購淮鋼；戰(zhàn)略合作聯(lián)盟在本文中指關(guān)于就一方在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)為另一方供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售或分銷商品或服務(wù)的合同，如2006年寶鋼與馬鋼結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；合資戰(zhàn)略是指兩個(gè)以上的公司共同出資創(chuàng)建一個(gè)新公司，如2005年武鋼與柳鋼組合成立武鋼柳鋼聯(lián)合公司。
因此，可以建立如圖1所示的我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇層次結(jié)構(gòu)圖。
?。ǘ└鲗右乇容^，建立評(píng)判矩陣 運(yùn)用T．L．Saaty提出的1-9標(biāo)度法，請(qǐng)并購戰(zhàn)略管理專家和從事鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)工作五年以上的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法對(duì)各層要素進(jìn)行兩兩定量化比較，構(gòu)建評(píng)判矩陣，其中我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇各準(zhǔn)則層要素對(duì)目標(biāo)層的成對(duì)比較矩陣A-B如表2所示。同理有C-B1、C-B2、C-B3、C-B4矩陣（具體矩陣此處略）。
?。ㄈ┯?jì)算各元素的相對(duì)權(quán)重，進(jìn)行一致性檢驗(yàn) 在上述評(píng)判矩陣的基礎(chǔ)上，運(yùn)用T．L．Saaty提出的方法計(jì)算各元素的相對(duì)權(quán)重，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，其基本步驟為：
?。ㄋ模哟慰偱判?對(duì)各判斷矩陣進(jìn)行權(quán)重計(jì)算獲得特征向量后，便可由上而下逐層計(jì)算各層次對(duì)總目標(biāo)即最上層因素的總體權(quán)重。通過層次總排序得我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇排序如表4所示。
二、鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇方案
經(jīng)過上述模型的計(jì)算分析，我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略優(yōu)先次序?yàn)椋杭娌⑹召彙?zhàn)略合作聯(lián)盟、合資戰(zhàn)略、股權(quán)受讓。這一結(jié)果與我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購實(shí)踐相符，超過50%的并購實(shí)踐以兼并收購形式完成。各準(zhǔn)則層要素所占權(quán)重分別為獲利能力（0.5579）、市場(chǎng)控制力（0.2634）、抗風(fēng)險(xiǎn)能力（0.1218）、創(chuàng)新能力（0.0569）?？上攵@利能力在企業(yè)界受到廣泛關(guān)注，在鋼鐵企業(yè)實(shí)施并購戰(zhàn)略時(shí)獲利能力也是企業(yè)首當(dāng)其沖的要素之一。企業(yè)的最終目的之一是在價(jià)值傳遞過程中創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值和利潤(rùn)，市場(chǎng)控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、創(chuàng)新能力均在一定程度上輔佐于獲利能力。
?。ㄒ唬┘娌⑹召?兼并收購包括兼并和收購兩種并購方式，兼并收購必然導(dǎo)致主體自身規(guī)模擴(kuò)大，同時(shí)提高市場(chǎng)地位，提升自身在談判過程中的議價(jià)能力和市場(chǎng)控制能力。自2005年《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》提出以來，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)集中度成為我國(guó)鋼鐵行業(yè)宏觀政策的首要目標(biāo)。并購戰(zhàn)略也開始廣泛實(shí)施，2005年鞍鋼與本鋼合并組建鞍本鋼鐵集團(tuán)、武鋼重組鄂鋼，2006年唐鋼整合宣鋼和承鋼成立新唐鋼集團(tuán)、馬鋼重組合鋼、沙鋼收購淮鋼等。兼并收購戰(zhàn)略對(duì)于提高鋼鐵企業(yè)集中度，優(yōu)化鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效果顯著，同時(shí)兼并收購可以實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)自身規(guī)模的快速擴(kuò)張以應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)，獲得生產(chǎn)、技術(shù)、管理方面的協(xié)同效應(yīng)。但是風(fēng)險(xiǎn)與收益并存，兼并收購戰(zhàn)略導(dǎo)致大量現(xiàn)金流出，易導(dǎo)致資金鏈斷裂，同時(shí)被兼并收購鋼鐵企業(yè)與自身在生產(chǎn)、技術(shù)、文化、管理等方面存在較大異同，兼并收購后需要一定的調(diào)整磨合才能達(dá)到預(yù)期效果，處理或經(jīng)營(yíng)不當(dāng)可能會(huì)對(duì)鋼鐵企業(yè)自身帶來潛在風(fēng)險(xiǎn)。另外，兼并收購在獲利能力、市場(chǎng)控制力、創(chuàng)新能力三個(gè)要素占比重均明顯高于其他三種并購方案，同樣表明了兼并收購戰(zhàn)略在鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重要地位。
?。ǘ?zhàn)略合作聯(lián)盟 戰(zhàn)略合作聯(lián)盟廣泛存在鋼鐵企業(yè)間以及鋼鐵企業(yè)與其供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，其優(yōu)點(diǎn)在于協(xié)議易達(dá)成、投資少、減少因獨(dú)立存在導(dǎo)致的不確定性，易實(shí)現(xiàn)雙贏局面。隨著全球鋼鐵產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)白熱化，各自為政的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)完全不能適應(yīng)市場(chǎng)需求，鋼鐵企業(yè)必須不斷壯大自身的陣營(yíng)，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，達(dá)到競(jìng)合的局面，在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。 ?。ㄈ┖腺Y戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略形成了新的公司個(gè)體，利于企業(yè)與外部的交流并擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)，做到共擔(dān)并轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。通過合資戰(zhàn)略可以間接影響欲并購重組的企業(yè)，我國(guó)鋼鐵企業(yè)重組格局尚處于國(guó)內(nèi)省市區(qū)域內(nèi)的整合重組，實(shí)施合資戰(zhàn)略的鋼鐵企業(yè)較少，且成功率不高，如2007年寶鋼與邯鋼組建邯寶公司，最終以寶鋼集團(tuán)退出收尾。
?。ㄋ模┕蓹?quán)受讓 股權(quán)受讓對(duì)于提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度而言貢獻(xiàn)不大，在《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》和《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》指導(dǎo)下的我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購實(shí)施仍然以提高產(chǎn)業(yè)集中度為主，因此股權(quán)受讓戰(zhàn)略在此時(shí)期的鋼鐵企業(yè)并購實(shí)施中沒得到足夠的重視。但是對(duì)于鋼鐵企業(yè)而言股權(quán)受讓能夠提高自身的擴(kuò)展能力和市場(chǎng)控制力。
三、結(jié)論及展望
?。ㄒ唬┙Y(jié)論 縱觀世界各國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度可知，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度明顯低于巴西、美國(guó)、日本、韓國(guó)等其他鋼鐵強(qiáng)國(guó)，且產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購重組已經(jīng)經(jīng)歷了從單純擴(kuò)大生產(chǎn)能力到有目的的提高產(chǎn)業(yè)集中度、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略過度；并購重組也開始從區(qū)域內(nèi)整合重組向跨區(qū)域的整合重組轉(zhuǎn)移，從強(qiáng)弱協(xié)同整合重組向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合重組過度，同時(shí)跨國(guó)鋼鐵企業(yè)也開始進(jìn)駐我國(guó)鋼鐵市場(chǎng)。
（二）展望 綜合上述分析，我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購重組戰(zhàn)略的優(yōu)先次序?yàn)椋杭娌⑹召彙?zhàn)略合作聯(lián)盟、合資戰(zhàn)略、股權(quán)受讓戰(zhàn)略?？傮w上講該優(yōu)先次序與我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購實(shí)施現(xiàn)狀基本上一致，但是這里面依然存在著許多非市場(chǎng)因素，我國(guó)大型鋼鐵企業(yè)大多屬于國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)間的并購重組大多屬于政府劃撥，并不純粹是市場(chǎng)導(dǎo)向下的兼并重組。另外本文只是單純的從定性方面指明了我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購重組戰(zhàn)略選擇次序，并未從實(shí)證的角度去驗(yàn)證這一戰(zhàn)略選擇次序。
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