當(dāng)前，在國家宏觀政策的調(diào)控下，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展陷入了一個發(fā)展的“困境”，能否降低房地產(chǎn)的開發(fā)成本、實現(xiàn)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，對于提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力、掌握商品房的定價主動權(quán)具有重要的意義。
一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)控制概述
由于行業(yè)的特殊性，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理呈現(xiàn)出了高風(fēng)險的特征。房地產(chǎn)行業(yè)的投資呈現(xiàn)出了投資規(guī)模較大、資金周轉(zhuǎn)率偏低、項目的自我調(diào)節(jié)能力比較弱的特點，企業(yè)能否有效進(jìn)行地財務(wù)管理，對于降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、提高項目的競爭力具有至關(guān)重要的影響。
隨著我國財務(wù)管理體制的不斷完善，房地產(chǎn)行業(yè)的財務(wù)管理也逐漸趨于規(guī)范化，但是，從宏觀層面上來看，還存在著諸多的問題，主要表現(xiàn)在：（1）資產(chǎn)負(fù)債率過高，房地產(chǎn)項目的特殊性決定了其投資規(guī)模巨大，為了解決資金不足問題，企業(yè)不得不向銀行申請貸款，甚至于進(jìn)行社會融資，稍有不慎就會陷入資金鏈斷裂的困境；（2）短期償債能力比較弱，商品房是房地產(chǎn)行業(yè)的流動資產(chǎn)，從項目的開發(fā)、開盤到項目的銷售需要一個漫長的時期，這就導(dǎo)致企業(yè)很難及時償還各種短期債務(wù)，如果企業(yè)無法籌集到所需要的短期償債資金，就很容易陷入資金不足進(jìn)而影響到項目進(jìn)展的尷尬境地；（3）“過度圈地”提高了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，土地對于房地產(chǎn)企業(yè)的重要性不言而喻，但是，過度圈地就會加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
在公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善、企業(yè)多元化經(jīng)營導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)能力降低的現(xiàn)實情況下，房地產(chǎn)企業(yè)必須不斷地優(yōu)化內(nèi)部財務(wù)管理模式、實施財務(wù)風(fēng)險管理模式的創(chuàng)新，否則，在激烈地市場競爭中就會陷入被動的境地。同時，行業(yè)之間存在的“資金擠出效應(yīng)”也要求房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理必須進(jìn)一步優(yōu)化，以避免資金流出過大的情形出現(xiàn)。
二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制模式分析
本部分主要從房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式和房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新兩個維度對其財務(wù)風(fēng)險管理盡心研究與分析。
（一）房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險管理模式
長期以來，我國房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理模式基本上也是采取的普通企業(yè)的財務(wù)管理模式為主，主要包括“集權(quán)型財務(wù)管理模式”、“分權(quán)型財務(wù)管理模式”和“集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式”，三種模式都曾在企業(yè)發(fā)展歷程中起到過重要的作用：
1．集權(quán)型財務(wù)管理模式
該模式下，企業(yè)的所有業(yè)務(wù)都有統(tǒng)一的部門進(jìn)行管理、控制，其特點是企業(yè)的財務(wù)管理的決策權(quán)都集中于上一級的財務(wù)主管部門，子公司、分公司、各個部門幾乎都不涉及財務(wù)管理，企業(yè)的財務(wù)資源的控制、重組、收益分配等等都實行的是統(tǒng)一管理，該種模式在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的初期曾經(jīng)起到過積極的作用，但是，隨著市場競爭、企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境的變化，該種模式的弊端顯露無疑，比如，決策的效率、市場的反應(yīng)能力等等都體現(xiàn)出了明顯不足的特點，目前，該種模式已經(jīng)較少使用。
2．分權(quán)型財務(wù)管理模式
分權(quán)型的財務(wù)管理模式在集團(tuán)型的大企業(yè)曾經(jīng)被廣泛的應(yīng)用，主要特點是子公司、分公司以及下級部門都擁有較高的財務(wù)管理的決策權(quán)，上級主管部門或者說集團(tuán)總部僅僅是進(jìn)行間接地指導(dǎo)管理、控制。該模式下，子公司的投融資、財務(wù)收益分配、職工福利的發(fā)放等等都是由各個子公司自己來決定并實施的，同時，子公司能夠根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化以及當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點第一時間內(nèi)做出反應(yīng)，使財務(wù)決策的效率、準(zhǔn)確率更高。但是，這種模式往往會出現(xiàn)“投機(jī)”行為，子公司為了自身的利益而做出損害整個集團(tuán)收益的行為。
3．集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式
事實上，從房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的實踐來看，絕對的分權(quán)、集權(quán)的控制模式很少見，基本上都是采取的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理控制模式。上級主管部門主要對涉及公司發(fā)展方向的決策實行集權(quán)管理，而對于下級部門一些具體的財務(wù)管理實務(wù)則實行分權(quán)型財務(wù)管理，上層管理部門只是在宏觀層面對子公司、部門進(jìn)行財務(wù)控制，更加強(qiáng)調(diào)對結(jié)果的宏觀控制。與前兩種模式相比，該種財務(wù)管理模式如果運用得當(dāng)既能發(fā)揮出上級部門的財務(wù)調(diào)控功能的優(yōu)勢，也能夠有效地提高子公司的財務(wù)決策效率、市場的反應(yīng)能力水平。該種模式在諸多大型的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，比如，萬科集團(tuán)、綠城集團(tuán)等都實行的是這種管理模式，由于這些企業(yè)都屬于大型的集團(tuán)性公司，如果僅僅依靠集權(quán)型的管理模式，很難實現(xiàn)對各個子公司的有效管理，最終必然會影響到企業(yè)的獲利能力和水平。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制模式的創(chuàng)新及實施的具體策略
筆者認(rèn)為，僅僅從集權(quán)、分權(quán)的角度進(jìn)行定義、管理，不利于房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化，應(yīng)該從更細(xì)的層面上進(jìn)行研究與創(chuàng)新，建立針對房地產(chǎn)項目的動態(tài)財務(wù)管理模式，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、財務(wù)狀況及時地調(diào)整財務(wù)控制的重點內(nèi)容，將企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險降到最低。房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)財務(wù)管理模式應(yīng)該圍繞營運風(fēng)險、償債風(fēng)險、盈利風(fēng)險等幾個方面展開。
1．營運風(fēng)險控制
房地產(chǎn)企業(yè)要建立動態(tài)的財務(wù)管理模式，首先要圍繞怎樣降低企業(yè)的營運風(fēng)險，做好對企業(yè)營運風(fēng)險的監(jiān)控，才能夠制定切實可行地財務(wù)監(jiān)管模式。房地產(chǎn)企業(yè)面臨的最大營運風(fēng)險就是能否及時銷售開發(fā)的房產(chǎn)、銷售進(jìn)度是否與企業(yè)事先制定的銷售計劃相符。另外，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)如何、是否合理也會對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益造成較大的影響，如果企業(yè)的流動資產(chǎn)的比例過低，就會出現(xiàn)由于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)不靈進(jìn)而影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的情形，甚至于會出現(xiàn)大量閑置資產(chǎn)的情形。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的商品房屬于流動性資產(chǎn)，但是，這種資產(chǎn)的變現(xiàn)時間卻受到外部宏觀環(huán)境的限制。事實上，房地產(chǎn)企業(yè)并不需要刻意地去降低流動資產(chǎn)的比例，關(guān)鍵是要考慮在瞬息萬變的房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)，如何加速流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速率，這是降低企業(yè)營運風(fēng)險，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理動態(tài)控制的重中之重。
2．償債風(fēng)險控制
償債風(fēng)險是由于房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的債務(wù)得不到償還，而使企業(yè)的財務(wù)出現(xiàn)了高風(fēng)險情況。要做到降低償債的高風(fēng)險性，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該從以下三個方面著手。
(1)合理配置企業(yè)償債資金。合理配置資金、提高資金使用效率、做好資金的安排工作，可以讓企業(yè)在借貸方面保有良好的記錄，將最大限度地降低借款到期日無款可還發(fā)生的幾率，避免了給公司償債資金帶來的潛在損失。因此合理的償債資金配置能夠更好地規(guī)范財務(wù)，提高資金使用率，降低償債資金給公司帶來不良的后果。
(2)優(yōu)化組合企業(yè)借款方式。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該綜合考慮中長期借款配合的方式比較切合實際，這有利于減輕企業(yè)的財務(wù)償債壓力、降低公司資金運轉(zhuǎn)的風(fēng)險。同時，還要考慮房子還貸按揭款的搭配使用，只有將三者有效的結(jié)合起來，才可以大大緩解籌措資金的壓力，降低償債的高風(fēng)險。
（3）資本結(jié)構(gòu)的控制與優(yōu)化。如果項目融資環(huán)境好、企業(yè)發(fā)展穩(wěn)固、銷售前景大好、財務(wù)方面安排資金合理有序的話，權(quán)益資金可以適當(dāng)降低，增加債務(wù)比例，反之增加權(quán)益資金比率，降低債務(wù)資金。一般情況下，使得資本結(jié)構(gòu)中的自有資金、預(yù)售款項、銀行貸款資金各占三分之一為宜。
3．盈利風(fēng)險控制
所謂盈利風(fēng)險是指房地產(chǎn)企業(yè)銷售情況不樂觀，導(dǎo)致銷售收入減少，利潤總額也相應(yīng)減少，最終使得企業(yè)面臨業(yè)務(wù)量下降，遭受破產(chǎn)倒閉的一種風(fēng)險模式，該盈利風(fēng)險產(chǎn)生的源頭主要是成本的提高或總收入的降低。
（1）健全銷售價格體系。項目建成后的商品房定價應(yīng)當(dāng)綜合考慮開發(fā)樓盤的品質(zhì)、消費者購房心里、價格彈性以及周圍環(huán)境商品房的價位。由于價格的上浮會影響商品房的銷售，只有把銷售價格制定的科學(xué)了才能達(dá)到預(yù)期的銷售結(jié)果，才能回籠前期投入的資金。
（2）制定完善的促銷方案。開發(fā)后的商品房銷售必須借助有效的廣告宣傳以及完善的營銷體系才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo)，否則消費者和購房者將很難了解到本公司房產(chǎn)的信息。由于房地產(chǎn)所處的行業(yè)特殊，銷售是關(guān)鍵，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大銷售力度，充實銷售團(tuán)隊力量，把產(chǎn)品更好的銷出去，為企業(yè)的償債爭取到更多的發(fā)展資金。
（3）開拓潛在的銷售市場。房地產(chǎn)的開發(fā)種類有大型別墅、寫字樓、經(jīng)濟(jì)適用房、普通商品住宅。選取的開發(fā)種類不一樣也會影響企業(yè)的銷售收入。企業(yè)要考慮整個房地產(chǎn)市場的需求以及未來發(fā)展前景進(jìn)行開發(fā)，更要考慮政府的宏觀調(diào)控政策，以此為契機(jī)更好地開發(fā)擴(kuò)大市場，增加銷售收入，減少償債率，降低盈利風(fēng)險。
（4）注重企業(yè)品牌的打造。投資者看重的是企業(yè)盈利的財務(wù)指標(biāo)，一旦該指標(biāo)降低勢必會影響他在投資者心中的形象，也會使得購房者對公司的發(fā)展前景持否定態(tài)度，因此盈利帶來的一系列問題會影響公司的形象。另外，企業(yè)的良好形象的維持還應(yīng)當(dāng)不要觸犯法律，要嚴(yán)格遵守法律法規(guī)制度，嚴(yán)把商品房質(zhì)量關(guān)。
綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)要做好財務(wù)管理動態(tài)控制，需要從營運、盈利以及償債等三個方面做好風(fēng)險控制，否則，新的財務(wù)管理模式將難以實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。除了做好以上幾個方面以外，企業(yè)還需要采取措施將企業(yè)的成長風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險降到最低，這是不斷提高企業(yè)自身核心競爭力的重要的影響因素。
三、總結(jié)
房地產(chǎn)行業(yè)由于投資規(guī)模較大、資金回收期較長，做好內(nèi)部財務(wù)控制是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。從房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的實踐來看，絕對的分權(quán)、集權(quán)的控制模式很少見，基本上都是采取的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理控制模式，在當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的困境中，企業(yè)應(yīng)該大膽地進(jìn)行控制模式創(chuàng)新，建立動態(tài)的財務(wù)風(fēng)險管理模式，以實現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)快速、穩(wěn)定、健康發(fā)展的目標(biāo)。
