【摘要】本文從多個方面入手,對如何創(chuàng)新高校后勤實體財務(wù)管理體制進行了研究與探討。
高校后勤實體是高校后勤社會化改革的新生事物,隨著改革的不斷深入,在實際運行過程中產(chǎn)生了諸如產(chǎn)權(quán)不清、體制不順、會計監(jiān)督職能弱化等財務(wù)問題。筆者認為,要從設(shè)立后勤服務(wù)集團財務(wù)部、建立健全集團財務(wù)部的業(yè)務(wù)流程、完善后勤集團財務(wù)管理制度、健全監(jiān)督制約機制等幾方面入手,建立與高校后勤社會化改革相適應(yīng)的財務(wù)管理及會計核算服務(wù)體系。
一、高校后勤財務(wù)管理體制中存在的問題及轉(zhuǎn)型的必要性
高校后勤社會化最終的財務(wù)管理目標是將學(xué)校的行政管理職能與經(jīng)營服務(wù)職能分開,組建獨立核算、自負盈虧、自我發(fā)展、自我完善的后勤社會化實體,變學(xué)校辦為社會化辦后勤,最終實現(xiàn)后勤服務(wù)的社會化。改革后,學(xué)校應(yīng)根據(jù)實際需要,理順學(xué)校與后勤的財務(wù)關(guān)系,規(guī)范會計行為,建立科學(xué)規(guī)范的后勤財務(wù)管理體制。高校后勤社會化改革對傳統(tǒng)的高校管理體制特別是財務(wù)管理體制產(chǎn)生了重大的影響,傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)快速發(fā)展的高校后勤改革的需要,其弊端主要體現(xiàn)為以下幾方面:
(一)核算方面
在會計科目的設(shè)置上,沒有完全按照企業(yè)會計科目進行設(shè)置。目前按照分線財務(wù)管理的要求,對于后勤保障線的核算仍然采用和院系一樣的科目,很多諸如“事業(yè)基金”、“事業(yè)收入”等科目用在這里顯然是不合適的。由于科目設(shè)置與企業(yè)會計的科目不一致,從而無法提供資產(chǎn)負債表和利潤表等會計報表。由于采用分線財務(wù)集中核算無法滿足后勤改革的需要,后勤嘗試著用自己的會計人員進行細化核算,會計人員的管理問題相應(yīng)出現(xiàn)。
(二)管理方面
這里的管理分原始憑證的管理和人員的管理。后勤社會化改革中出現(xiàn)了很多經(jīng)濟實體,這些經(jīng)濟實體為了拓展社會上的業(yè)務(wù),必須取得相應(yīng)的資質(zhì),注冊成為獨立法人實體就是一個最基本的前提。企業(yè)在注冊成為獨立法人實體以后,對于財務(wù)核算的要求會更加嚴格。但分線財務(wù)管理采用集中核算制,企業(yè)取得的所有原始憑證必須到后勤財務(wù)進行核算,只能依靠返回的附件作賬,而工商或稅務(wù)機關(guān)進行檢查時,都會對這些附件提出質(zhì)疑,從而帶來諸多麻煩。
(三)發(fā)展問題
分線財務(wù)管理的細化導(dǎo)致賬戶多,在一定程度上細化了核算,可是增加了整體資金的調(diào)度。隨著后勤業(yè)務(wù)的不斷壯大,大的投資項目不斷出現(xiàn),資金調(diào)度成了能否把握投資時機的保證,由于資金分布在眾多的賬戶,想要進行大額資金的調(diào)度幾乎不可能,不利于經(jīng)營活動的正常開展。
(四)財務(wù)管理監(jiān)控力度薄弱
改革前,高校后勤財務(wù)管理執(zhí)行的是事業(yè)單位預(yù)算會計制度。在計劃經(jīng)濟下,往往只進行預(yù)算,對支出的監(jiān)控比較薄弱。在資金支出管理方面,近幾年雖然從認識上逐步有所加強,但仍存在著“重預(yù)算內(nèi)資金,輕預(yù)算外管理”的思想,致使預(yù)算外資金的管理長期不能規(guī)范化,甚至產(chǎn)生一些腐敗行為。
(五)“小金庫”現(xiàn)象嚴重
在高校后勤財務(wù)管理中,存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰、收入不上交的現(xiàn)象。一些正常收入被中途截留或私扣,形成“小金庫”,為某些個人和小集體謀求私利打開了方便之門,成為腐敗的重要根源之一。
傳統(tǒng)的后勤財務(wù)管理還帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩,使高校后勤不能適應(yīng)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我制約的要求,遠遠不能適應(yīng)快速發(fā)展的后勤社會化改革的需要。
《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》明確指出:所謂“高校后勤社會化是指高校后勤將自身的生產(chǎn)、服務(wù)、經(jīng)營和管理活動自覺納入社會經(jīng)濟活動的整體框架,把自身活動化為社會整體活動的一部分。”其實質(zhì)就是將高校后勤從以封閉型、供給型、福利型為主的高校附屬部門轉(zhuǎn)化成以企業(yè)營利型、服務(wù)型為目標的后勤經(jīng)濟實體?！凹纫敫偁帣C制,又要注重適應(yīng)教育工作的特點和我國國情,重視社會效益和長遠利益”,逐步建立具有高校后勤特點的企業(yè)服務(wù)體系。從我國高校目前的情況來看,這種社會化改革解決了高校長期以來的機構(gòu)臃腫問題,促進了人員交流,提高了員工的積極性,引進了社會資金,在一定程度上緩解了高校辦學(xué)經(jīng)費的緊張局勢,保證了高校經(jīng)營性資產(chǎn)的保值增值。這也重塑了后勤部門與學(xué)校的經(jīng)濟關(guān)系,打破了舊的財務(wù)管理模式,需要建立科學(xué)規(guī)范的后勤財務(wù)管理體制。
在高校后勤社會化的進程中,如何加強財務(wù)管理體制改革,建立與高校后勤社會化改革相適應(yīng)的財務(wù)管理及會計核算服務(wù)體系,是高校后勤社會化改革進程中亟需解決的問題。
二、完善后勤實體的財務(wù)管理制度,試行新的財務(wù)管理模式
面對我國高校后勤財務(wù)管理體制的制度缺失和目前的現(xiàn)狀,必須從以下幾方面對高校后勤實體的財務(wù)管理體制進行大膽的創(chuàng)新,建立科學(xué)規(guī)范的后勤財務(wù)管理體制。
(一)加強后勤集團財務(wù)管理,設(shè)立后勤服務(wù)集團財務(wù)部,不斷提高經(jīng)濟效益和服務(wù)水平
要成立后勤服務(wù)集團財務(wù)部,在財務(wù)管理體制上改變過去由學(xué)校直接管理、全包統(tǒng)管的模式,將學(xué)校后勤與教學(xué)行政管理分離,按照產(chǎn)業(yè)運作方式,建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制和高等教育改革發(fā)展需要的、資源配置合理、技術(shù)含量高、專業(yè)化、集約化、企業(yè)化管理的后勤社會化服務(wù)體系;組建以經(jīng)營學(xué)校資產(chǎn)、承擔(dān)學(xué)校后勤服務(wù)保障任務(wù)為主的后勤服務(wù)實體,自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展。學(xué)校與后勤服務(wù)實體的關(guān)系,逐步由行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)為經(jīng)濟合同契約的甲乙方關(guān)系。學(xué)校需要后勤服務(wù)實體提供服務(wù)時,一般不采用行政指令方式,而是通過與后勤服務(wù)實體簽約來實現(xiàn)。
財務(wù)部是集團管理財務(wù)的職能部門。其職責(zé)是負責(zé)后勤集團各單位資金管理,集團辦公室財務(wù)收支管理,年度預(yù)決算,對二級單位財務(wù)進行監(jiān)督、審計、制定財務(wù)管理辦法,為集團提供財務(wù)咨詢、效益分析并提出加強財務(wù)管理、提高經(jīng)濟效益的建議。
后勤集團財務(wù)部擔(dān)當后勤集團財務(wù)管理重任,是集團內(nèi)部管理的核心。后勤集團財務(wù)部對內(nèi)要處理好各實體與全體職工的利益關(guān)系,積極、主動地向集團及各實體提供真實、完整、準確、及時的會計信息;對外要協(xié)調(diào)好與計財處、審計處、稅務(wù)、工商等部門的關(guān)系,并接受指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。
(二)集團財務(wù)部的業(yè)務(wù)往來
1.學(xué)校財務(wù)處與集團財務(wù)部之間是資金往來。集團財務(wù)部根據(jù)學(xué)校要求,在財務(wù)處指定銀行開設(shè)賬戶,后勤集團所屬部門資金統(tǒng)一送存該賬戶。
2.對集團內(nèi)部單位與集團財務(wù)部之間的業(yè)務(wù)往來,集團各單位設(shè)立核算組負責(zé)本單位的業(yè)務(wù)核算(個別單位可以兼職核算),但財務(wù)人員必須由集團財務(wù)部統(tǒng)一派駐,執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度。財務(wù)組成員一般為2—3人,均要求持會計資格證書上崗。所有財務(wù)人員屬后勤集團人事編制,由集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一管理,統(tǒng)一調(diào)配,其工資、福利均由集團發(fā)放列支,類似于代理記賬的會計委派制形式。財務(wù)人員不再迫于實體領(lǐng)導(dǎo)的壓力,能夠獨立、正常地行使其會計監(jiān)督職能,敢于堅持原則,敢于秉公辦事。報賬人持原始單據(jù)經(jīng)中心主任及分管領(lǐng)導(dǎo)按集團審批權(quán)限簽批后,到財務(wù)組報賬,財務(wù)組審核無誤后入賬、付款。每月月末,財務(wù)組在集團規(guī)定的時間內(nèi)報送本單位的資產(chǎn)負債表和利潤表給集團財務(wù)部。集團財務(wù)部匯總后交集團領(lǐng)導(dǎo)。各中心核算組與集團是資金往來,通過內(nèi)部銀行結(jié)算,集團財務(wù)部對下屬各單位財務(wù)組負有監(jiān)督及審計的職責(zé)。
(三)完善后勤集團財務(wù)管理制度
1.財務(wù)管理的主要任務(wù)是正確核算各項收入和支出,努力籌措資金,有效使用資金,建立健全各項財務(wù)制度,對集團經(jīng)營活動的合法性、合理性進行分析、評價、監(jiān)督。
在收入方面要規(guī)范收費制度。社會化改革后,必然涉及到撥款改收費問題,涉及服務(wù)結(jié)算價格和收費標準的問題,學(xué)校應(yīng)合理確定后勤集團公司的服務(wù)范圍、服務(wù)項目、服務(wù)質(zhì)量和收費標準,建立科學(xué)的財務(wù)結(jié)算關(guān)系。國家有明確收費標準的,應(yīng)嚴格執(zhí)行有關(guān)申報、審批手續(xù)。國家沒有明確規(guī)定的,應(yīng)參照社會價格,并盡可能采取市場價格。對于某些敏感的服務(wù)價格調(diào)整,必要時可以采取聽證制度,以建立合理的價格形成機制。
胡 梅
