現(xiàn)代企業(yè)無不是處于各自供應鏈節(jié)點上的組織，從節(jié)點之間的聯(lián)系來看，供應鏈中節(jié)點企業(yè)間的活動也有聯(lián)系，供應鏈上游企業(yè)的經(jīng)營活動會影響下游企業(yè)的籌資活動、投資活動和經(jīng)營活動；而下游企業(yè)的經(jīng)營活動，也會影響上游企業(yè)的籌資活動，經(jīng)營活動和投資活動。節(jié)點之間的互動一般是通過供應鏈的現(xiàn)金流動來實現(xiàn)企業(yè)之間的互動。
站在供應鏈的高度整體看待財務(wù)管理，使企業(yè)的財務(wù)管理符合供應鏈的一條龍?zhí)卣?，將財?wù)管理建立在供應鏈經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程中，建立在供應鏈信息流動過程中，建立在供應鏈價值分享過程中，達到與供應鏈的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。這是一種與環(huán)境變遷相適應、動態(tài)的、戰(zhàn)略的財務(wù)管理。從而可以擴展財務(wù)管理的內(nèi)容和范圍，提高企業(yè)整合財務(wù)管理能力。
企業(yè)財務(wù)管理研究的核心問題，一是如何確定合理的資本結(jié)構(gòu)，以降低財務(wù)風險，二是如何確定合理的投資結(jié)構(gòu)，以降低經(jīng)營風險，從而增加企業(yè)價值。
一、協(xié)同創(chuàng)造價值，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)是提升產(chǎn)業(yè)整體競爭力制勝法寶
如許多制造企業(yè)提倡的存貨零庫存管理，就是把供應商的產(chǎn)成品的成品庫建在制造商很小的距離范圍內(nèi)，理論上與采購商的材料庫重疊，從而可以視同制造商的原料庫，進而降低制造商的材料周轉(zhuǎn)金、倉儲費等，達到降低成本的要求。這就是產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的一種—倉儲協(xié)同，可見協(xié)同也是創(chuàng)造效益。
供應鏈協(xié)同可以提升競爭力的內(nèi)在表現(xiàn)是財務(wù)管理的協(xié)同，外在表現(xiàn)在設(shè)計、采購、倉儲。簡單的說就是人、財、物的協(xié)調(diào)。
協(xié)同創(chuàng)造價值的方式：（1）資源或業(yè)務(wù)行為的共享。通過共享可以實現(xiàn)規(guī)模效益，如研究開發(fā)或工程技術(shù)、采購、生產(chǎn)或運營、統(tǒng)一管理的銷售隊伍、市場營銷計劃、分銷渠道等。（2）市場營銷和研究開發(fā)的擴散效益。即使不存在對市場營銷和研究開發(fā)的共享，企業(yè)群中的企業(yè)也經(jīng)?？梢詮男值芷髽I(yè)在市場營銷或研究開發(fā)而所付出的努力中獲得間接的利益。（3）企業(yè)的相似性。知識和技能(包括技術(shù)和管理兩方面的)可以為彼此處于相似知識領(lǐng)域的企業(yè)所共享（如高科技企業(yè)或者注重市場營銷技巧的企業(yè)等)。（4）對企業(yè)形象的共享。被看作是一個聲譽卓著的企業(yè)群中的一員，可以提高個別企業(yè)的形象并使之獲利。比如一些小企業(yè)對某實力企業(yè)應收賬款抵押可以方便地得到銀行的融資。
供應鏈協(xié)同可以通過上述方式獲得協(xié)同效益。此外，日漸激烈的全球化競爭和層出不窮的技術(shù)創(chuàng)新使公司很難完全依靠自己的力量來建立所有必要的能力，供應鏈協(xié)同可以幫助公司獲得或?qū)W習新的能力并擴展己有技術(shù)。
供應鏈財務(wù)管理模式是多樣的，但獲取協(xié)調(diào)效益卻是不變的。從整個世界的視角來看，集團化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。同樣，在中國也是大勢所趨，從單體公司向集團化公司轉(zhuǎn)變；從原來相對松散的供應鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始向緊密型供應鏈網(wǎng)狀聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。結(jié)果是無數(shù)的復雜系統(tǒng)被一張張結(jié)實的供應鏈網(wǎng)絡(luò)緊密地聯(lián)起來，共同組成了一個個集團系統(tǒng)，催生了集團供應鏈的管控時代。
集團供應鏈管理通過對橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化、市場多元化，對集團多公司的物料采購進行組織和流程的整合，實現(xiàn)規(guī)模效益；對橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品市場、渠道進行組織和流程的整合，實現(xiàn)共享市場資源、品牌優(yōu)勢。對縱向一體化的集團供應鏈以核心企業(yè)的生產(chǎn)進行統(tǒng)一調(diào)度計劃協(xié)同。集團供應鏈的優(yōu)勢是可以用供應鏈協(xié)同來降低交易成本；用供應鏈共享來實現(xiàn)規(guī)模效益；用供應鏈的復制來管理模式的復制。
二、供應鏈財務(wù)管理協(xié)同實施要點
必須以利益為紐帶，以財務(wù)協(xié)同的規(guī)模效益達到降低成本費用的目的。比如，購買辦公用品，一個企業(yè)買每年要購買10萬，統(tǒng)計上下游企業(yè)后產(chǎn)業(yè)鏈合計要買100萬，通過共同招標，規(guī)模采購就可以有效降低采購單價和成本。又比如，買汽車保險，一個企業(yè)的保險費100萬，產(chǎn)業(yè)鏈可能就是1000萬，而整個產(chǎn)業(yè)鏈可能出險金額也就是500萬左右，完全可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈自保。又如，豐城礦務(wù)局2003年11月建新礦發(fā)生重大瓦斯爆炸，死亡51人，建新礦購買的雇主責任險56萬，死亡賠償每人2萬，賠償102萬。好像挺劃得來，但全局4個礦，平均每個礦買了35萬，共買保險140多萬，其實在全局出現(xiàn)重大事故時保費比賠償金還多38萬。如果不買保險，每年可以節(jié)約成本140萬。看清這本賬后，礦務(wù)局立刻停止購買該保險，同時各礦以提取基金的形式交礦務(wù)局實現(xiàn)自保，如無事故，再分發(fā)回各單位。
由此可見通過共同出資成立自己的金融保險公司來實現(xiàn)自保是有可能的。甚至可以將產(chǎn)業(yè)鏈上資金集中，成立產(chǎn)業(yè)鏈銀行（產(chǎn)業(yè)銀行）?？v觀發(fā)達國家的大企業(yè)集團，無不有自己的金融保險公司和銀行，如三井。以三井為代表的日本財團，正圍繞“全套完整產(chǎn)業(yè)鏈”而構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)，以主辦銀行、綜合商社和制造企業(yè)“三位一體”的方式在全球范圍內(nèi)爭奪原料、技術(shù)和市場，自然也包括中國市場。豐田、東芝屬于三井財團，而三井物產(chǎn)是三井財團的核心領(lǐng)導成員，2001年4月，由三井財團的櫻花銀行和住友財團的住友銀行合并而成三井住友銀行，標志著三井財團和住友財團的金融機構(gòu)統(tǒng)合為三井住友金融集團。作為三井—住友這個新財團體系中的核心組織，三井物產(chǎn)、住友商事這兩家綜合商社始終承擔著多元化和國際化的重任。SONY公司2004年成立SONY金融控股公司，目前SONY人壽已成為SONY集團利潤的主要來源等。
之所以要進入金融領(lǐng)域，就在于任何制造行業(yè)中任何一種產(chǎn)品和企業(yè)都有自己的初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，而能擺脫這種宿命就是金融業(yè)。金融處在各個產(chǎn)業(yè)的上游，掌握了自己的銀行、保險金融控股公司就能調(diào)豐補欠，起到統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈各企業(yè)利潤的功能。而我國各個行業(yè)龍頭并無自己的金融公司，行業(yè)發(fā)展對外部環(huán)境依賴大，如2011年國家調(diào)控，大部分行業(yè)虧損，獨有銀行業(yè)大獲豐收?？梢姏]有銀行、金融公司的產(chǎn)業(yè)鏈是不完全的產(chǎn)業(yè)鏈。
在各個節(jié)點上的企業(yè)不可能利潤率相同，必然有高有低，各行業(yè)利潤率四季不同，因此存在一個利益分配問題。該問題可以以參股持股控股的形式解決。
在競爭日益激烈的全球市場，所有企業(yè)必須通過設(shè)計他們的供應鏈，以降低運營成本、提高應變能力及靈活性。供應鏈協(xié)同的上游是金融控股公司，設(shè)立參股控股的保險金融公司和股份銀行，為整個產(chǎn)業(yè)輸血，下游帶動眾多中小企業(yè)，為龍頭企業(yè)服務(wù)，中小企業(yè)通過參股銀行及保險或信貸公司共享整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤。其實很多國家已設(shè)立為產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的專業(yè)金融公司—產(chǎn)業(yè)銀行。
國與國之間的競爭實際是產(chǎn)品的競爭，是龍頭企業(yè)之間的競爭，是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，是產(chǎn)業(yè)銀行和資本市場之間的競爭。
