經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）作為協(xié)調(diào)出資人和管理人利益的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，是企業(yè)全面價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)和核心。推廣和應(yīng)用EVA價(jià)值管理，將使出資人所引導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)投資方向更加準(zhǔn)確，使經(jīng)營(yíng)者與出資人的意志更加統(tǒng)一，使企業(yè)的投資效率進(jìn)一步優(yōu)化，并最終引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力，提升資本回報(bào)水平。自2007年起，國(guó)資委開始鼓勵(lì)央企實(shí)施EVA，2010年，國(guó)資委開始對(duì)中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行EVA考核。
中航工業(yè)作為由中央管理的國(guó)有特大型企業(yè)，也帶動(dòng)所屬各級(jí)單位掀起了學(xué)習(xí)和應(yīng)用EVA的熱潮，作為中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)的成員單位，中航工業(yè)西航通過(guò)多年的實(shí)踐，在EVA的理論研究和實(shí)際應(yīng)用方面做了大量的工作，取得了一定成效。在本文中，筆者擬結(jié)合西航的應(yīng)用，通過(guò)對(duì)航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)EVA的現(xiàn)狀分析，提出改善航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)EVA的一些對(duì)策。
一、EVA理論體系介紹
（一）EVA的概念和計(jì)算方法
經(jīng)濟(jì)增加值（Economic value Added，簡(jiǎn)稱EVA）最早是由美國(guó)思騰思特公司于1982年提出的，比較簡(jiǎn)單的定義就是：EVA是在扣除產(chǎn)生利潤(rùn)而投資的資本的成本后所剩下的利潤(rùn)。不難看出，EVA的核心就是資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本（包括股權(quán)成本和債務(wù)成本）時(shí)才會(huì)為股東創(chuàng)造價(jià)值。其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而不是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。
（二）EVA的4M管理體系
EVA概念的提出最初是作為業(yè)績(jī)衡量方法引入到企業(yè)的管理實(shí)踐中。此后，美國(guó)斯滕斯特公司以此為基礎(chǔ)，將其擴(kuò)展應(yīng)用到企業(yè)管理活動(dòng)中，形成了一套價(jià)值管理體系。這一體系的四個(gè)方面分別為：業(yè)績(jī)考核體系（Measurement）、管理體系（Management）、激勵(lì)制度體系（Motivation）和理念體系（Mindset）。如圖1所示。
圖1 EVA的4M管理體系示意圖
業(yè)績(jī)考核（M1）——以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的業(yè)績(jī)考核體系，實(shí)現(xiàn)以企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向，并在考核中充分考慮企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)對(duì)標(biāo)等因素，從股東的角度出發(fā)，側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核。
管理體系（M2）——經(jīng)濟(jì)增加值是評(píng)價(jià)企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，可以作為價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)，用以涵蓋所有指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過(guò)程，以及作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。它可以促進(jìn)企業(yè)形成資本使用紀(jì)律，引導(dǎo)其謹(jǐn)慎使用資本，為股東的利益做出正確決策。
激勵(lì)制度（M3）——激勵(lì)制度可以有效的將管理層和員工獲得的報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財(cái)富緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度，既體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者價(jià)值，又保障了股東權(quán)益，從而實(shí)現(xiàn)股東和經(jīng)營(yíng)者雙贏。
理念體系（M4）——經(jīng)濟(jì)增加值考核體系的引入，是企業(yè)發(fā)展理念、企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)核心價(jià)值觀取向等全方位的深刻變革，目的就是要引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)走自主創(chuàng)新和資源節(jié)約之路，引導(dǎo)企業(yè)兼顧近期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)突出主業(yè)，突出核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，引導(dǎo)企業(yè)樹立資本成本意識(shí)，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注長(zhǎng)期和持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造能力。
二、航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)EVA現(xiàn)狀分析
（一）資本使用效率不高，EVA水平普遍偏低
中航工業(yè)近幾年對(duì)各單位EVA計(jì)算與考核的關(guān)注力度逐年加大，從中航工業(yè)劃分的產(chǎn)業(yè)板塊看，部分配套單位的EVA水平相對(duì)較高，部分發(fā)動(dòng)機(jī)單位的EVA水平相對(duì)較低。對(duì)比分析可以發(fā)現(xiàn)，EVA水平相對(duì)較高的多為機(jī)載輔機(jī)和批產(chǎn)科研事業(yè)單位，主要原因是一方面是其產(chǎn)品附加值高。同時(shí)，由于存在國(guó)家投入的科研設(shè)備已在科研費(fèi)中核銷，但在生產(chǎn)中仍可使用，從而使其資本規(guī)模相對(duì)較小。另一方面原因是機(jī)載企業(yè)普遍研發(fā)能力較強(qiáng)、專業(yè)化程度較高或集成能力較強(qiáng)、信息化水平發(fā)展較快，企業(yè)內(nèi)部制造流程較短，減少了不必要的資本占用，從而提高了價(jià)值創(chuàng)造能力。
（二）EVA應(yīng)用的深入性還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
對(duì)EVA驅(qū)動(dòng)因素的研究不夠細(xì)致深入，存貨和應(yīng)收款項(xiàng)仍然較高，資產(chǎn)規(guī)模增幅較快，投入產(chǎn)出比仍然較低。EVA的實(shí)施不僅僅是指標(biāo)計(jì)算，它是以4M體系為核心的全面的價(jià)值管理體系，而目前大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用僅僅體現(xiàn)在指標(biāo)層面，EVA應(yīng)用的深入性還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
（三）各級(jí)管理層對(duì)EVA考核的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
重指標(biāo)、輕考核，激勵(lì)與考核力度小，與薪酬掛鉤不緊密。目前，公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者年薪考核兌現(xiàn)、支付程序還是比較寬松，對(duì)成員單位的考核僅僅是增加了EVA一項(xiàng)指標(biāo)，無(wú)法規(guī)避決策者的短期行為。同時(shí)，培訓(xùn)宣傳力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，僅體現(xiàn)在EVA指標(biāo)計(jì)算層面，培訓(xùn)宣傳的高度、廣度、深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。投資數(shù)量大，回報(bào)少，沒(méi)有收益的資本成本占用大。
三、改善航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)EVA的幾點(diǎn)對(duì)策
要想改善發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)EVA水平，必須著眼于提高盈利能力和降低資本成本，發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)EVA偏低受制于上述主客觀因素，概況起來(lái)，突出表現(xiàn)在資本、技術(shù)、管理能力較弱三方面。因此，從深層次意義上講可以重點(diǎn)圍繞這三點(diǎn)開展工作，主要對(duì)策如下。
（一）內(nèi)外并舉，突出主業(yè)，提高盈利能力
1．多渠道融資，降低債務(wù)成本
（1）外部融資：企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)合作，在資本市場(chǎng)融資和并購(gòu)重組等方式多籌集資金。企業(yè)在進(jìn)行外部融資時(shí)，要充分降低債務(wù)成本，合理安排債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)籌資方式的最佳組合，對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。
（2）內(nèi)部融資：企業(yè)要發(fā)揮內(nèi)部融資的低成本效用，盡量縮短賬期、及時(shí)催收賬款，清理長(zhǎng)期掛賬的往來(lái)款項(xiàng)；積極盤活存量資產(chǎn)，減少存貨占用，特別是待處理品問(wèn)題，盡快處理積壓物資，及時(shí)處理閑置、過(guò)時(shí)、未使用的固定資產(chǎn)。
2．優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，控制股權(quán)成本
可以從控制資產(chǎn)負(fù)債率入手，同時(shí)利用戰(zhàn)略投資者穩(wěn)定有效的投資幫助企業(yè)完善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)突破式的發(fā)展。
3．大力開拓市場(chǎng)，提高收入水平
牢牢把握住價(jià)值創(chuàng)造這一關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)采取國(guó)內(nèi)、國(guó)際并購(gòu)重組和發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)等方式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，尋找經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。以價(jià)值創(chuàng)造為尺度，正確估量企業(yè)在跨越式發(fā)展中所面臨的速度與風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)。
4．對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行全面管理，降低資本成本
重點(diǎn)是固定資產(chǎn)和長(zhǎng)期投資的管理。采取的主要方式有：處置不創(chuàng)造價(jià)值的資產(chǎn)；調(diào)整現(xiàn)有資源配置，改善現(xiàn)有資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力；對(duì)長(zhǎng)期投資進(jìn)行賬務(wù)梳理，將投資回報(bào)率與資本成本率進(jìn)行比較，權(quán)衡利弊后再合理配置資源，嚴(yán)格投資決策控制，所有項(xiàng)目都要進(jìn)行資本成本的評(píng)估，提高總體資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
5．突出主業(yè)
可以適當(dāng)外包非主營(yíng)業(yè)務(wù)和加大內(nèi)部整合力度，提升現(xiàn)有資本的使用效率。
（二）加大研發(fā)投入力度，營(yíng)造持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)
1．加大資金投入，提高自主創(chuàng)新能力，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力
目前，企業(yè)的科研投入主要依靠國(guó)家，自主投入非常少。企業(yè)要加大對(duì)資金投入，在提升技術(shù)創(chuàng)新能力上下功夫。
2．加大體制機(jī)制改革
企業(yè)要建立自己的技術(shù)研發(fā)中心，提高技術(shù)開發(fā)的能力和層次，營(yíng)造技術(shù)開發(fā)成果有效利用的機(jī)制；建立承接技術(shù)開發(fā)成果并有效利用的機(jī)制，走廠院結(jié)合的道路。
3．加速技術(shù)人才的培養(yǎng)
發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，還受制于技術(shù)人才的缺乏，影響了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力的提升，如何吸引和留住人才也是提高EVA的關(guān)鍵因素。
（三）創(chuàng)新思維，將EVA與現(xiàn)行管理工具結(jié)合，共創(chuàng)企業(yè)價(jià)值
1．將EVA理念融入全面預(yù)算管理
通過(guò)全面預(yù)算層層分解EVA總目標(biāo)，最終建立以EVA為核心的預(yù)算指標(biāo)體系，保證EVA目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2．EVA管理要與綜合平衡記分卡（IBSC）相結(jié)合
中航工業(yè)西航在全面預(yù)算與EVA、IBSC融合方面作了積極的探索和實(shí)踐。公司將EVA指標(biāo)納入公司平衡計(jì)分卡價(jià)值與目標(biāo)維度，作為單項(xiàng)考核指標(biāo)。具體做法為：一是改進(jìn)各生產(chǎn)單位全面預(yù)算指標(biāo)體系，重新梳理各生產(chǎn)單位預(yù)算指標(biāo)，并重新設(shè)計(jì)EVA指標(biāo)計(jì)算方法，將影響EVA實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素層層分解細(xì)化為各類指標(biāo)，按主次分三個(gè)層級(jí)，作為EVA核心指標(biāo)的支撐；二是改進(jìn)業(yè)務(wù)職能部門全面預(yù)算指標(biāo)體系，重新梳理各業(yè)務(wù)職能部門預(yù)算指標(biāo)，并有重點(diǎn)地選擇關(guān)鍵指標(biāo)在各部門編制的平衡計(jì)分卡的價(jià)值與目標(biāo)維度中體現(xiàn)；三是改進(jìn)各子公司全面預(yù)算指標(biāo)體系，引入EVA、收入、凈資產(chǎn)EVA率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量占負(fù)債比等5-8個(gè)指標(biāo)，并有重點(diǎn)地選擇關(guān)鍵指標(biāo)納入各子公司的IBSC的價(jià)值與目標(biāo)維度；四是明確預(yù)算目標(biāo)值。
3．以EVA為核心，建立內(nèi)部報(bào)告體系
整合內(nèi)部信息系統(tǒng)，以EVA為核心，創(chuàng)建系統(tǒng)化的EVA報(bào)告體系。引入EVA營(yíng)業(yè)收入比、凈資產(chǎn)EVA率等比率類指標(biāo)，編制以EVA指標(biāo)為核心的內(nèi)部報(bào)告，以及時(shí)、準(zhǔn)確地跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，反映價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。
4．加強(qiáng)全價(jià)值鏈成本管理
積極開展EVA在生產(chǎn)單位的實(shí)踐應(yīng)用。一是要?jiǎng)?chuàng)新成本計(jì)算方法，成本會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)結(jié)合，將資本成本融入到成本管理中，樹立“全成本”理念，既考慮生產(chǎn)過(guò)程中的資源消耗情況，又考慮資源占用情況，使成本費(fèi)用控制點(diǎn)變點(diǎn)更為全面，與傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法相比具有更大的決策合理性。二是要開展以EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈成本管理活動(dòng)。對(duì)全價(jià)值鏈的成本分類進(jìn)行管理：分為生產(chǎn)成本（材料費(fèi)、制造費(fèi)用、專通用工具、外委加工費(fèi)）、質(zhì)量成本（廢品損失、鑒定成本、預(yù)防成本、外場(chǎng)服務(wù)費(fèi)、），并與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析。
（四）改革激勵(lì)機(jī)制，保證EVA指標(biāo)考核體系有效推進(jìn)
中航發(fā)動(dòng)機(jī)公司在制訂各成員單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人年薪管理考核辦法時(shí)，應(yīng)該適當(dāng)引入經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)制度，借鑒獎(jiǎng)金庫(kù)原理，鼓勵(lì)各單位經(jīng)營(yíng)責(zé)任者做出有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策，避免短期行為，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)增長(zhǎng)。各單位主要領(lǐng)導(dǎo)年薪要與EVA的增長(zhǎng)緊密掛鉤，要嚴(yán)格控制工資總額，與企業(yè)增長(zhǎng)質(zhì)量緊密掛鉤，加大EVA獎(jiǎng)勵(lì)力度，引導(dǎo)各單位關(guān)注經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量，對(duì)于EVA沒(méi)有改善的單位不能增加應(yīng)付職工薪酬。
（五）理念先行，廣泛宣傳培訓(xùn)，普及EVA理念
EVA最基本的要求在于所有員工包括高管都要接受EVA的理念，這就需要內(nèi)部的不斷培訓(xùn)和溝通。企業(yè)可以采用內(nèi)外結(jié)合的方式，加大培訓(xùn)宣傳力度，開展自上而下、從管理層到基層員工的系統(tǒng)培訓(xùn)，使公司決策層和管理層形成對(duì)EVA管理的認(rèn)同，增強(qiáng)員工對(duì)EVA等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的理解，更有利于EVA在企業(yè)中的推廣應(yīng)用，從而營(yíng)造一種將價(jià)值創(chuàng)造作為所有管理活動(dòng)核心的企業(yè)文化。
（六）實(shí)施系統(tǒng)整合，提高EVA應(yīng)用的深入性
對(duì)于EVA的應(yīng)用不能僅僅停留在指標(biāo)層面，而應(yīng)將EVA的實(shí)施作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程。EVA整合了公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、內(nèi)部報(bào)告、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制等管理子系統(tǒng)，最終形成的是一個(gè)綜合性的企業(yè)價(jià)值管理系統(tǒng)。航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)在整個(gè)EVA管理體系導(dǎo)入中，除了在經(jīng)營(yíng)理念需要進(jìn)行轉(zhuǎn)化和調(diào)整外，還需要從管理體制和管理辦法上進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的經(jīng)營(yíng)理念。
四、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，采取任何管理方法的實(shí)施都必須通過(guò)對(duì)企業(yè)的透徹分析，包括企業(yè)的規(guī)模、所處的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)的狀況、發(fā)展的階段、企業(yè)的文化、內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)狀況等，然后結(jié)合企業(yè)實(shí)際探索一個(gè)適宜于自己企業(yè)的管理體系，并取其精化，去其糟粕，更好地發(fā)揮管理的效用。航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)也一樣，要使EVA管理真正成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本路徑還有很長(zhǎng)一段路要走，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，不斷摸索、總結(jié)、完善，最終把企業(yè)引導(dǎo)上價(jià)值創(chuàng)造之路。
