一、心中要有一桿秤——“我是總會計師”
做總會計師的首先心里要有一桿秤，就是“我是這個企業(yè)的總會計師”。總會計師是由國家的法律、法規(guī)對其地位、職責有明確界定的，這就是《會計法》和《總會計師條例》。在企業(yè)的日常經營管理過程當中，總會計師所分管的工作要能夠等于或者大于法律法規(guī)所規(guī)定的職責，絕對不能小于法律法規(guī)所規(guī)定的職責。為什么說不能小于呢？因為，對于法律法規(guī)所賦予你的職責，你必須要納入你的工作范圍之中。為什么可能要大于呢？因為總會計師干到一定的程度，有了一定的工作經歷以后，你可以在干好本職工作以外，擔負更多更重要的工作。就是說到一定程度以后，你的工作業(yè)務內容不要僅僅局限于法律法規(guī)所規(guī)定的總會計師的職責。因為有好多業(yè)務是能夠幫助你來實現總會計師職責的，反之，這些業(yè)務做不好會影響總會計師工作的完成。因此，在日常工作中，一定要把總會計師的職責圈定好。特別要注意的是，在領導班子日常工作的分工當中，要看一下你的分工范圍是不是按照國家法律法規(guī)所確定的職責內容。
現在我們的企業(yè)當中，還有沒設總會計師職位的，總經理直接管財務，甚至還有的總經理直接管到財務的出納，這么做是不合適的，一定程度上來說，這么做違反了國家法律法規(guī)的規(guī)定。有的企業(yè)設了一個副總會計師，但是副總會計師和總會計師的職責是不一樣的，管理的職能是不一樣的。在實際工作當中，總會計師要進領導班子，副總會計師不進班子，班子要研究企業(yè)重大決策的時候，你不是總會計師就參與不了決策的。副總會計師也好，財務部經理也好，只能是被動地執(zhí)行領導班子的決定。領導班子在決策過程當中，沒有相應總會計師的參與，這個決策應該是不完整的，甚至是有很大的財務風險的。也有這么一種怪現象，有的企業(yè)總經理管財務，或是設了一個副總經理管財務，然后讓總會計師協助，這樣一來，總會計師沒有一個完整的工作范圍，沒有落實有關法律法規(guī)所賦予職責的“抓手”。有的企業(yè)雖然設有總會計師，但是總會計師分管第三產業(yè)，有名無實。分析下來，這類企業(yè)，不管它多大，在經營管理過程當中，都會存在巨大的經營隱患，甚至有的已經由隱患變?yōu)榱宋C。可以將巨虧的企業(yè)或者出現其他經營管理問題的企業(yè)，認真做個分析，這些企業(yè)概莫能外的是沒有總會計師，或總會計師是個擺設，或叫幌子。這些方方面面的現象都已經告訴我們，只要是你的企業(yè)做到足夠大的時候，總會計師不到位或者是有了總會計師沒有相應的職責，企業(yè)會出大問題或者只能是越做越小。
那么，如何來改變這種現狀呢？可以從兩個方面著手：
第一點，作為總會計師，如果沒有相應的職責給你，總會計師應該要和單位的主要領導談一談國家法律法規(guī)的問題。因為總會計師是有相應職責的，是要有一定任職資格的，不是說誰想干就能干得了的，同時一定要給上級主管部門反映這個問題。
第二點，就是總會計師自身方面一定要據理力爭，一定要強勢。在爭取做一名強勢總會計師的時候要注意兩點：一是要據理力爭。這個“理”是“法理”，我們一定要按照《會計法》、《總會計師條例》來講道理。一定要跟我們的上級領導，從法理的角度，把總會計師的職責說清楚，即總會計師需要什么樣的任職資格，其職責是什么等等，都必須說清楚。二是要以理服人。這里的“理”就是“情理”，就是要跟上級部門、公司主要領導人講明白，每個人都有自己的工作職責，都有自己的崗位，總會計師也不能例外。因此，在日常工作當中，特別是財務人員的地位還沒有很穩(wěn)固的過程中，作為總會計師一定要把握兩點：一是據理力爭，二是以理服人。
二、總會計師心中要有做事業(yè)的沖勁
——“我是財會工作的發(fā)動機”
不管是公益性的企業(yè)，還是營利性的公司，其目的都是在財務收支平衡過程當中尋求生存、發(fā)展。財務收支平衡是主要領導最關心的，到底做到平衡與否，到底盈利還是虧損，這個平衡就是基準點?？倳嫀熓紫纫哑胶恻c找清楚，這是總經理很關心的，我想這也應該是我們總會計師所關心的。總經理的方向就是我們班子的方向，班子的方向就是財務的方向。應該是這么一個協調的關系。只有如此，這個事情才能好辦，企業(yè)才能發(fā)展。當然，這里也有一個主要領導要善于納諫的問題。
在處理財務收支平衡的時候，要把握三點：誰來做財務收支的平衡？如何來做？如何處理總會計師和財務處長或者財務經理的關系？這三點特別重要。
首先，誰來做這個平衡。這就要首先解決財務人員的數量、質量、素質的問題。因為，無論干什么事情都需要人來干，高素質的人干出來的工作基本上也是高水平的。很難設想，現在一個初中文化水平的人，能干得了總會計師崗位的工作。有這樣的人，但是很少，絕大多數的人是做不到的。在解決誰來做的問題時候，需要總會計師和總經理講清楚，我現在需要多少人來做財務工作，現在我們的企業(yè)規(guī)模應該由多少人來做，現實當中有多少人在做，缺多少財務人員。舉一個例子，有一個比較大的企業(yè)集團，原來它的機關是一個管理型的機關，所有的責權都在下屬企業(yè)，比如下屬企業(yè)的黨委書記、總經理的任命，都是股東會、董事會確定的，集團班子不一定清楚，只有主要領導知道。這個集團機關部門也認為管的事情越少越好，讓各成員企業(yè)有充分的自主權，充分的決定權。但是，權力放的太大，就要出問題了。這種放權放得超過了“度”。這就是說，在日常工作當中，一定要解決好集團和下屬企業(yè)之間的關系。要放權，但是要有度。為什么呢？孩子出了問題一定要找父母的，不要認為你把孩子放出去就完全不用管了，出了問題不會找你。這是很麻煩的，這就是說一定要有度。希望總經理理解財務人員的苦衷，知道財務人員是來幫助你工作的，是來支持一把手的工作的，而不是來削弱一把手工作權力的。
其次，就是要解決數量、質量的問題。質量就是財務人員要有相應的學歷、能力，但不一定非要是學財務的。我感覺到在招聘財務人員的時候，要注重財務人員善不善于思考。因為財務工作不是簡單的算賬問題，管理越來越重要，信息化后，核算的工作量越來越少，管理的成分越來越多。管理是需要動腦筋的，在財務人員使用上要注重善于思考的人。
再次，如何來做財務平衡。這里一定要高度關注一個問題，就是總經理從企業(yè)經營管理的角度，從企業(yè)發(fā)展的角度認為收支平衡應該是個什么樣的結果。比如說，他想2010年收入要增到多少，成本要控制在多少，利潤要實現多少，一定要聽一下總經理的想法。這是一個企業(yè)的發(fā)展方向的問題。你只有明白了總經理的想法以后，總會計師、財務部與業(yè)務部的人員在做收支平衡的時候，在做預算的時候，在做具體的核算工作的時候，你才能知道應該怎么做。比如哪一些下屬單位是貢獻銷售收入的，哪一些下屬企業(yè)是貢獻利潤的，一定要分清楚。一般情況下，我們會不自覺地對企業(yè)按經營品種、經營性質分類的，也就是提醒大家，要注意對下屬企業(yè)按貢獻性質分類。
最后，和財務處長或財務部經理的分工問題?？倳嫀熥鳛樨攧障到y的最高領導，一定要想著你是個領導?！邦I導”這個詞是由兩方面組成的：第一個是“領”，第二個是“導”。“領”是一種職能?？倳嫀熓穷I導，既然有“領”的職能，就要有自己要干的那一部分活?？倳嫀熞獛ьI著大家干活，就要注意哪些是我領著大家干的，就像我們農村鋤地一樣，隊長在前面領著大家鋤地，不是站在地的另一頭看著別人鋤地。所以，你要弄明白，哪一些是屬于你要干的活。在這幾年的工作當中，筆者感覺到有這么幾點：
第一，財務收支平衡這個系統性工作是總會計師要帶領著干的工作。比如說收入應該怎么組成，應該由哪些單位來貢獻；工資明年要比今年增長多少，如何來實現；安全計劃費用怎么來籌措，應該用到哪些方面，應該用到哪幾個資產項目上去，等等。
第二，在集團的層面，在企業(yè)的層面，總會計師要預留多少預算指標，這是需要你干的事情。因為你不能把所有的指標都分下去，最后把自己弄成了一個“光桿司令”，沒有一個能調用的“兵”，沒有一個可以調用的指標不行，一定要有所預留，要考慮該預留多少，在哪個方面預留，如何預留。
第三，主要的財務管理干部的聘任權你要管。你要領著財務部、組織部的人員來考慮張三或者李四的問題，一定要想著，這個事情不能下放。因為剛才提到，所有的事情都是人干的，如果你把財務系統的人事權放掉了，總會計師的工作職責就至少掉了一半。因為財務處的處長、財務部的經理、下屬企業(yè)的總會計師與財務部經理都是要直接對你的工作負責任的，要是他們的任命你沒有絕對的話語權，那你所負責的財務工作也就沒有絕對的話語權。
第四，總會計師要有信息的知情權。這個信息的知情權包括以下幾個方面：首先，你直接管的財務部或者財務處的月例會或者周例會的內容你要知道，也就是你要知道你直接管的財務處處長是在如何管財務處的。要求財務處、財務部每個月、每周要把例會的內容報給你，你要知道這些人在干啥。其次，要知道你下屬企業(yè)的經營情況，同時，這些企業(yè)總會計師們的工作情況你要知道。要按照“我可不管，但是我不能不知道”的原則來掌握。這就是信息的知情權。
