陽泉煤業(yè)（集團）有限責任公司前身為陽泉礦務局，成立于1950年1月，原是國家94戶統(tǒng)配煤礦之一。經(jīng)過60年的發(fā)展，通過改革改制，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，逐步適應市場，陽煤集團已走出了單一煤炭生產(chǎn)的格局，形成了以煤炭生產(chǎn)和煤化工為主業(yè)，兼有機械制造、修理、鋁電產(chǎn)品、建筑建材、房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易服務等多種產(chǎn)業(yè)為一體的大型企業(yè)?！笆晃濉逼陂g，為了提高市場競爭力，陽煤集團大力延伸產(chǎn)業(yè)鏈，做大做強，先后收購下游化工企業(yè)與其整合，大力實施“強煤強化”戰(zhàn)略，基本構(gòu)建起了煤炭、煤化工為主業(yè)，鋁電、建筑地產(chǎn)、服務貿(mào)易等為輔業(yè)的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，形成了大集團構(gòu)架。
筆者擬在深入研究陽煤集團整合化工企業(yè)情況的基礎上，借鑒企業(yè)并購與整合理論，著重研究煤炭與化工產(chǎn)業(yè)如何整合，重點在供應鏈整合、文化整合、人力資源整合、財務整合和公司治理整合，以及整合風險與防范措施方面進行闡述，希望對煤炭企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展起到現(xiàn)實的指導意義。
一、陽煤集團并購化工企業(yè)的背景
陽煤集團按照山西省政府資源整合、轉(zhuǎn)型發(fā)展的統(tǒng)一要求，2008年重新確定了“強煤強化”發(fā)展戰(zhàn)略，將產(chǎn)業(yè)鏈向下游企業(yè)延伸。陽煤集團是全國最大的無煙煤生產(chǎn)基地，其無煙塊煤是化工產(chǎn)品的上好原料，年平均400-500萬噸的煤炭銷往化工企業(yè)。基于此先決條件，并購下游化工企業(yè)成為做大做強、快速發(fā)展的途徑，它可以充分發(fā)揮無煙煤特殊品種的自然優(yōu)勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高附加值，保證煤炭市場的穩(wěn)定。
2008年開始，陽煤集團通過在目標區(qū)域內(nèi)企業(yè)的并購，控制絕大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)，占據(jù)大部分的市場份額，建立產(chǎn)品的定價權(quán)；并逐漸從單一的化肥、甲醇企業(yè)，延伸至更大范圍的化工產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。由此，陽煤集團實施收購其下游化工企業(yè)，經(jīng)過整合，實現(xiàn)規(guī)模的擴張。
二、陽煤集團并購化工企業(yè)的具體情況
為了進一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈，建立穩(wěn)定的煤炭市場，發(fā)揮陽煤集團的規(guī)模效應；2008年，陽煤集團按照“強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，低成本擴張”的發(fā)展思路，出資13.5億元，通過股份收購、先后控制了原來長期供貨的客戶——山東齊魯?shù)谝换蕪S、山西豐喜肥業(yè)（集團）公司、河北深州化肥廠、青島恒源化工公司、煙臺巨力化肥公司，河北正元化工集團六家化工企業(yè)，總資產(chǎn)增加85億元。這些化工企業(yè)原來全部為陽煤集團的長期客戶，固定使用陽煤集團的煤炭。通過收購后，陽煤集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模急驟增長。
2009年，在國際金融危機肆虐漫延、化工行業(yè)跌入低谷的嚴峻形勢下，陽煤集團抓住機遇，對收購企業(yè)再次增資3億元，控股了河北正元集團，絕對控股山東齊魯一化；并購山東恒通化工。2010年，面對自然災害頻繁發(fā)生、經(jīng)濟環(huán)境復雜多變、市場價格波動加劇、節(jié)能減排壓力加大等不利條件，為了形成產(chǎn)業(yè)合力，增強抗風險能力，陽煤集團引進戰(zhàn)略投資者對收購后的化工企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)整合，設立了化工投資公司，組建上市工作穩(wěn)步推進。
目前，化工產(chǎn)業(yè)已成為陽煤集團“十一五”期間增長最快、增量最多、增幅最大的產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了由小到大的飛躍。
三、陽煤集團整合化工企業(yè)遇到的問題
陽煤集團通過上下游的縱向并購整合，完成了煤炭到化工產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，實現(xiàn)了多元化發(fā)展。但是，在實施并購后，雙方企業(yè)并購跨行業(yè)、跨地域、混合所有制度等因素，影響到了并購后的整合工作。
（一）與被收購企業(yè)主和員工利益的矛盾
陽煤集團收購的煤化工企業(yè)在上世紀90年代末，絕大多數(shù)改制為民營企業(yè)；陽煤集團為國有企業(yè)，直接受到國資委及政府的監(jiān)管。由于所有制的不同，在并購后，新的企業(yè)在管理方式、技術能力、用人等方面與過去的企業(yè)有著本質(zhì)的不同。陽煤集團多看重的是企業(yè)規(guī)模與生產(chǎn)能力，承擔者社會責任；被收購化工企業(yè)的企業(yè)主則看重自己現(xiàn)實的經(jīng)濟利益與未來的收入；企業(yè)員工則關心未來自己的工作與前途。雙方在所有制上的不同，帶來對經(jīng)濟利益認識的不同。
（二）管理體制和機制上的差異
陽煤集團一直受國家和政府等部門的直接監(jiān)管，管理方式、用工制度、業(yè)績考核等格式化、程序化，執(zhí)行政策性強；而被收購的化工企業(yè)在市場調(diào)控下運行，制度、規(guī)定靈活，適應性強。雙方重組后，在管理模式、決策事項和辦事程序等方面需要一定時間的磨合，在文化上存在差異。
（三）地域跨度大、專業(yè)性強帶來管理和控制問題
陽煤集團以煤炭生產(chǎn)管理為主，相對于化工生產(chǎn)管理是門外漢，在化工產(chǎn)業(yè)的管理上人才和經(jīng)驗匱乏，必須依靠原有人員進行管理；而對于化工企業(yè)下一步的發(fā)展，必須融入集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略；因此，整合后必須強調(diào)管理和控制的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，解決跨地域和專業(yè)管理的問題。
四、陽煤集團整合化工企業(yè)的策略和措施
陽煤集團對下游化工企業(yè)實行并購后開展整合工作，第一步，對其資源進行整合，以自身煤炭資源優(yōu)勢來彌補化工企業(yè)對資源的依賴性，進而將資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢；第二步，對人力資源、企業(yè)文化、財務及公司治理進行整合；最后，使其共同發(fā)揮作用，達到一體化。
（一）供應鏈整合
供應鏈的整合是指并購企業(yè)的雙方利用產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關系，通過對原料供應、產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略協(xié)作，形成一個產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化的過程。陽煤集團采取了以下措施。
1．優(yōu)化供應鏈效果
對收購化工企業(yè)的供應商進行整合，剔除了其他提供煤炭原料的供應商，優(yōu)化供應商網(wǎng)絡，由陽煤集團直接供應，穩(wěn)定了被收購企業(yè)的煤炭供應量和質(zhì)量，保證了自身生產(chǎn)的連續(xù)、平穩(wěn)，使得生產(chǎn)效率和成品質(zhì)量達到了前所未有的良好狀態(tài)。被收購的化工企業(yè)不僅在原料采購上節(jié)約了精力，而且極大地提高了運行效率。
2．發(fā)揮技術效應
陽煤集團在收購化工企業(yè)后，充分發(fā)揮其技術優(yōu)勢，與一些有實力的化工設計研究院所聯(lián)合，參與前端技術的設計和開發(fā)，與整合后的企業(yè)共同面對終端市場的激烈競爭，為化工企業(yè)提供了從設計、施工、設備制造到試車、投產(chǎn)一系列服務；由原來的外部委托設計全部轉(zhuǎn)向內(nèi)部服務，大大降低成本，提高生產(chǎn)效率。
3．降低運行成本
在生產(chǎn)流程中，陽煤集團還與整合后的化工企業(yè)實行“零距離接觸”。化工企業(yè)由于有穩(wěn)定的煤炭供應，可以根據(jù)市場行情，與自身產(chǎn)品的銷售情況，因時制宜地調(diào)整煤炭的庫存和需求量，最大程度地降低了因原料煤占用資金，合理了煤炭供應。在這種供應鏈方式下，既提高了供應鏈環(huán)節(jié)的反應速度，又最大程度地降低了資金占用和化解了企業(yè)運行的風險。
4．保證質(zhì)量
在貨物檢驗環(huán)節(jié)，陽煤集團規(guī)范煤炭質(zhì)量檢測，保證了化工企業(yè)用煤的質(zhì)量和穩(wěn)定，促進了生產(chǎn)穩(wěn)定。
5．提高效率
外向物流方面，陽煤集團用自身物流經(jīng)驗規(guī)范整合后化工企業(yè)的物流環(huán)節(jié)，在化工企業(yè)周邊嚴格控制成品倉庫，成品下線后，立即直接發(fā)送。通過設立配送中心和銷售網(wǎng)點，高效地消化產(chǎn)品庫存，增加資金的回籠；較大提高了供應鏈的運作效率。
（二）文化整合
文化整合是指通過供應鏈內(nèi)企業(yè)間的互動整合，使企業(yè)文化保持獨立性的同時，上升為供應鏈文化，從而形成供應鏈所特有的文化優(yōu)勢。陽煤集團采用融合方式，有效推進雙方企業(yè)文化融合。
1．充分發(fā)揮國有企業(yè)和民營企業(yè)各自的優(yōu)勢
陽煤集團在保持原有組織結(jié)構(gòu)的情況下，派駐相應的管理人員，充分溝通；運用集團的戰(zhàn)略思想，參與化工企業(yè)的決策；引進集團的管理體制，取長補短，結(jié)合靈活、簡單、高效的手段，嚴格規(guī)范管理和決策程序；逐步引導化工企業(yè)完善制度，重新規(guī)劃各自的戰(zhàn)略，在集團總部的統(tǒng)一指揮下運行；避免出現(xiàn)大的問題和發(fā)生大的決策失誤。
2．充分認識大企業(yè)與小企業(yè)在管理方法上的不同
陽煤集團為大企業(yè)，收購的化工企業(yè)為小企業(yè)，管理方法各有側(cè)重；整合后，陽煤集團加大宣傳力度，通過管理人員互相調(diào)整，逐步用大企業(yè)的管理方法影響化工企業(yè)，是化工企業(yè)在管理方法上的改進，通過制度約束人，通過規(guī)范促管理；同時將化工企業(yè)先進的管理方法在集團公司推廣，以保證集團經(jīng)營宗旨的實現(xiàn)。
3．正確處理集權(quán)與分權(quán)的關系
集團要整體發(fā)展，必須上下協(xié)調(diào)一致，在管理的力度、幅度上必須掌握好度。陽煤集團堅持：一是在總體戰(zhàn)略下各自確定自身的發(fā)展項目；二是在保證集團整體利益的前提下組織自身的管理；三是統(tǒng)一執(zhí)行集團公司的經(jīng)濟政策和考核規(guī)定，實現(xiàn)員工價值觀的統(tǒng)一。
（三）人力資源整合
人力資源整合就是使整合后雙方企業(yè)的管理層及全體員工能夠充分認同，并發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
1．發(fā)揮人才優(yōu)勢
陽煤集團在整合化工企業(yè)后，將技術、管理人才繼續(xù)留在企業(yè)，并將具有豐富工作經(jīng)驗的人才提拔到關鍵崗位，或充實到管理薄弱的單位，使他們的才能得到發(fā)揮，體現(xiàn)其價值和成就感。
2．做好與員工的溝通，避免信息不對等
整合后，采用職工代表大會、發(fā)布文件、傳遞集團報刊、工會慰問、文藝匯演等方式，積極在化工企業(yè)的員工中作宣傳，講解陽煤集團的政策、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的愿景規(guī)劃等，解除員工的憂慮。
3．加強對人員的培訓
整合后，按照集團公司的全員培訓規(guī)劃，對化工企業(yè)人員進行培訓和人才儲備，并對集團公司派出管理人員進行化工相關知識的學習，為未來發(fā)展儲備人才。
4．將物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合，做好對人力資源的激勵工作
整合后，化工企業(yè)的員工與集團公司的員工享受同等待遇，與集團公司的組織活動、評比活動等融為一體。
（四）財務整合
陽煤集團財務整合遵循了以下原則：及時性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、創(chuàng)新性原則和成本效益原則。具體做法如下。
1．優(yōu)化財務管理組織系統(tǒng)，發(fā)揮多層次的財務管理職能
（1）準確定位集團公司財務職能，為整個集團、包括新公司經(jīng)營活動以及發(fā)展提供支持，確保財務目標實現(xiàn)。（2）集團公司總部向并購后新公司派駐財務總監(jiān)和財務人員，代表集團公司對新公司的財務工作進行指導和管理，使財務管理體制與集團公司一致。（3）成立化工投資公司，建立產(chǎn)權(quán)關系，管理被收購的化工企業(yè)。
2．對被收購化工企業(yè)資金集中管理，并為其提供金融服務
（1）資金賬戶納入集團財務公司管理。陽煤集團將被收購化工企業(yè)的銀行賬戶與集團財務公司綁定，適時掌握其資金動態(tài)，便于集團的整體管理。（2）發(fā)揮大集團優(yōu)勢，對被收購化工企業(yè)提供金融服務和幫助，確保項目的及時完工、達產(chǎn)。
3．將被收購化工企業(yè)納入集團業(yè)績考核范圍
（1）對化工企業(yè)建立自身的統(tǒng)計評價和業(yè)績考核體系，以同行業(yè)同類裝置的平均水平為參照，推行對標管理；（2）加強自身管理。深入開展全員參與的增收節(jié)支活動，減少跑冒滴漏，降低生產(chǎn)成本，壓縮非生產(chǎn)性支出，提高企業(yè)盈利水平。
（五）公司治理的整合
陽煤集團并購成化工企業(yè)后，由于并購前兩公司之間治理模式不同，更需要做好并購后的治理結(jié)構(gòu)和治理機制的整合工作。
1．組織機構(gòu)和監(jiān)控機制的整合
（1）按照《公司法》建立法人治理結(jié)構(gòu)。首先，按照股權(quán)結(jié)構(gòu)重新設立股東大會，制定了《公司章程》，明確職責。同時，設立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，切實保障各股東的利益。（2）完善對新公司的管理機制。陽煤集團整合化工企業(yè)后，對新公司進行資本控制、組織控制、財務控制等，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。（3）強化對新公司的監(jiān)督機制。集團公司在監(jiān)督各公司財務工作的同時，還要監(jiān)督、評價其內(nèi)部控制制度是否完善和內(nèi)部各個組織機構(gòu)執(zhí)行職能的效率。
2．對新公司與利益相關者關系的整合
整合后，陽煤集團無論是決策、還是規(guī)劃經(jīng)營活動，都始終兼顧了集團公司與化工企業(yè)股東之間、與化工企業(yè)的董事會和經(jīng)理層之間、與化工企業(yè)員工之間、與化工企業(yè)原債權(quán)人、供應商、客戶以及政府之間等相關者利益的關系，使其協(xié)調(diào)、平衡，達到新企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。
五、陽煤集團整合后的效果
（一）供應鏈整合，提高了雙方營運效率
陽煤集團對化工企業(yè)進行供應鏈整合，維護了雙方原有的獨立利益，既保證了煤炭產(chǎn)品的穩(wěn)定銷售，也保證了并購后化工企業(yè)的原材料穩(wěn)定供應。從而增加了被收購化工企業(yè)的信心，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，增加了員工對企業(yè)整合的認同感，縮小了企業(yè)雙方交流的差距。
陽煤集團在公司總部的統(tǒng)一領導與指揮下，提高了企業(yè)雙方的生產(chǎn)、運營效率，減少了交易、財務成本，最終實現(xiàn)了企業(yè)競爭力的提高。
（二）雙方的優(yōu)勢有機地結(jié)合起來，形成新的管理文化
在并購化工企業(yè)后，陽煤集團采用了融合模式，主要從發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、管理模式三方面進行整合，使被并購化工企業(yè)保持了自己的文化和組織標識，達到價值觀念統(tǒng)一，打造了供應鏈的統(tǒng)一文化，使煤炭企業(yè)與化工企業(yè)的文化互相融合，增強了供應鏈的凝聚力和競爭力。
（三）組織機構(gòu)和制度建設，實現(xiàn)了經(jīng)營宗旨的協(xié)調(diào)
組織機構(gòu)的整合是完成整合的保證。陽煤集團緊緊圍繞發(fā)展目標，積極構(gòu)建新的組織管理體系，保證了正確的發(fā)展方向；根據(jù)集團的管理目標，以及并購雙方的關聯(lián)度，確定集團公司對新公司的決策權(quán)限，對業(yè)務管理的程度、履責的要求等進行了明確，理順了管理程序，建立了相應的內(nèi)部控制體系，保證了整合后的公司財務正常運行。
（四）并購效應明顯，集團多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展
陽煤集團整合化工企業(yè)的五年間，效應明顯：資產(chǎn)規(guī)模增加，收入迅速增長，形成了技術優(yōu)勢，為下一步化工產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎。
1．陽煤集團總資產(chǎn)
并購前2007年未到402億元，并購后2010年達到911億元，比2007年增加了510億元。其中，化工產(chǎn)業(yè)2007年未并購前資產(chǎn)總額為57億元，2010年達到245億元，增加188億元，是原來的三倍還多。
2．陽煤集團營業(yè)收入
并購前的2007年未到200億元，并購后的2010年達到652億元，比2007增加了452億元。其中，化工產(chǎn)業(yè)2007年未并購前營業(yè)收入為31億元，2010年達到141億元，增加110億元，是原來的三倍還多。
3．后續(xù)發(fā)展勢頭良好
陽煤集團在完成了收購整合后，積極跟進，充分發(fā)揮化工企業(yè)的技術優(yōu)勢，圍繞建立化工發(fā)展原料基地和新型能源基地的思路，按照起點高、規(guī)模大、工藝技術先進的標準，在充分論證的基礎上，不失時機地新上一批技術上國際或國內(nèi)領先、具有廣闊市場前景、代表陽煤集團化工形象的新項目，為提升化工產(chǎn)業(yè)整體競爭力奠定了基礎。
六、陽煤集團并購化工企業(yè)后整合的主要經(jīng)驗
從陽煤集團整合下游化工企業(yè)的實踐可以看出，陽煤集團進入煤化工領域，不是為了追求短期效益，而是一種長期戰(zhàn)略投資。綜合來看，陽煤集團并購實踐的主要經(jīng)驗如下。
（一）堅持經(jīng)濟效率原則
陽煤集團對下游化工企業(yè)整合后，產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模擴大，資源得到補充和調(diào)整，實現(xiàn)最佳規(guī)模經(jīng)濟，使經(jīng)營成本最小。通過并購充分利用煤炭資源，年可消耗煤炭400多萬噸，占全部產(chǎn)量的10%；提高了煤炭的附加值，通過銷售化工產(chǎn)品取得高于煤炭的收入。同時，保證化工企業(yè)的原材料供應，使其達到最佳經(jīng)濟規(guī)模要求。
（二）緊圍集團戰(zhàn)略不偏離
陽煤集團在國家對煤炭行業(yè)有效利用資源、保護資源的宏觀要求下，在山西省政府要求關閉整合、做大做強的戰(zhàn)略框架下，及時調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略——強煤強化，在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，收購其下游化工企業(yè)，增加市場份額，降低風險；通過低成本擴張，豐富產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；實現(xiàn)多元化發(fā)展，提高企業(yè)競爭力。
（三）抓住有利時機保雙贏
陽煤集團靠自身煤炭優(yōu)勢，利用化工企業(yè)對煤炭資源的依賴性；在化工行業(yè)不太景氣的形勢下，利用所有者的利益驅(qū)動，采取并購手段，取得對其的控制權(quán)；從而實現(xiàn)低成本擴張戰(zhàn)略，也保證了化工企業(yè)的正常生產(chǎn)運行。
（四）有效整合達協(xié)同
陽煤集團并購下游的化工企業(yè)后，以供應鏈整合為基礎，實施企業(yè)文化整合、人力資源整合、財務整合與公司治理整合，形成一體化整合。依托煤炭和化工產(chǎn)業(yè)的緊密度，使兩個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢得到互補；逐步實現(xiàn)了雙方企業(yè)文化的融合，管理體制和機制的相互適應；達到了集團整體協(xié)同、協(xié)調(diào)。
