成長中的民營集團企業(yè)是我國民營企業(yè)發(fā)展的一個特殊階段，它克服了民營企業(yè)初期為了求生存的局限性，開始謀求長遠的發(fā)展。隨著企業(yè)集團化的形成，管理系統(tǒng)趨于復雜，集團企業(yè)由于有了相當?shù)闹炔⒄紦讼喈數(shù)氖袌龇蓊~，隨著經濟全球化的發(fā)展，有的已開始設立跨國機構，經營風險顯著提高，內部控制體系的完善亟待解決。本文筆者根據當前我國成長中的民營集團企業(yè)的現(xiàn)狀，試圖探索完善民營企業(yè)內控措施的有效途徑。
一、我國成長中的民營集團企業(yè)內部控制現(xiàn)狀
1．成長中的民營集團企業(yè)的內部控制環(huán)境
隨著我國改革開放的深入，民營企業(yè)也在逐步地發(fā)展壯大，成功的民營企業(yè)像華為、聯(lián)想、蘇寧電器等都存在著一個從小到大、由弱變強的過程。這些企業(yè)通過艱苦奮斗和敏銳的市場眼光抓住了機遇，快速地發(fā)展起來，通過人才和資本的積累，不斷地壯大，必然走上集團化發(fā)展的道路。企業(yè)在這一過程中隨著資金實力的增強和管理模式的變化，所面臨的內部控制環(huán)境也在不斷地變化，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）企業(yè)道德觀、價值觀及社會責任感不斷加強。成長中的民營集團企業(yè)經歷了市場的初步洗滌，在激烈的市場選擇中生存下來，并繼續(xù)努力擴大自身規(guī)模和規(guī)劃未來的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的核心已經從短期的盈利性擴展為長遠的市場占有率。由于良好的市場形象是企業(yè)擴大市場占有率及形成顧客忠誠度的前提，所以這些企業(yè)對自身的文化建設、外部責任等越加重視，企業(yè)的道德觀和社會責任感不斷加強。
（2）不斷地尋求組織結構設置的合理化。民營企業(yè)的起步階段和成長階段面臨著較多的不確定性，其組織機構的設置相對來說比較隨意，沒有統(tǒng)一的模式，也沒有統(tǒng)一的標準，在擴展到集團企業(yè)之后，管理幅度和復雜程度極大地增加。如何在內部形成一個統(tǒng)一的管理體系、管理標準，如何使集團組織結構設置得更合理，這對于集團企業(yè)的未來發(fā)展極其重要。
2．成長中的民營集團企業(yè)內部控制中存在的問題
（1）企業(yè)治理結構有待優(yōu)化。企業(yè)的經營風險隨著企業(yè)規(guī)模的擴展，也相應地提高，風險與收益成正比，集團的規(guī)模效應會給集團企業(yè)帶來更大的收益，同時也帶來更多的風險。三會制度虛設，尤其是審計委員會、風險控制等部門的缺位，信息不對稱，大股東對小股東利益的侵占等，給企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展帶來極大的隱患。因此，成長中的民營企業(yè)集團面對自身治理結構上的漏洞，必須進行及時的修補。
（2）缺乏統(tǒng)一的內部控制指引。民營企業(yè)是在一個非規(guī)范、約束較小、靈活易變的市場環(huán)境中成長起來的，其初期階段的管理機構設置、管理制度規(guī)范已經不能適應企業(yè)的發(fā)展。某些部門的制度約束和管理體系的建立未能趕上企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，一些新的體制在集團某些部門已經實施，而舊有制度卻存在于集團的另一些部門，沒有很好地銜接和統(tǒng)一起來，導致整個集團企業(yè)的內部控制缺乏統(tǒng)一的指引。
（3）分支機構的失控風險加大。成長中的民營集團企業(yè)，通過自身的發(fā)展，已經形成了規(guī)?；洜I的格局，逐步建立了分支機構甚至是跨國經營部門。而分支機構的建立和擴展提前于制度的改革和統(tǒng)一，導致集團企業(yè)分支機構的內部控制體系的建立相對滯后，事務執(zhí)行標準也滯后，甚至與總機構相脫軌，再加上民營集團的制度規(guī)范不統(tǒng)一，組織結構比較渙散，存在管理機構的重復設置和某些職位空缺的現(xiàn)象。巴林銀行的倒閉，中海油新加坡公司的巨額虧損，這些國內外不同性質的企業(yè)分支機構給集團公司造成的嚴重后果，給成長中的民營集團企業(yè)管理敲響了警鐘。
3．內部控制體系的構建對于成長中的民營集團企業(yè)的重要意義
內部控制體系的構建對于成長中的民營集團企業(yè)具有重要的意義。一方面，成長中的民營集團所面臨的市場環(huán)境、自身發(fā)展情況都處于不斷變化之中，必須有一套完備的內部控制體系支撐，才能以不變應萬變，確保企業(yè)的發(fā)展始終處于正確的軌道上。另一方面，成長中的民營集團會隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而轉向企業(yè)的橫向經營、縱向經營和多元化經營，完善的內部控制是企業(yè)擴充規(guī)模的重要支撐，不僅對于企業(yè)的未來發(fā)展有重要的支撐作用，對企業(yè)的管理模式和經營理念也有重要的補充作用。
二、民營企業(yè)內部控制體系構建
1．轉變家族式經營模式
家族式管理是我國民營企業(yè)集團的一個重要特征，其所有權與經營權具有高度統(tǒng)一性，董事會形同虛設，沒有真正的決策權。例如，美國著名跨國公司摩托羅拉自1928年創(chuàng)辦以來，一直由家族成員經管。2003年底傳出桑德爾將正式接替高爾文出任該公司董事長兼首席執(zhí)行官的消息后，摩托羅拉公司股價大幅飆升。《商業(yè)周刊》評論認為，摩托羅拉需要進行一場革命，因為根深蒂固的家族傳統(tǒng)，已使摩托羅拉失去了敏銳的商業(yè)洞察力，高爾文已經無法繼續(xù)帶領他祖父創(chuàng)立的公司開辟更輝煌的未來。作為摩托羅拉歷史上第一個“外來方丈”的桑德爾，已有25年以上的從業(yè)經歷，在他擔任升陽公司總裁兼首席運營官期間，該公司的年收入曾突破180億美元，在電腦服務器銷售領域居全球首位。
家族化經營模式雖能減少企業(yè)集團的代理成本，卻不利于決策的制定和風險的防范。特別是企業(yè)家族化所帶來的外部效應將會給企業(yè)的聲譽帶來影響，固定化的家族模式，會使得民營企業(yè)失去敏銳的判斷力。因此，民營企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要有改革其管理模式，健全管理機構，厘清管理權責的勇氣和決心。
2．規(guī)范內部控制制度，統(tǒng)一總分機構的內控
民營企業(yè)的經營模式，從單一化向多元化發(fā)展，機構的設置也越來越多元化，因此在民營企業(yè)集團內部必須有統(tǒng)一的內部控制制度，形成統(tǒng)一的約束力量。規(guī)范企業(yè)的制度，使得集團企業(yè)的總分機構步調一致，信息傳達及時，能夠作出正確的經營決策，并及時執(zhí)行決策。
聯(lián)想集團是我國民營企業(yè)多元化經營的典范，無論是其縱向的分支機構還是橫向的經營機構，或者是跨國機構，其內部控制制度的規(guī)范都很統(tǒng)一。聯(lián)想控股采用母子公司結構，目前涉及IT、投資、地產等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資、神州租車六家子公司。由于聯(lián)想的管理層非常注重總分機構內控的統(tǒng)一性，才能維持長久的多元化經營模式。
3．完善法人治理結構，促進民營集團的轉型
不同的企業(yè)可能具有不同的經營活動內容，從而有不同的組織結構。而企業(yè)內部治理結構是內部控制的硬件因素，就企業(yè)內部治理結構而言，任何企業(yè)都必須根據企業(yè)的具體情況，設置不同的責任層，設置不同的企業(yè)治理層次，并賦予不同治理層次相應的經濟責任。民營集團企業(yè)也不能例外，也要健全企業(yè)的組織治理結構，明確各層次各部門管理者的責權關系，特別是企業(yè)的決策執(zhí)行層人員、決策層人員和監(jiān)督及審計層人員，必須徹底分離，科學分工，杜絕高層管理人員交叉任職。
股份制企業(yè)相對于外部投資者來說，會有一種安全感，是一種透明化的經營模式。以當前備受關注的三一集團為例，其董事長梁穩(wěn)根的個人財富700億主要是通過股份公司上市后獲得。隨著我國市場經濟的發(fā)展和資本市場的完善，民營集團的股份制改革和法人治理結構的完善變得尤為重要。
4．強化內部信息溝通和內部監(jiān)督
信息的良好溝通和及時傳遞是企業(yè)集團提高效率的關鍵，建立良好的信息溝通系統(tǒng)能夠提高企業(yè)集團內部控制效果。為保證信息傳遞的可靠性、真實性和及時性，信息控制應當貫穿于企業(yè)集團的整個過程中，以促進整個企業(yè)集團的信息集成和快速反饋。母公司通過各個子公司自上而下報告重大信息的有效途徑，可以找出集團內部控制中的潛在薄弱環(huán)節(jié)，并及時采取相應的預防措施，保證企業(yè)集團順利實現(xiàn)整體目標。另外，民營集團企業(yè)的內部控制必須配備相應的內部審計部門，才能使內控體系得以完善。保障內部財務數(shù)據的真實性和可靠性，保障審計工作的權威性，審計部門的真實性，經濟業(yè)務在審計部門的監(jiān)督下有秩序，有規(guī)律的運行。
通過對成長中的民營集團企業(yè)內部控制體系的構建，可以從源頭上有效防范和控制風險，促使企業(yè)從內部提升管理水平，確保企業(yè)能夠長期穩(wěn)定地發(fā)展。
