一、當(dāng)前國(guó)內(nèi)油田企業(yè)預(yù)算管理中存在的主要矛盾
（一）預(yù)算管理認(rèn)識(shí)存在片面性
重價(jià)值管理輕生產(chǎn)管理，強(qiáng)調(diào)預(yù)算事中控制和事后評(píng)價(jià)，事前決策控制程度不夠。油田企業(yè)往往從決策層和管理層把握預(yù)算管理的內(nèi)涵，忽略微觀執(zhí)行層面的預(yù)算管理，對(duì)于業(yè)務(wù)預(yù)算、班組預(yù)算管理，做得極少。因此在實(shí)際預(yù)算編制過(guò)程中，主要是以財(cái)務(wù)、計(jì)劃、企業(yè)管理部門為主進(jìn)行編制，然后由決策層拍板，確定年度預(yù)算方案，而作為預(yù)算的具體執(zhí)行層的其他專業(yè)管理和基層技術(shù)等人員，難以較好地參與，而實(shí)際上這些預(yù)算的執(zhí)行層，比財(cái)務(wù)人員更熟悉石油開(kāi)采的生產(chǎn)過(guò)程，更了解降低成本、控制費(fèi)用的生產(chǎn)手段和技術(shù)方法。
（二）預(yù)算內(nèi)容不全面
局限于油氣生產(chǎn)成本控制，而沒(méi)有擴(kuò)展到投資、籌融資及整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。油田企業(yè)預(yù)算編制中常常注重油氣單位生產(chǎn)成本的控制，而在采購(gòu)預(yù)算、銷售預(yù)算、投資預(yù)算、福利資金預(yù)算、工會(huì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、職工教育基金預(yù)算，特別是一些由于改革而帶來(lái)的政策預(yù)算支出不能夠通盤考慮。
（三）預(yù)算責(zé)任目標(biāo)不明確，或者權(quán)責(zé)利不對(duì)稱
預(yù)算運(yùn)行中，由于諸多原因，造成部分費(fèi)用存在責(zé)權(quán)利不清晰，責(zé)任轉(zhuǎn)移等現(xiàn)象，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)主體積極性大打折扣，在行政體制下，下級(jí)管理者往往聽(tīng)從上級(jí)指令，把生產(chǎn)任務(wù)作為中心工作較少注重價(jià)值效益，特別是長(zhǎng)期效益。或者把前一過(guò)程的責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)移向另一責(zé)任對(duì)象，把虧損向后推移，不可避免地導(dǎo)致短期經(jīng)營(yíng)行為。
（四）預(yù)算的方法單一
強(qiáng)調(diào)了歷史成本因素，強(qiáng)調(diào)了會(huì)計(jì)年度，與生產(chǎn)的持續(xù)發(fā)展計(jì)劃不相適應(yīng)。預(yù)算上長(zhǎng)期采用基數(shù)法，增量預(yù)算法，以基期成本費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降成本的措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目編制預(yù)算，使許多不合理成本被掩蓋，預(yù)算缺乏科學(xué)性，加大了預(yù)算執(zhí)行難度，容易形成“鞭打快牛”，不利于責(zé)任主體的管理積極性。
（五）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)部門分工，削弱了價(jià)值管理方面的協(xié)調(diào)一致
實(shí)際操作中預(yù)算管理一般由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行，而投資預(yù)算則由計(jì)劃部門管理，產(chǎn)量計(jì)劃由開(kāi)發(fā)部門來(lái)配置，結(jié)果造成目前預(yù)算機(jī)構(gòu)僅是一個(gè)編制匯總的機(jī)構(gòu)，缺乏一體化預(yù)算思路，導(dǎo)致預(yù)算合力難以形成。
（六）預(yù)算監(jiān)控上乏力，沒(méi)有突出整體效益核心這個(gè)指標(biāo)地位
重產(chǎn)量，輕成本，更輕利潤(rùn)指標(biāo)的現(xiàn)象和矛盾突出，沒(méi)有體現(xiàn)油田企業(yè)持續(xù)發(fā)展的整體有效指標(biāo)，往往導(dǎo)致油田成本快速上升和持續(xù)攀升，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力難以形成。
二、油田企業(yè)全面預(yù)算的主要內(nèi)容
全面預(yù)算管理，是價(jià)值管理的綜合反映，從內(nèi)容來(lái)看，全面預(yù)算管理主要包括以下方面。
全部資金。不但包括籌資、投資、成本、福利、工會(huì)、團(tuán)費(fèi)、營(yíng)業(yè)外收支、期間費(fèi)用等；還包括實(shí)物預(yù)算，政策預(yù)算。如勞動(dòng)用工部門，不但要預(yù)算勞動(dòng)數(shù)量、勞動(dòng)時(shí)間以及環(huán)境政策預(yù)算。
整個(gè)過(guò)程。從事前設(shè)計(jì)、決策投資，到事中成本過(guò)程控制，以及事后成本分析與反饋、投資回報(bào)效益評(píng)價(jià)全過(guò)程的管理。
全面責(zé)任。不僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，而且是生產(chǎn)部門的責(zé)任；不僅是領(lǐng)導(dǎo)部門的責(zé)任，更是要把這種預(yù)算的壓力傳遞到每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)員工的自身，建立資金預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、責(zé)任預(yù)算的全面預(yù)算形式。
三、加強(qiáng)油田企業(yè)全面預(yù)算管理的途徑
（一）以業(yè)務(wù)預(yù)算為主導(dǎo)，建立事權(quán)與財(cái)權(quán)相結(jié)合的全面與全員預(yù)算管理體系
重點(diǎn)要確立以資金預(yù)算為中心、業(yè)務(wù)預(yù)算為主導(dǎo)、責(zé)任預(yù)算為保障、財(cái)權(quán)與事權(quán)相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮生產(chǎn)技術(shù)、開(kāi)發(fā)管理、基層執(zhí)行人員的能動(dòng)性，形成全員參與預(yù)算管理的局面，改變財(cái)務(wù)部門劃資金，領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任的被動(dòng)局面，實(shí)現(xiàn)人人參與，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)權(quán)利對(duì)等的管理機(jī)制。在建立這一全面預(yù)算管理體系過(guò)程中，把企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)合理，維護(hù)企業(yè)安全戰(zhàn)略和長(zhǎng)期發(fā)展的根本要求，全方位考慮市場(chǎng)行為能力、資金籌資能力、企業(yè)資源利用狀況（包括人力資源）等對(duì)企業(yè)的各種影響因素，確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。
建立事權(quán)與財(cái)權(quán)相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系關(guān)鍵是推行業(yè)務(wù)預(yù)算。在資金預(yù)算目標(biāo)確定之后，就必須把這種資金的管理與企業(yè)各行使經(jīng)營(yíng)行為的主體結(jié)合起來(lái)，即資金預(yù)算與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體相結(jié)合，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，這一過(guò)程，就是所謂的業(yè)務(wù)預(yù)算，這是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算非常關(guān)鍵的一步，目前油田在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，未能很好的做到這一步，僅有資金預(yù)算和責(zé)任預(yù)算，缺管業(yè)務(wù)預(yù)算，結(jié)果就導(dǎo)致生產(chǎn)部門很難參與到經(jīng)營(yíng)管理，參與到全面預(yù)算管理中去。
（二）以價(jià)值鍵為中心，強(qiáng)化預(yù)算事前決策、事中過(guò)程控制、事后考核評(píng)價(jià)全過(guò)程管理模式
1．特別重視預(yù)算事前決策的價(jià)值分析
對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有著決定性作用的主要是事前影響決策的因素控制，只有把預(yù)算視為決策和設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的決策與設(shè)計(jì)，運(yùn)行的決策與設(shè)計(jì)，措施的決策與設(shè)計(jì)，政策的決策和設(shè)計(jì)，作為出發(fā)點(diǎn)，預(yù)算才成為有效的管理。為實(shí)現(xiàn)事前決策控制，應(yīng)用“作業(yè)成本分析”法來(lái)解決策階段或設(shè)計(jì)階段的成本管理是非常必要的，把投入過(guò)程的管理向上延伸到?jīng)Q策過(guò)程的管理，把分部門分要素的預(yù)算管理，擴(kuò)展到更多的投入預(yù)案的“價(jià)值分析”，在通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算把預(yù)算管理向下延伸到小隊(duì)乃至班組這一過(guò)程中，落實(shí)了責(zé)任，但更重要的是推行應(yīng)用“價(jià)值分析”，把投入預(yù)案從地質(zhì)、科技、作業(yè)等生產(chǎn)工序向下延伸，到大隊(duì)、小隊(duì)乃至班組的實(shí)際操作過(guò)程。與此相適應(yīng)，必須設(shè)立相應(yīng)的組織，以技術(shù)人員為主對(duì)投入預(yù)案進(jìn)行分析論證，把技術(shù)管理與成本管理結(jié)合起來(lái)，對(duì)成本水平的管理狀態(tài)和技術(shù)狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查分析，找出管理改革和技術(shù)改造的具體方向，并在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，提出短期或長(zhǎng)期的管理挖潛和科技增效計(jì)劃，形成以技術(shù)、地質(zhì)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、采購(gòu)、營(yíng)銷為一體價(jià)值決策機(jī)制，只有通過(guò)這一機(jī)構(gòu)決定的措施和方案才可付諸于行動(dòng)。通過(guò)價(jià)值分析，有可能把全局宏觀預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)項(xiàng)目，通過(guò)微觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)這一目的。
2．強(qiáng)化事中過(guò)程的質(zhì)量控制
預(yù)算的事中控制以分解責(zé)任目標(biāo)為中心，重在落實(shí)。預(yù)算的事中控制，是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，采取有效的手段和措施監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行，為加強(qiáng)過(guò)程的監(jiān)督控制，必要加強(qiáng)對(duì)材料投入以及勞務(wù)的質(zhì)量監(jiān)督，特別是把作業(yè)質(zhì)量、材料投入質(zhì)量、工藝地質(zhì)方案作業(yè)的監(jiān)督工作，形成真正的全面質(zhì)量管理體系。
3．重視事后分析與考核
預(yù)算的事后控制以分析差異為重點(diǎn)，重在反饋。預(yù)算的事后控制，是指在事前、事中預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查、分析和報(bào)告。目前油田對(duì)預(yù)算的事后控制主要是從考核兌現(xiàn)的角度來(lái)進(jìn)行的，資金超支節(jié)約，只通過(guò)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)來(lái)得以體現(xiàn)。實(shí)際上，預(yù)算的事后控制的根本點(diǎn)主要體現(xiàn)在分析，重在反饋。通過(guò)檢查預(yù)算實(shí)施結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，進(jìn)而分析產(chǎn)生差異的原因，并在此基礎(chǔ)上研究制訂措施，為下期制定目標(biāo)提供依據(jù)，也給全油田提供真正的較好的管理經(jīng)驗(yàn)，這是事后預(yù)算控制的根本目的。
（三）完善預(yù)算核定和分解方法，形成有效的預(yù)算管理目標(biāo)
1．推行以零基預(yù)算法為主的預(yù)算方法，增強(qiáng)預(yù)算管理的科學(xué)性
要求生產(chǎn)、技術(shù)、管理人員共同參與到全面預(yù)算管理過(guò)程，加強(qiáng)生產(chǎn)工時(shí)、勞動(dòng)定額、價(jià)格等基礎(chǔ)工作，按照儲(chǔ)量、產(chǎn)量、工作量、價(jià)值量、效益相統(tǒng)一的原則，以零基預(yù)算方法為基礎(chǔ)，以責(zé)任的可控制性為標(biāo)準(zhǔn)，解決責(zé)任與權(quán)力錯(cuò)位的關(guān)鍵，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)力的重新構(gòu)造，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的有效統(tǒng)一，推進(jìn)預(yù)算的科學(xué)性。
2．采取上下結(jié)合的雙向交互式預(yù)算管理程序
在預(yù)算總目標(biāo)的情況下，從上到下下達(dá)預(yù)算初步方案，由各責(zé)任部門結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)、設(shè)備生產(chǎn)能力、地理環(huán)境等因素，測(cè)算工作量，提出系統(tǒng)預(yù)算方案，然后逐級(jí)下沉與對(duì)接，形成責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，并以合同承包方式正式向下級(jí)單位和職能部門下達(dá)預(yù)算。
（四）建立新型考核評(píng)價(jià)機(jī)制，推進(jìn)油田企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展
推行全面預(yù)算管理的根本目的是在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。針對(duì)預(yù)算考核上存在的問(wèn)題，我們認(rèn)為，應(yīng)在嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)、強(qiáng)化預(yù)算管理約束力的前提下，建立和完善科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，以財(cái)務(wù)考核指標(biāo)為中心，建立科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，確保預(yù)算考核的順利實(shí)施。結(jié)合實(shí)際，預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)有兩個(gè)層次：第一層次為核心指標(biāo)，主要是財(cái)務(wù)成本指標(biāo)，特別是要建立以EVA為核心的體現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)；第二層次為輔助性指標(biāo)，主要是各專業(yè)性管理指標(biāo)，包括生產(chǎn)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)效率等生產(chǎn)性指標(biāo)，通過(guò)采取不同的比重，限制經(jīng)營(yíng)主體的短期開(kāi)發(fā)和盲目開(kāi)發(fā)，從而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。
全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，體現(xiàn)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程、全方位，在企業(yè)管理中展現(xiàn)了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，因此加強(qiáng)和深化全面預(yù)算管理，對(duì)油氣田企業(yè)增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力十分有益。
