株洲市內(nèi)部審計協(xié)會課題組
前言
作為財務(wù)審計的對象學(xué)科，企業(yè)會計學(xué)已經(jīng)完成了從核算會計到管理會計的順利轉(zhuǎn)變，而內(nèi)部審計學(xué)并沒有跟上前進(jìn)的步伐，還沒有相應(yīng)的從財務(wù)審計轉(zhuǎn)化為內(nèi)部效益審計。研究管理會計理論，我們發(fā)現(xiàn)它的成功在于充分運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)研究成果，建立了許多操作性強(qiáng)的諸如經(jīng)濟(jì)可行性分析、邊際利潤 分析等管理會計模型?；谶@些啟示，本文力求抓住中國企業(yè)廣泛學(xué)習(xí)豐田制造法，運(yùn)用精益管理理論的機(jī)會,利用精益管理提供的平臺，在建立效益審計實務(wù)模型,實現(xiàn)審計過程流程化方面進(jìn)行研究，希望在利用這些模型的實踐中積累經(jīng)驗,最終達(dá)到理論上的突破,結(jié)束目前企業(yè)沒有規(guī)范的內(nèi)部效益審計模型可用的尷尬局面。
關(guān)鍵詞：效益審計 精益管理 目標(biāo)實現(xiàn)能力 過程控制能力 實務(wù)模型
一、內(nèi)部效益審計實務(wù)基本模型研究的理論基礎(chǔ)
(一)精益管理為內(nèi)部效益審計的實施提供了理論平臺
管理會計學(xué)之所以形成了一套完整的學(xué)科，原因在于充分利用了資金的時間價值、成本的變動性等先進(jìn)管理思想，運(yùn)用了概率論等現(xiàn)代數(shù)學(xué)的發(fā)展成果。因此，效益審計要廣泛開展和普遍運(yùn)用，也必須要緊扣當(dāng)今科學(xué)技術(shù)和前沿管理理論發(fā)展的脈搏。精益管理理論的成熟和實踐的豐富，給效益審計提供了這些機(jī)會。
精益管理萌芽于美國，在日本取得了巨大的成就，美國人通過對日本企業(yè)如豐田公司的運(yùn)營方式進(jìn)行認(rèn)真研究后，總結(jié)出了精益管理理論。
精益管理是盡可能地消除浪費(fèi)和利用生產(chǎn)能力來增加收入的策略，講究的是前瞻性的發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防錯誤和持續(xù)改善。通過對精益管理的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，不難發(fā)現(xiàn)無論是ge公司的6西格瑪，utc公司的ace或是豐田公司的jit管理模型，都有共同的特征：理念先進(jìn)、關(guān)注流程、一切量化可衡量、操作簡單目視化、解決問題有前瞻性。管理方法模型化和日常操作流程化是精益管理從理論的圣壇走向全民運(yùn)用的關(guān)鍵所在。
彼德.圣吉在分析用逐漸加溫的水煮青蛙，青蛙在享受中死去的現(xiàn)象后，得出企業(yè)普遍存在的弊?。骸罢w而言，組織往往無法認(rèn)清即將迫近的危機(jī)，無法體認(rèn)這些后果，或提出正確的對策?！蓖ㄟ^分析傳統(tǒng)的財務(wù)審計的方法和模型，發(fā)現(xiàn)其無法幫助企業(yè)預(yù)防和避免這種缺陷。同時財務(wù)審計和精益管理存在如下矛盾：傳統(tǒng)財務(wù)審計關(guān)注的重點(diǎn)是查錯和糾錯，而精益化企業(yè)要求企業(yè)各個部門前瞻性的分析和解決問題；傳統(tǒng)財務(wù)審計具有強(qiáng)制性，審計和被審計的界限非常鮮明，精益化企業(yè)要求互動，強(qiáng)調(diào)全民參與；傳統(tǒng)財務(wù)審計注重結(jié)果，精益化企業(yè)關(guān)注過程，關(guān)注對企業(yè)有重要影響的細(xì)節(jié)，要求系統(tǒng)的分析問題直至發(fā)現(xiàn)“驅(qū)動問題發(fā)生的根源”。因此，精益企業(yè)需要更科學(xué)的內(nèi)部審計體系，而“內(nèi)部效益審計”可以幫助完成這項使命。
（二)基于精益管理之上的內(nèi)部效益審計的定義和特征
基于上述分析，我們給出內(nèi)部效益審計的定義：在實施精益管理的企業(yè)中，按照決策層的要求，審計團(tuán)隊對組織中存在的浪費(fèi)和提高生產(chǎn)能力的流程和行為進(jìn)行系統(tǒng)分析和審核，形成對組織效率的評價，并提出有前瞻性、能預(yù)防錯誤和不斷改善的建議，以利于決策層做出提高企業(yè)整體競爭力的決策。它有如下特征：
1．內(nèi)部效益審計必須滿足公司決策層的需求。
國外的公共部門效益審計大家習(xí)慣稱為“3e”或“5e”審計，原因在于其客戶包括納稅人、議會等要求公共部門經(jīng)濟(jì)的（economic）、有效率的(efficient)、有效果的(effective)、環(huán)保的(environmental)和公正的(equitable)使用納稅人的錢，客戶（納稅人、議會）的要求定義了政府效益審計的特性。企業(yè)內(nèi)部效益審計的客戶是公司的決策層，研究公司的決策層的需要決定了企業(yè)效益審計的基本特征。
公司決策層需要通過效益審計，把下屬經(jīng)營者或經(jīng)營班子誠信能力（防范經(jīng)營者道德風(fēng)險）、計劃能力、過程控制能力、實體的經(jīng)營趨勢和狀態(tài)用量化的、可追蹤和可分析預(yù)測的方式反映出來，并在審計報告中綜合各部門智慧，提出解決根源問題的建設(shè)性意見，這也就是內(nèi)部效益審計的定位?？紤]到精益管理的目標(biāo)，因此我們在此將建設(shè)性意見確定為有前瞻性、能預(yù)防錯誤、消除浪費(fèi)和有改善功能的意見。
2．內(nèi)部效益審計應(yīng)該系統(tǒng)的分析和解決問題。
效益審計必須以經(jīng)營成果分析為脈絡(luò)，延伸到如何解決影響企業(yè)效益和效率的主要問題。這個判斷有兩層含義：一是承認(rèn)內(nèi)部效益審計是在財務(wù)審計基礎(chǔ)上長出的新枝，它的本質(zhì)還是審計。內(nèi)部效益審計應(yīng)最大限度的發(fā)揮審計人員財務(wù)專業(yè)的特長，運(yùn)用舉證和查證的方法對目標(biāo)設(shè)定和精益管理過程符合性的進(jìn)行周期性的審核計算。二是當(dāng)前企業(yè)決策瓶頸就是孤立性和片面性分析問題并依此作出決策。因此內(nèi)部效益審計必須突破這個瓶頸，充分運(yùn)用財務(wù)分析模型，質(zhì)量管理模型、生產(chǎn)管理的數(shù)學(xué)模型來系統(tǒng)地處理問題。
3．審計團(tuán)隊必須具備復(fù)合的管理技能。
效益審計的工作內(nèi)容決定了審計人員必須具備多元化的知識結(jié)構(gòu)。但目前審計人員多來源于傳統(tǒng)的財務(wù)人員以及財經(jīng)院校審計、會計類的畢業(yè)生，這顯然難以滿足效益審計的要求。因此，現(xiàn)階段開展效益審計必須組成以審計為主，囊括公司經(jīng)營、工程、質(zhì)量等其他部門人員的審計團(tuán)隊。為促進(jìn)效益審計的健康發(fā)展，一方面應(yīng)加快審計隊伍現(xiàn)有人員的培養(yǎng)，加強(qiáng)培訓(xùn)，優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)，提高審計人員的整體素質(zhì)；另一方面，在吸納審計人員的時候也應(yīng)注重人員素質(zhì)的綜合性，適當(dāng)引進(jìn)一些財經(jīng)專業(yè)以外的理工、管理類專業(yè)人才補(bǔ)充和優(yōu)化審計人員結(jié)構(gòu)。非財經(jīng)類人員被錄用后，為使其勝任效益審計的工作任務(wù)，可以對其進(jìn)行財經(jīng)審計知識培訓(xùn)；三要在審計系統(tǒng)內(nèi)部建立專家人才庫，根據(jù)具體效益審計項目優(yōu)化和搭配審計成員組合。
?。ㄈ﹥?nèi)部效益審計基本實務(wù)模型的設(shè)計思路。
1．建立效益審計模型定義
內(nèi)部效益審計實務(wù)基本模型就是依據(jù)公司決策層的要求，在精益管理理論和實踐的指導(dǎo)下，依據(jù)監(jiān)督適當(dāng)和高效審計的原則，和傳統(tǒng)的財務(wù)審計相結(jié)合，建立相對固定的審計標(biāo)準(zhǔn)方法，形成內(nèi)部效益審計的閉環(huán)系統(tǒng)。
2． 設(shè)計內(nèi)部效益審計的封閉模型
審計模型是對效益審計大的框架設(shè)計，傳統(tǒng)的審計有年終的財務(wù)審計、專項審計，范圍一般限于財務(wù)數(shù)據(jù)的審核和符合性計算，不能滿足企業(yè)決策層的要求，為此，本著監(jiān)督適當(dāng)、高效審計的原則設(shè)計目標(biāo)實現(xiàn)能力審計和過程控制能力審計兩大模塊，與傳統(tǒng)的財務(wù)審計相呼應(yīng)，形成如下效益審計的閉環(huán)。
3．借鑒精益管理模式化和工具化的成就。
目標(biāo)實現(xiàn)能力審計和過程實現(xiàn)能力審計是本文新提出的在內(nèi)部效益審計封閉模型中起決定性作用的模塊，也是企業(yè)精益管理在審計部門的具體應(yīng)用。因此，我們可以大膽學(xué)習(xí)參照精益管理提供的模型和工具。精益管理提供了頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、帕累托圖、5個為什么、決策矩陣和標(biāo)準(zhǔn)化等通用工具，提供了使用于生產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)營等各方面的如6s、tpm、流程控制、防錯、6西格瑪?shù)裙ぷ髂Ｐ?；設(shè)計了用于過程控制的精益管理指標(biāo)；采用了許多簡化的、有數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能的表格和目視性很強(qiáng)的流程控制圖，為設(shè)計內(nèi)部效益審計基本實務(wù)模型提供了基礎(chǔ)。
為了使這兩個效益審計模式運(yùn)行起來，就要形成內(nèi)容完整，體系嚴(yán)密的審核辦法，像體檢表和設(shè)備操作指南一樣，審核者按此審核，被審核者按此準(zhǔn)備資料，形成一種流程化的管理方法。如此，企業(yè)各級人員都能用效益審計的工具診斷企業(yè)，去檢測流程和分析過程中的缺陷，效益審計團(tuán)隊內(nèi)審過程中利用被審計單位的智慧，充分發(fā)揮自己專業(yè)判斷能力，形成內(nèi)部效益審計過程中的良性互動局面。
對于運(yùn)行成熟的財務(wù)審計和專項審計，也要借鑒精益管理提供的工具，要注意與新的審計模塊融合遺體，不斷地進(jìn)行改進(jìn)。
二、建立目標(biāo)實現(xiàn)能力審計模塊，評價被審計單位的計劃能力和誠信能力。
?。ㄒ唬┠繕?biāo)實現(xiàn)能力審計概念和目的
目標(biāo)實現(xiàn)能力審計是企業(yè)效益審計的重要組成部分，是根據(jù)企業(yè)的不同情況，確定衡量企業(yè)能力如新產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)能、市場開發(fā)能力等指標(biāo)體系，通過調(diào)查、取證和分析，獲得企業(yè)是否具備或超過實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)能力的量化結(jié)論，出具審計報告并提出建設(shè)性意見。
進(jìn)行目標(biāo)實現(xiàn)能力審計是審核判斷企業(yè)目標(biāo)制訂流程是否具備閉環(huán)管理的能力，確定的年度業(yè)績控制指標(biāo)是否可行，是防止“虛構(gòu)”目標(biāo)和衡量經(jīng)營者經(jīng)營能力（尤其是計劃能力）、誠信能力的有效工具。
?。ǘ┠繕?biāo)實現(xiàn)能力審計模塊的工作環(huán)
為了有效的運(yùn)行目標(biāo)實現(xiàn)能力審計模塊，實現(xiàn)審計工作流程化和執(zhí)行“只有有證據(jù)才能作評價”的原則，我們設(shè)計了計劃制訂流程的有效性和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完整性審計、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的合理性和挑戰(zhàn)性審計、企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)實際能力審計等不可或缺、相互作用的三個環(huán)節(jié)，保證目標(biāo)實現(xiàn)能力審計模塊的嚴(yán)密性。工作流程如下：
?。ㄈ┍粚徲媶挝槐仨毺峁┑奈臋n資料
要進(jìn)行目標(biāo)能力審計的企業(yè)必須有完整的年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和形成這些體系的支持性數(shù)據(jù)。為了保障目標(biāo)實現(xiàn)能力審計模型正確運(yùn)行，被審計單位除了制訂明確的流程，同時按要求提供下列文件：
1．本行業(yè)平均業(yè)績水平和市場占有率情況；
2．被審計單位頭10位（或更多）的客戶；
3．被審計單位頭3位（或更多）競爭對手的資料（最新的狀況）；
4．公司發(fā)展戰(zhàn)略、被審計單位中長期戰(zhàn)略；
5．上年度經(jīng)營成果資料、本年度經(jīng)營成果預(yù)測（如果必要）；
6．被審計單位年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)；用于過程控制的精益管理業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)；
7．被審計單位保證目標(biāo)實現(xiàn)的分部門的精益管理業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)；
8．上年度內(nèi)外部質(zhì)量審核、內(nèi)外部財務(wù)審計的結(jié)論；重大不符合項的糾正行動計劃和狀態(tài)；
9．被審計單位新產(chǎn)品研制和市場開發(fā)計劃目標(biāo)和進(jìn)度圖（甘特圖）；
10．被審計單位確定的上年度影響質(zhì)量5大因素，相關(guān)糾正行動計劃以及執(zhí)行狀態(tài)；
11．設(shè)備能力、銷售能力、產(chǎn)品開發(fā)能力分析資料。
按照從外到內(nèi)、從宏觀到細(xì)節(jié)的順序構(gòu)建目標(biāo)實現(xiàn)能力審計的文檔化證據(jù)體系，也就是說今后進(jìn)行目標(biāo)實現(xiàn)能力審計，被審計單位必須提供以上11項專題的分析文件，以防止被審計單位為了單位或個人利益，避重就輕，只提供有利于說明自己已定目標(biāo)的資料和數(shù)據(jù)。
(四)效益審計人員運(yùn)行子模塊時應(yīng)把握的重點(diǎn)和要點(diǎn)：
1．計劃制訂流程的有效性和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完整性審計
主要看所提供的11項資料是否完整、是否是最新的；被審計單位是否進(jìn)行集體討論，特別關(guān)注會議記錄中的不同意見；工作實踐中形成的最好經(jīng)驗是否已經(jīng)借鑒，并按標(biāo)準(zhǔn)化的要求變更了相應(yīng)的流程。
被審計單位必須確定自己的代表總體經(jīng)營效果和過程控制狀態(tài)的業(yè)績指標(biāo)，例如經(jīng)營指標(biāo)有銷售收入增長率、利潤增長率、成本降低率、庫存周轉(zhuǎn)資金和次數(shù)；精益管理指標(biāo)有準(zhǔn)時交付率、交付周期、零缺陷指標(biāo)包括一次交檢合格率、廢品和返工返修損失、設(shè)備利用效率、非計劃停機(jī)時間等等；管理水平指標(biāo)有各種基礎(chǔ)管理達(dá)標(biāo)升級要求。
2．審核內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，判斷企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的合理性和挑戰(zhàn)性
被審計單位提供的行業(yè)平均業(yè)績水平和市場占有率的情況應(yīng)該是最新的，被審計單位應(yīng)該有固定的流程來收集和分析這些數(shù)據(jù)；審計人員應(yīng)該從公司其他的管理部門獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)；審計人員通過對比分析確定被審計單位業(yè)績在同行業(yè)中的水平，明確被審計單位的行業(yè)地位，同行業(yè)的平均水平和最佳業(yè)績是被審計單位制訂年度目標(biāo)的指導(dǎo)性指標(biāo)。
審計人員要重點(diǎn)分析被審計單位前10名客戶的資料，計算他們對被審計單位各項經(jīng)營指標(biāo)的影響程度；被審計單位應(yīng)有與客戶定期的溝通制度，并且每次溝通的內(nèi)容要有記錄；審核依據(jù)客戶要求而制定的糾正計劃和計劃完成情況；審核客戶24個月的定單情況，分析其中的變化原因，根據(jù)變化的規(guī)律制定對策?？蛻魧徍嗽谀繕?biāo)實現(xiàn)能力階段的重點(diǎn)是判斷企業(yè)制定的經(jīng)營指標(biāo)的真實性。
審計人員審核被審計單位的頭3位競爭對手的資料（如果國內(nèi)沒有就選擇國外的）。審計過程中要認(rèn)真分析經(jīng)營指標(biāo)的差距，做出被審計單位的目標(biāo)是否具備挑戰(zhàn)性的判斷；分析前3位競爭對手的核心優(yōu)勢和缺陷，從而確定被審計單位揚(yáng)長避短，迅速超越與競爭對手的策略是否合理；審核競爭對手管理上值得借鑒的地方，形成被審計單位如何向競爭對手學(xué)習(xí)的建議。
審核被審計單位的目標(biāo)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和被審計單位自己的中長期戰(zhàn)略的符合性，判斷被審計單位下年度目標(biāo)是否符合集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略利益，是否滿足被審計單位自己的中長期戰(zhàn)略的階段目標(biāo)。
分析經(jīng)過財務(wù)審計的上年度經(jīng)營成果報表，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營成果和年初制訂目標(biāo)的差異，特別是要分析出決定差異形成的主要是外部因素還是內(nèi)部精益管理的成果。經(jīng)營成果的審計反映企業(yè)目前具備的經(jīng)營能力。
通過上述內(nèi)外部支持?jǐn)?shù)據(jù)的分析，可以獲得判斷企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)合理性和挑戰(zhàn)性的依據(jù)。
3．分析被審計單位精益管理狀態(tài)包括質(zhì)量控制、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)能力等方面，判斷企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的能力。
為了保證被審計單位年度目標(biāo)的實現(xiàn)，被審計單位的生產(chǎn)、維護(hù)、采購、人事和財務(wù)等部門必須制訂自己的目標(biāo)，這些目標(biāo)要按精益管理的要求在前瞻性工作、預(yù)防錯誤、改善流程方面建立可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，以便于在月度和季度回顧中，衡量部門的改進(jìn)狀況。效益審計時要注意部門單位指標(biāo)是否與被審計單位目標(biāo)相符，是否對本部門最需要改進(jìn)的問題（部門客戶反饋最多的問題）建立了量化的目標(biāo)，審核被審計單位的分配制度如何與部門的業(yè)績指標(biāo)掛鉤。
在效益審計過程中，審計人員特別要注意利用權(quán)威部門對被審計單位在質(zhì)量、精益管理達(dá)標(biāo)升級、財務(wù)審計等方面的審核結(jié)果，尤其是上次效益審計的結(jié)果。被審計單位主動提供各類審計的結(jié)果和不符合項的糾正行動計劃及其完成情況，從而判斷出被審計單位在不斷改善方面的能力，確定本次審計的有效性程度。
被審計單位提供上年度影響企業(yè)效益的前5個重大質(zhì)量問題系統(tǒng)分析資料，效益審計人員應(yīng)該對該資料進(jìn)行復(fù)核：審核被審計單位一年的質(zhì)量記錄，按照魚骨圖進(jìn)行分類，按帕累托圖確定問題的排序；審核被審計單位的質(zhì)量分析記錄和形成的糾正行動計劃，特別關(guān)注其完成情況。在該項審計過程中，審計組可以聘請或咨詢相關(guān)質(zhì)量專家，判斷糾正行動的有效性，同時自己也能利用精益管理工具做一些數(shù)據(jù)上的符合性分析，從而判斷企業(yè)經(jīng)營層在處理重大和重復(fù)性問題的能力。
被審計單位要提供新產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)的階段性計劃（甘特圖），效益審計人員要審核其是否符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和被審計單位的中長期計劃；要現(xiàn)場考察新產(chǎn)品的研制進(jìn)度，判斷其是否與甘特圖的要求一致；新產(chǎn)品的市場開發(fā)應(yīng)該與研制階段同步，并盡量聽取預(yù)期客戶（潛在客戶）的意見，建立客戶的溝通流程，將客戶的要求貫徹到產(chǎn)品設(shè)計之中；該項審計的重要性在于給出被審計單位在自主知識產(chǎn)權(quán)布局、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展方面評價。
目標(biāo)制訂出來，既合理又有挑戰(zhàn)性，但產(chǎn)品能不能生產(chǎn)出來、生產(chǎn)出來能不能銷售出去、新產(chǎn)品開發(fā)的條件具不具備，是目標(biāo)實現(xiàn)能力審計的重點(diǎn)。
生產(chǎn)能力包括設(shè)備能力和人力資源，供應(yīng)商的能力。被審計單位提供企業(yè)各類設(shè)備的負(fù)荷表（按1天24小時計算），意外情況停機(jī)時間和正常預(yù)防性維護(hù)修理的時間，企業(yè)為完成年度計劃每臺設(shè)備的節(jié)拍時間（每小時生產(chǎn)零件數(shù)），上年度關(guān)鍵設(shè)備準(zhǔn)備時間和準(zhǔn)備次數(shù)，下年度準(zhǔn)備時間和準(zhǔn)備次數(shù)預(yù)計，上年瓶頸設(shè)備及其管理辦法，下年度預(yù)計的瓶頸設(shè)備和管理預(yù)案。與設(shè)備管理相適應(yīng)的人力資源布局，目前的員工績效狀況，新員工培訓(xùn)流程和計劃。被審計單位提供主要供應(yīng)商，尤其是上年度緊缺材料和附件供應(yīng)商的資料，提出下年度應(yīng)急預(yù)案。審計人員要給出被審計單位生產(chǎn)能力的量化分析結(jié)果，在研究解決方案時重點(diǎn)放在內(nèi)部挖潛上，尤其是提高員工的素質(zhì)，從而保證設(shè)備的效率；通過準(zhǔn)備時間和準(zhǔn)備次數(shù)的研究，提出減少準(zhǔn)備時間的方法；通過工藝改進(jìn)，對影響交付的質(zhì)量問題重點(diǎn)攻關(guān)，并對加工周期過長的產(chǎn)品提出工藝改進(jìn)方案，從而縮短加工周期。
銷售能力研究是經(jīng)營單位的關(guān)鍵，企業(yè)要建立對市場需求的滾動銷售計劃，滾動周期為12個月，并且在預(yù)計銷售量的時候，盡量以手中掌握的銷售定單為準(zhǔn)；要加強(qiáng)對銷售人員的培訓(xùn)和管理，必要的時候分析針對銷售人員的分配制度是否合理且有激勵作用。
4．綜合評價目標(biāo)實現(xiàn)能力和被審計單位的誠信狀態(tài)
綜合以上各條款的審計，審計人員要對被審計單位計劃能力做出量化評價，對于綜合誤差在10%—15%左右的，給出計劃實現(xiàn)能力強(qiáng)的結(jié)論；15%—30%的，給出計劃實現(xiàn)能力一般的結(jié)論；大于30%的，給出計劃實現(xiàn)能力差的結(jié)論。同時在審計報告中要求被審計單位調(diào)整計劃。
在目標(biāo)實現(xiàn)能力的審計過程中，在給出被審計單位經(jīng)營（計劃）能力的量化評價的同時也要給出被審計單位在誠信方面的評價。依據(jù)上年度被審計單位目標(biāo)的完成情況和上敘各項的審計結(jié)果，給出誠信和不誠信的結(jié)論。一般而言，如果目標(biāo)能力審計結(jié)果與被審計單位制訂的目標(biāo)誤差在10%—15%左右，給出“誠信”的結(jié)論；如果被審計單位的目標(biāo)與審計結(jié)果誤差大于15%，且存在如下現(xiàn)象：有些企業(yè)明知今年銷售形勢不好，但是又不愿做降低成本這樣的費(fèi)力工作，同時也為了得到一個寬松的費(fèi)用預(yù)算環(huán)境，故意高估銷售目標(biāo)，把成本預(yù)算作得很松，到年底時費(fèi)用過大，業(yè)績嚴(yán)重偏離企業(yè)的目標(biāo)；另一類企業(yè)明知今年銷售會有一個大幅度增長，故意制訂較低的目標(biāo)，在年底可以非常輕松的實現(xiàn)或超過目標(biāo)，掩蓋企業(yè)沒有認(rèn)真開展精益管理的真相，給出不誠信的結(jié)論。這兩種作法對母公司和被審計單位都是非常有害的，因此對于審計給出的“不誠信”結(jié)論的經(jīng)營者或經(jīng)營層審計報告要給出考慮撤換經(jīng)營者或經(jīng)營層的建議。
?。ㄎ澹┠繕?biāo)實現(xiàn)能力審計案例
以公司所屬子公司（b公司）為例，對其200x年目標(biāo)實現(xiàn)能力進(jìn)行審計。b公司主要生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品，大部分出口第三世界國家。該公司采取按訂單生產(chǎn)的方式。審計結(jié)果如下：
項目
上年審計
結(jié)果
本年目標(biāo)
目標(biāo)合理性、挑戰(zhàn)性
分值
實際得分
銷售收入(億元)
2.5
2.8
√
9
9
利潤(萬元)
1000
1150
√
10
10
成本降低率
3%
3%
√
10
10
存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)
20
25
√
8
8
準(zhǔn)時交付率
95%
100%
√
8
8
交付周期
30
25
√
8
8
dppm
3西格瑪
4西格瑪
√
15
15
基準(zhǔn)管理水平評級
3星
4星
√
10
10
漏檢零件數(shù)
<200
<100
√
10
10
設(shè)備能力
10萬臺
12萬臺
×
12
2
合計
100
90
相關(guān)分析資料：
1．計劃制訂流程的有效性和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完整性審計
審計發(fā)現(xiàn)，該單位的員工對年度計劃指標(biāo)并不熟悉，計劃目標(biāo)的激勵作用不大。通過分析流程，發(fā)現(xiàn)缺少溝通環(huán)節(jié)。建議該單位建立溝通流程并將保持書面的溝通記錄。
2．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的合理性和挑戰(zhàn)性
b公司已取得客戶6個月的訂單，根據(jù)上年度實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果、實際訂單情況、下年度銷售預(yù)測、降成本措施以及精益管理推行計劃編制200x年度的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、精益管理指標(biāo)，目標(biāo)合理、客觀且具有挑戰(zhàn)性。
3．被審計單位目標(biāo)實現(xiàn)能力
在設(shè)備能力測算方面，存在突出問題。b公司200x年預(yù)計銷售量較上年度增加20%，相應(yīng)設(shè)備能力要增加20%。而根據(jù)b公司上年度設(shè)備的實際負(fù)荷情況、意外停機(jī)時間、正常維修時間、關(guān)鍵設(shè)備準(zhǔn)備時間、零件生產(chǎn)批次以及為完成2005年計劃生產(chǎn)目標(biāo)的計劃每臺設(shè)備的節(jié)拍時間，效益審計人員測算b公司200x年有5臺高精度設(shè)備成為瓶頸，而b公司并無有效的解決辦法。
效益審計團(tuán)隊通過對b公司生產(chǎn)現(xiàn)場布局勘察，認(rèn)為設(shè)備布局不合理，生產(chǎn)組織方式不先進(jìn)，導(dǎo)致該公司設(shè)備能力不能充分發(fā)揮出來，建議按照“u”型布局調(diào)整生產(chǎn)單元結(jié)構(gòu)，按一個流方式組織生產(chǎn)，從而能夠減少過多的周轉(zhuǎn)和搬運(yùn)，提高生產(chǎn)效率，減少交付周期。同時，建議b公司工藝人員進(jìn)行工藝改進(jìn)，減少加工時間；建議維護(hù)人員加強(qiáng)預(yù)防性維護(hù)工作，減少意外停機(jī)時間，提高設(shè)備負(fù)荷率。
4．綜合評價
b公司提供了完整的11項審計資料，目標(biāo)合理且有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)實現(xiàn)能力強(qiáng)（90分），沒有誠信問題。同時希望該公司進(jìn)一步改進(jìn)和完善流程；關(guān)注設(shè)備能力不足的問題，按照精益管理的要求制定行動方案，使企業(yè)具備實現(xiàn)目標(biāo)的充分能力。
三、建立過程控制能力審計模塊，審核被審計單位的執(zhí)行力狀況
（一）過程控制能力審計的概念和目的
在目標(biāo)實現(xiàn)能力審計中，已經(jīng)要求被審計單位按照集團(tuán)公司的要求設(shè)計適合自己的業(yè)績指標(biāo)，這些業(yè)績指標(biāo)是目標(biāo)實現(xiàn)狀況和過程控制能力的綜合的量化的反映，但是并不能完全滿足公司決策層的需要。因此，還需設(shè)計一個用于判斷過程控制能力的設(shè)計模型。過程控制能力審計模型就是決策層要求審計團(tuán)隊對下屬組織在執(zhí)行精益管理方面的能力做出評價，發(fā)現(xiàn)存在的管理風(fēng)險和隱患，以利于公司和被審計單位預(yù)先或及時做出決策，防范經(jīng)營風(fēng)險。
作為一個比目標(biāo)實現(xiàn)能力更詳細(xì)的審計模式，這個模塊滿足決策層希望獲得被審計單位在基礎(chǔ)管理、防止錯誤和解決質(zhì)量中存在的基礎(chǔ)性和重復(fù)性問題等方面的信息。換言之，也即比業(yè)績指標(biāo)更加細(xì)節(jié)化的信息，從而決策層可以判斷被審計單位在日常經(jīng)營中執(zhí)行公司策略的狀況，是否關(guān)注了企業(yè)管理過程中重要的細(xì)節(jié)。依據(jù)正面的或負(fù)面的關(guān)鍵細(xì)節(jié)來判斷被審計單位的執(zhí)行力狀況。
?。ǘ┻^程控制能力審計模塊的子模塊
過程控制能力審計模型由被審計單位面貌審計、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)審計、內(nèi)部和市場反饋及效率改善系統(tǒng)審計三個子模塊組成。按系統(tǒng)建立子模塊，克服了按部門功能進(jìn)行審計的片面性，有利于對系統(tǒng)的閉環(huán)管理水平作出全面的評價。其工作流程如下圖：
（三）被審計單位必須提供的文檔化資料
1．培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)記錄
2．單位領(lǐng)導(dǎo)參與和鼓勵員工參與精益管理活動的記錄
3．篩選出的必須改進(jìn)的流程的改進(jìn)狀況
4．單位基礎(chǔ)管理方面流程、檢查頻次和問題記錄、糾正行動
5．定期進(jìn)行客戶調(diào)查的資料以及問題清單和糾正措施完成情況
6．重大質(zhì)量問題、重復(fù)性問題的管理流程和分析記錄、糾正行動狀況
7．采取了改善行動后前后狀況的對比，重大事項的財務(wù)成本分析
8．改善活動文檔化和標(biāo)準(zhǔn)化的證據(jù)
?。ㄋ模嵤┻^程控制能力審計的重點(diǎn)和要點(diǎn)
1．企業(yè)面貌審計：通過對企業(yè)培訓(xùn)狀況、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和中期業(yè)績指標(biāo)回顧，形成對企業(yè)總的過程控制能力狀況的評價。
?。?）培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營管理的首要環(huán)節(jié)，是一個“授人以漁”的關(guān)鍵步驟，尤其是在推行一種新的管理工具和企業(yè)文化時，更需要評價被審計單位的培訓(xùn)狀況。在效益審計時，重點(diǎn)分析培訓(xùn)科目的完整性和最新的員工培訓(xùn)的完成情況表和與設(shè)定目標(biāo)的差距。
?。?）依據(jù)單位出示的運(yùn)用精益管理工具的活動記錄來判斷單位領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。在這些證據(jù)的審計中，效益審計人員要靈活掌握。因為一些證據(jù)具有復(fù)合性，也就是說，這些證據(jù)既可以證明領(lǐng)導(dǎo)力或企業(yè)文化，又可以證明公司在基礎(chǔ)管理或質(zhì)量管理中運(yùn)用精益管理工具的狀況。審核人員工作的關(guān)鍵在于驗證這些證據(jù)的真實性和對被審計單位的業(yè)績指標(biāo)有積極的影響。我們可以通過對員工的走訪和溝通，了解員工的生產(chǎn)和生活狀況，了解員工的工作和學(xué)習(xí)干勁，來側(cè)面判斷被審計單位領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力狀況。
?。?） 以上兩項審計是給出被審計單位一個偏于定性的總的面貌的審計，業(yè)績回顧審計則是評價被審計單位經(jīng)營能力和管理能力量化的結(jié)果。
效益審計人員通過以下方式證明業(yè)績的真實性：要檢查人工或電腦收集數(shù)據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行有效，以驗證數(shù)據(jù)來源的真實性；復(fù)核其計算公式，判斷被審計單位是否按公司的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算；抽樣復(fù)核，函證客戶，驗證準(zhǔn)時交付率對客戶的影響。
效益審計在進(jìn)行業(yè)績回顧的時候，特別要關(guān)注被審計單位新產(chǎn)品開發(fā)的情況，要同時關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的開發(fā)進(jìn)度和外部市場的開發(fā)進(jìn)度，被審計單位要提供證據(jù)證明，這兩方面的工作的進(jìn)展都符合計劃要求。
如果審計人員發(fā)現(xiàn)被審計單位的業(yè)績整體或單項與年初目標(biāo)發(fā)生了重大差異，必須和被審計單位開展尋找問題根源的工作，根據(jù)根源問題指定糾正行動。
2.基礎(chǔ)管理審計：通過對6s和tpm管理水平的綜合審核，獲得被審計單位基礎(chǔ)管理狀況的評價。
?。?）基礎(chǔ)管理審計的作用
基礎(chǔ)管理的功能是在生產(chǎn)或管理現(xiàn)場消除影響企業(yè)在運(yùn)用資源有效性方面的根本性因素的問題，是精益管理預(yù)防錯誤的重要手段。精益管理在基礎(chǔ)管理方面提供了2個工具：6s（清理、整頓、清掃、保持、形成習(xí)慣和安全）和tpm（全過程生產(chǎn)性維護(hù)）。
?。?）基礎(chǔ)管理方面的量化指標(biāo)體系
6s方面的安全和環(huán)境指標(biāo)既要符合國家規(guī)定，同時還要根據(jù)企業(yè)的情況，對安全和環(huán)境隱患和事故進(jìn)行分級管理，通過不斷解決小的安全和環(huán)境隱患來強(qiáng)化安全和環(huán)境的過程控制；tpm方面，要建立衡量機(jī)修部門實施tpm系統(tǒng)的狀況，比如說是否建立的設(shè)備的分類管理制度，是否對重點(diǎn)設(shè)備建立了維護(hù)流程，意外事故（非計劃的）的原因造成的停工時間占正常停機(jī)時間的百分比，重點(diǎn)設(shè)備進(jìn)行計劃性維護(hù)執(zhí)行率指標(biāo)等等。6s和tpm定期檢查時發(fā)現(xiàn)的問題的解決比率也是檢驗被審計單位過程控制能力的重要指標(biāo)，這項指標(biāo)顯示相關(guān)部門的工作效率狀況，這里存在的問題往往是被審計單位效率問題的根源。
?。?）基礎(chǔ)管理審計的要點(diǎn)
周期性的6s、tpm檢查清單是否認(rèn)真執(zhí)行；檢查中發(fā)現(xiàn)問題的記錄；根據(jù)問題開展的“諸葛亮?xí)\”記錄；根據(jù)會診結(jié)論制定的糾正行動的執(zhí)行情況；6s、tpm的不斷改善對被審計單位或被審計單位的部門的業(yè)績指標(biāo)的影響。
到現(xiàn)場審核6s、tpm的實際情況，觀察實施這兩項基礎(chǔ)管理的效果是否達(dá)到行業(yè)的先進(jìn)水平，獲取為這兩樣工具實際執(zhí)行情況的直觀印象；了解員工對需要改進(jìn)的工作的知情度，以判斷企業(yè)管理層在這方面與員工的溝通狀況；要求個別員工演示6s和tpm的日常工作，判斷他們的熟練程度；詢問員工，判斷基礎(chǔ)管理工具的使用能否給操作者帶來效率的提高。
3．內(nèi)部和市場信息反饋及效率改善系統(tǒng)審計子模塊
企業(yè)在經(jīng)營過程中會形成許多信息，如生產(chǎn)者在生產(chǎn)過程中關(guān)于質(zhì)量和效率變化的信息，銷售者在推銷過程中收集的客戶的信息，財務(wù)工作者在核算工程中發(fā)現(xiàn)的成本浪費(fèi)的信息等等。這些信息有個共同的特點(diǎn)，如果你沒有持續(xù)地收集它，它看起來只是個別現(xiàn)象而一文不值，但是最終在某個環(huán)節(jié)給你帶來致命的打擊；如果你沒有正確地分析它，它會誤導(dǎo)你走向錯誤的方向。只有運(yùn)用先進(jìn)的工具系統(tǒng)的收集和分析它，才能夠把握企業(yè)真正的危機(jī)，通過前瞻性的措施預(yù)防，獲得比競爭對手更大的優(yōu)勢。在此，我們按分析的對象分為外部客戶信息反饋和改善系統(tǒng)審計、內(nèi)部質(zhì)量信息反饋和改善系統(tǒng)審計、成本效率信息反饋和改善系統(tǒng)審計三個方面來研究。
(1)外部客戶信息反饋和改善系統(tǒng)審計
效益審計人員在審核過程中要注意被審計單位是否定期執(zhí)行了客戶調(diào)查工作，客戶打分是否逐漸提高。如果分?jǐn)?shù)提高，應(yīng)發(fā)現(xiàn)是什么原因提高，其主動滿足客戶要求、甚至給客戶帶來驚喜的經(jīng)驗是否可以成為公司客戶管理的標(biāo)準(zhǔn)；如果分?jǐn)?shù)沒有變化或是降低了，則應(yīng)該研究是什么抱怨，被審計單位遲遲沒有解決，為什么沒有解決。效益審計人員要注意客戶的要求是否被企業(yè)系統(tǒng)地分析，其中重要的要求是否已被被審計單位接受，并相應(yīng)地修改了控制流程；客戶的抱怨是否有現(xiàn)實的解決辦法，是否與客戶溝通，獲得客戶的理解。有一種現(xiàn)象，審計中必須注意：判斷是否存在客戶礙于情面，故意給高分的情況。這種現(xiàn)象非常有害，因為掩蓋問題等于抹殺了組織繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會。
(2)內(nèi)部質(zhì)量信息反饋和改善系統(tǒng)審計
依據(jù)客戶的需求，我們確定了產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，客戶不斷變化的需求決定了企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也是一個改善無止境的過程，因此，我們需要不斷的收集企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量信息，以求不斷地滿足客戶變化的要求。
審計團(tuán)隊在審計中應(yīng)重點(diǎn)審計：各個部門是否都建立了適合自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)的質(zhì)量指標(biāo)；收集質(zhì)量問題的流程有強(qiáng)制執(zhí)行的效力，組織及時采納實踐中的經(jīng)驗修正它，使之有生命力；質(zhì)量信息數(shù)據(jù)真實可靠，沒有主觀臆斷成分；在分析環(huán)節(jié)，要注意分析問題的系統(tǒng)性，不能孤立的看待質(zhì)量事件；處理問題要堅持朱蘭原則：80%的問題起源于過程，20%的問題起源于人，不能把處罰人作為解決根源問題的方法；質(zhì)量問題的解決方案必須長期跟蹤，必須要有量化的改進(jìn)結(jié)果。
?。?）成本效率信息反饋和改善系統(tǒng)審計
質(zhì)量反饋和改善系統(tǒng)是針對一旦問題出現(xiàn)，人們不得不花精力認(rèn)真解決的浪費(fèi)事情。成本和效率信息收集和反饋系統(tǒng)是研究人們往往習(xí)以為常，但肯定造成了成本增加，削弱了企業(yè)競爭力的隱性的浪費(fèi)事件：如需要重復(fù)才能做好的事情、過多的周轉(zhuǎn)和搬運(yùn)、在制品和庫存增加、應(yīng)收帳款增加、采購行為中嚴(yán)重不符合流程的行為等等企業(yè)中存在的不增值的行為。
該系統(tǒng)審計的要點(diǎn)：關(guān)于“浪費(fèi)”的定義是否有助于發(fā)現(xiàn)組織中廣泛存在的不增值的行為；企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的“浪費(fèi)”問題和相應(yīng)的糾正行動清單；運(yùn)用決策矩陣，確定的重大浪費(fèi)行為和必須優(yōu)先執(zhí)行的糾正行動；糾正行動的財務(wù)結(jié)果。
由此，通過企業(yè)面貌審計、基礎(chǔ)管理審計、內(nèi)部及市場反饋系統(tǒng)和改善能力審計，獲得被審計單位在過程控制能力方面的數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，效益審計人員可以據(jù)此給出過程控制能力的綜合評價。根據(jù)經(jīng)驗，實際業(yè)績優(yōu)于計劃且制訂了預(yù)防隱患發(fā)生的行動計劃，為過程控制能力很強(qiáng)；實際業(yè)績劣于計劃5%—10%（或超出此范圍，但被審計單位糾正措施及時而且特別有效）為過程控制能力強(qiáng)；實際業(yè)績劣于計劃10%—20%且糾正行動計劃完成不好，屬于過程控制能力一般；實際業(yè)績劣于目標(biāo)20%以上，沒有糾正行動或糾正行動計劃無效果，屬于過程控制能力差。
（五）過程控制能力審計案例：
200x年7月，b公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)審計結(jié)果如下表：
項目
上年審計
結(jié)果
本年目標(biāo)
（期中）實際結(jié)果
分值
實際得分
銷售收入(億元)
2.5
2.8
1.4
9
9
利潤(萬元)
1000
1150
400萬元
10
7
成本降低率
3%
3%
√
10
10
存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)
20
25
√
8
8
準(zhǔn)時交付率
95%
100%
98%
8
8
交付周期
30
25
28天
8
6
dppm
3西格瑪
4西格瑪
√
15
15
基準(zhǔn)管理水平評級
3級
4級
√
10
10
內(nèi)部漏檢零件數(shù)
<200
<100
100
10
0
設(shè)備能力
10萬臺
12萬臺
6.3
12
12
合計
100
85
1．企業(yè)面貌審計
b公司有關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)資料顯示：精益管理方面的培訓(xùn)有待改善，利潤不符合計劃目標(biāo)，交付周期不符合預(yù)期目標(biāo)，該公司內(nèi)部漏檢零件數(shù)有100個。
2．基礎(chǔ)管理審計
交付周期不符合預(yù)期目標(biāo)，經(jīng)研究，根本原因為設(shè)備老出故障，非計劃停機(jī)時間長，tpm未作好。建議維護(hù)部門加強(qiáng)預(yù)防性維護(hù)和預(yù)言性維護(hù)，預(yù)先消除設(shè)備故障。
3．內(nèi)部和市場信息反饋系統(tǒng)和改善控制能力審計
?。?）利潤指標(biāo)沒有達(dá)到計劃要求；外因是石油漲價，導(dǎo)致運(yùn)費(fèi)成本增加。審計過程中，發(fā)現(xiàn)了許多消除浪費(fèi)的機(jī)會。 b公司改變國內(nèi)組裝方式，采用散件運(yùn)輸，國外組裝的方式。改進(jìn)后平均一間集裝箱的容納量能提高5倍，希望該公司參照此經(jīng)驗，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)和實施內(nèi)部消除浪費(fèi)的工作。
?。?）該企業(yè)在上半年發(fā)生一起在裝配車間發(fā)現(xiàn)的由于供應(yīng)商提供的軸承掉鉻的漏檢問題。因此，該公司質(zhì)量部門下發(fā)整改通知單，并隨機(jī)追蹤了幾批零件。在追蹤中發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商在清洗過程中，流程和動作不規(guī)范。在和供應(yīng)商商量后，制訂了標(biāo)準(zhǔn)的清洗指導(dǎo)書，同時對供應(yīng)商的員工和該單位相關(guān)檢驗進(jìn)行培訓(xùn)。
綜合評價：該公司過程控制能力分?jǐn)?shù)為85分，偏離目標(biāo)15%，但其糾正行動及時而且非常有效，可以給出過程控制能力強(qiáng)的評價。
四、運(yùn)行效益審計實務(wù)基本模型的幾個問題
效益審計實務(wù)基本模型對于有志實現(xiàn)企業(yè)精益管理的公司決策者來說，肯定是會受到重視和關(guān)注的。國際上全球500強(qiáng)的企業(yè)很多都應(yīng)用了這些方法，只是表達(dá)形式不一樣而已。成功的有g(shù)e、杜邦、utc、中國的海爾等等。但是有很多企業(yè)剛開始使用的時候，信心滿滿，但最終無疾而終，原因是企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)和人的習(xí)慣思維中的缺陷嚴(yán)重阻礙了這種模型的運(yùn)行。
障礙1：領(lǐng)導(dǎo)說話不靈了
在人治化的企業(yè)里，公司決策層習(xí)慣基層以自己的講話為金科玉律，衡量下屬執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)是自己的話是否得以落實；基層也以領(lǐng)導(dǎo)的旨意為工作方向標(biāo)。這種執(zhí)行力的評價方式非常有害，“聰明”的基層領(lǐng)導(dǎo)人明白，只要對付了領(lǐng)導(dǎo)的要求就可以了，至于流程要求的規(guī)章制度要求的東西，完全可以不在乎。而新的效益審計模型以流程和規(guī)范為審核其執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)的要求如果符合流程和規(guī)范的要求也可以作為評價的依據(jù)，但其權(quán)重要小得多。這樣決策層和下屬領(lǐng)導(dǎo)都會有失落感，都會逐漸成為新模型運(yùn)行的反對者。
障礙2：水至清則無魚
中國人講究“水至清則無魚，人至善則無朋”，就是要人有時糊涂些。然而，運(yùn)行新的模型就是要簡化人們的行為，發(fā)現(xiàn)隱藏在復(fù)雜問題后面簡單的問題根源，就是要將問題包括觸及人的某些陰暗心理的問題赤裸裸地暴露出來，以求達(dá)到企業(yè)管理清澈見底的效果。這些涉及到的尷尬人也會成為新模型運(yùn)行的反對者。
障礙3：我們基礎(chǔ)差，還不能運(yùn)用新模型
現(xiàn)在很多企業(yè)最缺乏的是一套完整的不斷執(zhí)行并記錄執(zhí)行情況的內(nèi)省制度，由于不自省，不去發(fā)現(xiàn)和解決看似很小的問題，結(jié)果集小成大，集少成多，最終企業(yè)不得不成為一個大的救火集團(tuán)。新的內(nèi)部效益審計模型雖然是為審計設(shè)計的，但是被審計單位完全可以用來自診。管理基礎(chǔ)差沒有關(guān)系，通過運(yùn)用精益管理的方法并用新模型診斷精益管理運(yùn)行的水平，可以逐步提高企業(yè)的管理基礎(chǔ)。如果剛開始就存在畏難情緒，不去嘗試新的方法，也會成為新模型運(yùn)行的反對者。
運(yùn)行內(nèi)部效益審計新模型是公司決策層、內(nèi)部審計、被審計單位三者的博弈，我們不希望形成此消彼長的局面，而是渴望得到三者皆贏的結(jié)局。目前內(nèi)部效益審計是三者之中力量最小的，需要公司決策層的大力支持甚至是國家制訂相關(guān)的法規(guī)，規(guī)范國有企業(yè)和上市公司必須執(zhí)行內(nèi)部效益審計。而效益審計也應(yīng)該不斷嘗試、改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并提出解決問題的建議，成為被審計單位消除浪費(fèi)、提高效益的動力。被審計單位要轉(zhuǎn)變對問題的態(tài)度，把運(yùn)用內(nèi)部效益審計模型發(fā)現(xiàn)的問題當(dāng)作“黃金”來珍視，實現(xiàn)和內(nèi)部審計的互動。這樣內(nèi)部效益審計新模型就會在三者的良性循環(huán)中逐步的生根發(fā)芽，壯大起來。
結(jié)束語
企業(yè)是一個不斷重復(fù)一些行為，并在重復(fù)中提高的組織機(jī)構(gòu)，管理行為簡單高效有前瞻性是一個好的企業(yè)應(yīng)該具備的特征。效益審計就是在公司決策層的要求下，用高效的方式，對企業(yè)的行為是否簡單高效及前瞻性，做出一個評估，從而促進(jìn)企業(yè)的行為更加簡單高效。建立內(nèi)部效益審計模型，實現(xiàn)審計過程的流程化，就是要在這方面做一些有益的嘗試，希望能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部效益審計快速的發(fā)展。（本課題由株洲南方動力機(jī)械公司審計部承擔(dān)。課題負(fù)責(zé)人陳南輝，執(zhí)筆周瑛）
主要參考文獻(xiàn)：
1．《國外審計實務(wù)》，中國審計學(xué)會、中國內(nèi)部審計學(xué)會編譯，中國審計出版社1992年出版
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