摘 要：在金融業(yè)開放的新形勢下,我國商業(yè)銀行正面臨人才流失的嚴(yán)峻形勢。本文通過論述了外資銀行在人力資源管理方面的先進經(jīng)驗，并指出我國商業(yè)銀行目前人力管理的不足， 提出我國當(dāng)前商業(yè)銀行人力資源管理的對策, 從而發(fā)揮人力資源管理在商業(yè)銀行改革中的作用，實現(xiàn)我國商業(yè)銀行長�
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源；管理
一、外資銀行在人力資源管理與開發(fā)方面的成熟經(jīng)驗
?。ㄒ唬┡嘤?xùn)體系完善
首先正規(guī)的入職培訓(xùn)，新入行的員工都要接受入職培訓(xùn)；其次完善的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，許多銀行都有自己的網(wǎng)上培訓(xùn)系統(tǒng)，員工可根據(jù)自己的實際情況進行網(wǎng)上學(xué)習(xí)或報名參加課堂培訓(xùn)，重視中高級管理人員的接班人計劃，對現(xiàn)職和后備的管理人員進行有計劃地領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，；再次培訓(xùn)投入大，他們在再培訓(xùn)上的大投入，甚至不惜成本．充分表明了他們對再培訓(xùn)的重視。
(二)擁有科學(xué)的績效考評和激勵機制
國外很多知名銀行都建立了科學(xué)的考評體系，銀行每名員工的勞動成果被盡可能地量化，員工對銀行所做的貢獻和業(yè)績經(jīng)過科學(xué)的考評過程，具有較強的可比性，員工薪酬的多少、職務(wù)的升降，全靠業(yè)績說話。除了薪酬，福利是銀行吸引和保留員工的重頭戲，例如國外很多知名銀行都實行種類繁多的“自助餐式福利”，銀行為員工提供的福利項目非常豐富，包括健康保險、牙醫(yī)、子女教育、帶薪休假等等，員工可以根據(jù)個人需要選擇福利組合。
(三)“人本主義”的經(jīng)營管理理念
國外很多大企業(yè)、大銀行，在經(jīng)營發(fā)展過程中，非常重視滿足人們的尊重需求和自我實現(xiàn)需求，奉行“以人為本”的經(jīng)營理念和先進的經(jīng)營管理機制。比如，哥倫比亞銀行提出銀行關(guān)注的“等邊三角型”——客戶、員工、股東，三者同樣重要。大多數(shù)外資銀行都在自己的企業(yè)文化中，強調(diào)員工的價值，注意傾聽員工的想法和建議，營造一個和諧的用人環(huán)境，增強員工對銀行的認(rèn)同感和工作的責(zé)任感。
?。ㄋ模┤藛T招募渠道多元化
外資銀行招募員工的渠道多種多樣，并為員工進行良好的職業(yè)生涯設(shè)計。首先銀行人力資源服務(wù)，可以利用獵頭公司和公營或私營的就業(yè)中介機構(gòu)協(xié)助銀行實施人力資源的招募和選用，可以借助社會專門培訓(xùn)機構(gòu)或管理顧問機構(gòu)為銀行進行培訓(xùn)，并提供廣泛的交流機會。其次，把員工作為一種可持續(xù)發(fā)展的資源進行開發(fā)，把提高人的素質(zhì)和激勵水平作為人力資源管理的基本職責(zé)，還努力培養(yǎng)員工的自尊，開發(fā)人的潛能，以各種獎勵策略作為配套機制，激發(fā)員工的競爭意識，鼓勵員工增強其責(zé)任感并取得成果。最后，為了避免員工羽翼豐滿就離職跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，銀行會先對員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，營造銀行與員工共同成長的組織氛圍，發(fā)揮內(nèi)在團隊精神，規(guī)劃銀行的光明前景，增強員工的信心和希望。
二、我國商業(yè)銀行人力資源管理方面存在的問題
?。ㄒ唬┕ば礁＠贫仍O(shè)計不成熟，激勵機制未真正起作用
1、薪酬的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不能體現(xiàn)員工的價值。商業(yè)銀行對不同部門的同級職位者，在專業(yè)技能、處理問題的能力以及責(zé)任風(fēng)險方面的要求是不同的，但在薪酬設(shè)計上卻恰恰置這種差距于不顧，簡單地實行貌似公平的“一刀切”。例如，只按照級別劃分工資，而對于一些瑣碎、技能水平要求較高或責(zé)任風(fēng)險大的崗位并沒有薪酬方面的鼓勵，以致薪酬設(shè)計上有所不公，影響了一部分人工作的積極性，容易產(chǎn)生“干多干少一個樣”的思想。對不同崗位和類別的員工的考評標(biāo)準(zhǔn)沒有區(qū)分，而是籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績”這一比較抽象的、難以量化的指標(biāo)加以評價。
2、薪酬體系結(jié)構(gòu)單一，尚未擺脫以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪金制度。激勵方式缺乏多樣性，只是以增加工資、獎金為主要形式，缺乏如股權(quán)激勵、紅利、多樣化的福利手段等其他激勵手段。另外，激勵隨意性很大，把領(lǐng)導(dǎo)的個人意愿作為激勵的第一因素。這在很大程度上打擊了員工的積極性和創(chuàng)造性。加上以公平主義為主的薪酬設(shè)計原則，根本就難以激勵并吸引中高級人才。
（二）培訓(xùn)手段滯后，重視不夠
1、培訓(xùn)工作缺乏前瞻性。大多數(shù)銀行基本上沒有根據(jù)國內(nèi)外金融業(yè)發(fā)展的趨勢,以及銀行經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)制定一套完整的人才發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃。與國內(nèi)外金融培訓(xùn)教育機構(gòu)的溝通不夠，不能充分利用豐富的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)模式相對單一，現(xiàn)代化的培訓(xùn)方式還未在商業(yè)銀行內(nèi)部采用。
2、培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏針對性。沒有區(qū)別管理人員和業(yè)務(wù)人員對培訓(xùn)的不同需要;忽略對培訓(xùn)效果的考核。培訓(xùn)效果評價體系不健全，把考試作為唯一的效果評價方式，未開展培訓(xùn)后跟蹤考察，未建立培訓(xùn)效果的反饋機制。在人才培訓(xùn)上往往流于形式，帶有一定的應(yīng)付性。
(三)體制僵化，造成人力資源的浪費
1、缺乏科學(xué)的績效考評機制。我國商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，盡管當(dāng)前有些銀行開始實行新的業(yè)績指標(biāo)對員工進行考核。但從實踐中看，績效考核多流于形式?？冃Э己思热狈_的交流與反饋，又未將考評結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配等很好地結(jié)合起來，難以實現(xiàn)促進整個組織績效改進與提高的績效考評目標(biāo)。而且，往往片面強調(diào)了吸收存款的比重，相對忽視了資金效益率、資金成本率等方面的因素，不利于銀行長遠(yuǎn)的發(fā)展。
2、管理制度落后。目前國內(nèi)銀行仍主要以行政管理為主導(dǎo)，管理層次較多，這種金字塔式的多層次行政主導(dǎo)管理效益不理想，造成了管理人才的浪費，而且與西方商業(yè)銀行扁平化的以客戶關(guān)系為主導(dǎo)的管理模式相比營銷效果極差。絕大多數(shù)一、二級分行的人力資源管理部門還在沿襲傳統(tǒng)的“管人”、“管事”模式，行政性、總務(wù)性特征十分明顯，其日常工作也大量體現(xiàn)在一些重復(fù)性的項目上面，如考勤、人事檔案管理、薪酬福利等。另外，部分從業(yè)人員尚不具備良好的人際關(guān)系能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力，對現(xiàn)代科學(xué)的人力資源管理理念和管理手段缺乏了解。員工的招聘計劃帶有經(jīng)驗色彩，主要根據(jù)應(yīng)聘者的學(xué)歷、學(xué)位、專業(yè)情況來確定人選，忽略了崗位需要。這樣導(dǎo)致員工將職務(wù)上的晉升作為工作的目標(biāo)，而將業(yè)績放在次要的位置上，不利于商業(yè)銀行利潤和專業(yè)人才的成長。
3、人才結(jié)構(gòu)不合理。由于歷史原因，我國商業(yè)銀行冗員負(fù)擔(dān)沉重．拓展創(chuàng)新業(yè)務(wù)所需的人才寥寥無幾，整體素質(zhì)相對較低。在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展急需的科技人才、國際業(yè)務(wù)人才、法律人才、高層次客戶經(jīng)理等高層次人才供不應(yīng)求，人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)的不對稱性較為明顯。國內(nèi)大部分銀行招聘人必須由總行審批，分行以下基本上沒有招聘人才的權(quán)力，使許多急需的人才不能及時地進入用人單位，碩士、博士研究生等高學(xué)歷的智囊型人才明顯偏少。
三、對我國商業(yè)銀行進行科學(xué)人力資源管理的幾點建議
（一）構(gòu)建有效的績效評估與薪酬激勵體系
1、界定不同崗位和職級的工作，并針對不同的崗位制定不同的績效評估辦法。依據(jù)人力資源規(guī)范管理的目標(biāo)和職位序列的要求，對員工進行分類、分級管理。銀行各級管理者應(yīng)按照銀行制定的人力資源規(guī)劃和對人力資源的要求,對每個員工、每個崗位的權(quán)、責(zé)、利進行明確,建立崗位責(zé)任制,并在此基礎(chǔ)上將考核指標(biāo)進一步量化,與員工簽訂量化目標(biāo)責(zé)任書。同時明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù) 研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工業(yè)績考核指標(biāo)體系。最后，將評估過程的結(jié)果與工資,或經(jīng)濟利益聯(lián)系到了一起。對于員工的工資、獎金和福利,要使員工得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力和業(yè)績掛鉤,做到恰如其分、公平合理,并且隨著勞動生產(chǎn)率的提高而提高。
2、改革收入分配制度,合理拉開收入分配差距?？茖W(xué)調(diào)整商業(yè)銀行員工的工資待遇，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，樹立外部競爭力。嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰制．實行競爭上崗。對于那些績效易于評估,并且有很多職位數(shù)的崗位,則主要根據(jù)績效付酬,加強對工作量的考核,拉開干多干少、干好干壞的收入差距,鼓勵先進,鞭策落后。公平?jīng)Q定員工的薪酬待遇、職位變動和獎懲。工資分配實行工效掛鉤，在科學(xué)的績效考核基礎(chǔ)上根據(jù)員工對組織貢獻的大小，結(jié)合同一時期銀行業(yè)勞動力價格水平確定員工工資。對中高層經(jīng)理人員采取年薪制，對一般員工則應(yīng)推行以崗位為核心的職能資格等級工資與效益浮動工資相結(jié)合的崗位工資制。為優(yōu)秀人才設(shè)計特別的薪酬制度，將員工的努力程度、績效大小與勞動報酬掛鉤。銀行若不能為優(yōu)秀人才提供職務(wù)升遷的機會，可以通過制定類似客戶經(jīng)理等級制、專業(yè)人員等級制的報酬制度，使其獲得與管理層職位相當(dāng)?shù)墓べY報酬，以留住人才。
（二）建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的用人機制
1、進行科學(xué)的崗位設(shè)置。逐步壓縮、控制員工總量，不斷調(diào)整優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，保證人盡其用,提高工作效率。我國商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)推行競聘上崗和勞動聘任制，同樣按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，雙向選擇，競聘上崗。對所有人員，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工都定期進行崗位輪換，建立嚴(yán)格的“定期考核，比例下崗”的制度。培養(yǎng)員工的競爭意識，最大限度地發(fā)揮其自身效能，而且還可以不斷淘汰低素質(zhì)人員,保證人才的合理流動。只有當(dāng)一個人的能力與他從事的職位相一致時,才能使個人潛能得到全面開發(fā)和充分釋放。高能低位造成人才浪費,低能高位則貽誤事業(yè),只有通過雙向選擇,一個人才能找到合適的崗位,而銀行則通過保持人才經(jīng)常性的合理流動來調(diào)整人才結(jié)構(gòu),提高員工的整體素質(zhì),進而提高工作效率。
2、改革晉升機制,拓展員工的職業(yè)發(fā)展通道。商業(yè)銀行應(yīng)想方設(shè)法從根本上解決“官本位”問題,把優(yōu)秀人才對成長目標(biāo)的追求從單一的“官本位”中解脫出來,對從事技術(shù)含量高、勞動復(fù)雜程度高、社會替換成本高的“三高”人員,借鑒國外銀行設(shè)立專業(yè)技術(shù)崗位,對不同層次的人才進行不同的職業(yè)生涯設(shè)計,拓寬專業(yè)技術(shù)人才的晉升渠道,。對干部的考核、選拔和使用，在制度上必須要根據(jù)商業(yè)銀行的特點，遵循“機會均等、信息公開、科學(xué)考評、擇優(yōu)錄聘”的運作原則，對基層銀行的各部門、各營業(yè)點的負(fù)責(zé)人實行憑業(yè)績和才干競聘上崗。這樣既可以增強干部的責(zé)任感和事業(yè)心，又可以增強人力資源選拔的透明度，大大減少選人用人中出現(xiàn)的失誤。在用人機制的改革中，應(yīng)當(dāng)突出績效。增加浮動獎金，浮動獎金完全與績效掛鉤，有績效就有浮動獎。拉開相同級別不同崗位員工的收入差距，實現(xiàn)以崗定薪，差別激勵。培養(yǎng)優(yōu)秀的高級管理人員或特別的技術(shù)人才，使每位員工都有自己的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。
?。ㄈ┙⒔∪茖W(xué)的教育培訓(xùn)體系，實現(xiàn)人力資源增值
1、不僅僅重視員工的學(xué)歷，更要重視能力，樹立正確的“人財觀”。把員工培訓(xùn)放到事關(guān)企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度去認(rèn)識，加大培訓(xùn)投入，完善培訓(xùn)內(nèi)容，豐富培訓(xùn)形式，根據(jù)自身員工隊伍的實際情況，制定不同的培訓(xùn)重點，形成重視能力訓(xùn)練的學(xué)習(xí)型銀行。培訓(xùn)的重點由過去的單純的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為以員工素質(zhì)教育為主,開發(fā)員工的潛能,滿足員工發(fā)展的需要。鼓勵員工掌握多種業(yè)務(wù)知識，具備多項上崗資格，培訓(xùn)一專多能的復(fù)合型人才在培訓(xùn)過程中，除了向員工傳授服務(wù)技能外，應(yīng)把企業(yè)文化融合其中，通過向員工灌輸銀行的核心價值觀念，培養(yǎng)“顧客導(dǎo)向”的服務(wù)營銷理念，以保證其提供的服務(wù)與銀行的目標(biāo)相一致，與顧客的期望相吻合。
2、制訂符合業(yè)務(wù)變化的長期培訓(xùn)規(guī)劃。我國商業(yè)銀行應(yīng)從戰(zhàn)略高度對人力資源開發(fā)與利用進行長期規(guī)劃，明確制定對當(dāng)前和未來員工數(shù)量和技能等方面的要求(包括對崗位、員工能力和資格的描述)，樹立起超前的培訓(xùn)理念，制定出戰(zhàn)略性的人力資源培訓(xùn)計劃。進行長期、持續(xù)、有計劃的員工培訓(xùn),建立有自身特色的員工終身學(xué)習(xí)系統(tǒng),保證每個員工每3—5年能參加一次系統(tǒng)培訓(xùn),全面提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì),開發(fā)員工的工作潛能,增強銀行的市場競爭力。
3、對重點人才進行分類強化培訓(xùn)。對金融人才開展多層次的理論教育和崗位輪訓(xùn),通過在職培訓(xùn)、集中輔導(dǎo)、重點深造、經(jīng)驗交流、案例分析、境內(nèi)外交流、考察學(xué)習(xí)等各種方式和途徑,例如，定期培訓(xùn)各級金融部門負(fù)責(zé)人,使其能夠系統(tǒng)地掌握先進的金融理論和國際金融業(yè)的發(fā)展動態(tài),掌握相關(guān)的法律和經(jīng)濟知識,不斷提高管理能力。培養(yǎng)精通經(jīng)濟業(yè)務(wù)和國際、國內(nèi)金融業(yè)務(wù)的高級復(fù)合型人才,增強其實際工作能力和同業(yè)競爭能力，使其英語、國際金融業(yè)務(wù)、國際金融法律法規(guī)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)達到世界銀行業(yè)通常業(yè)務(wù)人員水準(zhǔn)。要提倡和鼓勵員工利用業(yè)務(wù)時間，不斷學(xué)習(xí)深造，不斷提高理論水平和業(yè)務(wù)能力，為今后的發(fā)展積蓄能量。
