一談到費(fèi)用控制
進(jìn)出口風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用控制與及信用證審單實(shí)務(wù)
新的《國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ)解釋通則2010》）于2011年1月1日在全球范圍內(nèi)實(shí)施，進(jìn)出口貿(mào)易政策有哪些新的變化？ 跟單信用證統(tǒng)一慣例UCP600也已經(jīng)實(shí)施5年了，遺憾的是，很多企...[詳細(xì)]
，對(duì)于分子公司
集團(tuán)公司治理（整體上市版/子公司上市版）
1.公司治理是母子公司管控體系運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)1)公司治理與公司管理2)中國(guó)企業(yè)公司治理的突出困惑3)分級(jí)決策主體的運(yùn)作機(jī)制4)公司治理模式的國(guó)別比較2.集團(tuán)公司治理結(jié)...[詳細(xì)]
來(lái)說(shuō)，好像就是集團(tuán)
7C集團(tuán)公司企業(yè)文化突破咨詢方案實(shí)操公開(kāi)課
集團(tuán)公司企業(yè)文化課程，培訓(xùn)過(guò)程中會(huì)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行有針對(duì)性的研討解決，讓客戶學(xué)中做，做中學(xué)，帶給客戶實(shí)實(shí)在在的培訓(xùn)價(jià)值；培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)初步提煉出學(xué)員企業(yè)的企業(yè)文...[詳細(xì)]
總公司
母子公司人力資源管控體系建設(shè)與操作實(shí)務(wù)高級(jí)研討班
人力資源管控作為集團(tuán)管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，母子公司人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和高級(jí)人...[詳細(xì)]
或者集團(tuán)母公司（以下統(tǒng)統(tǒng)簡(jiǎn)稱集團(tuán)總部
中國(guó)集團(tuán)管控系列公開(kāi)課程—企業(yè)集團(tuán)（總部）投融資戰(zhàn)略
集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)與整合戰(zhàn)略課程旨在幫助學(xué)員掌握如何使集團(tuán)管理既有靈活性，又能保證監(jiān)控的有效性； 如何建立分（子）公司有挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系、有效的業(yè)績(jī)反饋和溝通...[詳細(xì)]
）想對(duì)費(fèi)用
支付境外費(fèi)用的稅務(wù)處理實(shí)務(wù)
本培訓(xùn)綜合最新的稅務(wù)監(jiān)管政策和外匯的監(jiān)管政策，針對(duì)企業(yè)常見(jiàn)的各類國(guó)際服務(wù)貿(mào)易付匯，向企業(yè)介紹：如果簽訂國(guó)際服務(wù)貿(mào)易合同達(dá)到合法和節(jié)稅的目的；如何辦理各項(xiàng)法...[詳細(xì)]
控制
銷售管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)-高階版
流程的標(biāo)準(zhǔn)化是所有企業(yè)銷售管理發(fā)展的追求目標(biāo)，但卻很少有企業(yè)能做到。本次研修班將不僅提供建立科學(xué)銷售管理流程及模式的框架，更將提供切實(shí)可操作的工具及樣本。...[詳細(xì)]
的更死，管得更嚴(yán)。其實(shí)并非如此，一方面管理出效益，指的是減少無(wú)謂的開(kāi)銷，但同時(shí)增加了管理成本。國(guó)家的屠宰稅的廢除也有這方面的原因，收到的8元/條的屠宰稅，估計(jì)還開(kāi)不起征收人員的工資。另一方作為集團(tuán)總部
走向全球的智慧與力量—ASTD年會(huì)及微軟、星巴克、波音等全球總部之行！
本考察團(tuán)將與微軟、星巴克和波音等全球總部HR近距離交流經(jīng)驗(yàn)，而不僅僅是公司參觀；聆聽(tīng)華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院的全美排名前三課程，而不僅僅是校園參訪；大會(huì)前聆聽(tīng)...[詳細(xì)]
來(lái)說(shuō)，需要探討適合的費(fèi)用控制模式，以達(dá)到在管理費(fèi)用成本和費(fèi)用控制的效果之間達(dá)到平衡。總的來(lái)說(shuō)，分子公司的費(fèi)用控制堅(jiān)持成本效益和可實(shí)現(xiàn)原則。
筆者根據(jù)多年的咨詢管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，提出五種集團(tuán)總部對(duì)于分子公司費(fèi)用控制的模式，進(jìn)行對(duì)比分析，探討，根據(jù)具體的集團(tuán)特色，尋求最佳的費(fèi)用控制模式。
模式一：總量控制、自由安排
年初集團(tuán)總部下達(dá)收入
如何用一元錢投入獲得百元收入 - 銷售渠道的建設(shè)與發(fā)展
銷售渠道的建設(shè)與發(fā)展課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及銷售渠道的分析和選擇， 銷售渠道的建設(shè)和管理， 不同渠道模式的推廣方法，銷售業(yè)績(jī)的評(píng)估和改善，業(yè)績(jī)面談的技巧等，旨在使...[詳細(xì)]
預(yù)算目標(biāo)和利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，分子公司根據(jù)收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行控制成本、費(fèi)用。對(duì)于集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，優(yōu)點(diǎn)是只控制成本、費(fèi)用總額，操作簡(jiǎn)單；對(duì)于分子公司來(lái)說(shuō)，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)于成本費(fèi)用的控制過(guò)于粗放，對(duì)分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況不了解，可能會(huì)失控，或者分子公司的叛逃，感覺(jué)集團(tuán)總部對(duì)其來(lái)說(shuō)純粹是一個(gè)二傳手的統(tǒng)計(jì)功能。成本費(fèi)用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時(shí)候還會(huì)造成實(shí)際發(fā)展情況與之嚴(yán)重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會(huì)產(chǎn)生很大的矛盾。在計(jì)算上，集團(tuán)總部根據(jù)收入和利潤(rùn)目標(biāo)倒推成本費(fèi)用，對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)制定的要求較高，要求有合理的利潤(rùn)目標(biāo)制定的方法，并且要求分子公司在利潤(rùn)目標(biāo)上與集團(tuán)總部達(dá)成一致。
模式二：逐項(xiàng)控制、分項(xiàng)審核
分子公司向集團(tuán)總部上報(bào)各種計(jì)劃，如出差計(jì)劃、辦公用品計(jì)劃、市場(chǎng)推廣計(jì)劃等，相應(yīng)形成各項(xiàng)預(yù)算，集團(tuán)總部逐項(xiàng)控制，分項(xiàng)審核。對(duì)于集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，按照費(fèi)用項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行控制，可以對(duì)分子公司的管理活動(dòng)進(jìn)行源頭控制，可以對(duì)下屬分子公司的控制較為深入、細(xì)致，控制力度大。但與此同時(shí)操作成本高，要求集團(tuán)總部對(duì)子公司的計(jì)劃和活動(dòng)了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會(huì)收到下屬公司的嚴(yán)重鄙視，屆時(shí)就臉面掃地，對(duì)于下一步的控制和審核留下陰影，另外對(duì)下屬公司控制過(guò)于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者曾經(jīng)在一家二級(jí)的央企子集團(tuán)作管理咨詢，對(duì)于下屬公司預(yù)算，直接是老總一支筆，我開(kāi)始認(rèn)為對(duì)于整體的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來(lái)調(diào)研了其在地方上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認(rèn)為虧損與己無(wú)關(guān)，國(guó)家政策調(diào)整對(duì)于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無(wú)關(guān)，并反問(wèn)我，著急又有什么用呢?？磥?lái)對(duì)于預(yù)算的東西，權(quán)限管到什么程度，什么額度，有很大的學(xué)問(wèn)。
模式三：分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費(fèi)用分為變動(dòng)和固定兩大類分別設(shè)定方法進(jìn)行控制。變動(dòng)部分，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等，按照收入的一定比例確定費(fèi)用總額，從而控制費(fèi)用。不同的行業(yè)可以確定不同的費(fèi)用比例。比例的具體值可以根據(jù)各行業(yè)前三年的平均數(shù)來(lái)確定，也可以參照行業(yè)對(duì)標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。固定部分，如辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、水電費(fèi)等，按總額進(jìn)行控制?？傤~的參考因素，如前三年的平均數(shù)、行業(yè)的先進(jìn)數(shù)或平均數(shù)、集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)等。企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用須單獨(dú)根據(jù)研發(fā)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)審批。對(duì)于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應(yīng)于發(fā)生時(shí)報(bào)總部進(jìn)行審批。按照費(fèi)用與收入的關(guān)系，將費(fèi)用分為變動(dòng)與固定兩部分進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用控制的彈性化，費(fèi)用控制不會(huì)過(guò)于粗放。對(duì)于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費(fèi)用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。
