凡是個(gè)公司就有采購(gòu)，但不一定有供應(yīng)商管理，年?duì)I業(yè)額成千上萬(wàn)億元的大公司也不例外。聽上去有點(diǎn)聳人聽聞，其實(shí)不然。如果你探究這幾個(gè)問題的答案就知道為什么了：（1）公司有沒有清楚的供應(yīng)商管理流程，從供應(yīng)商分類、選擇、簽約到供應(yīng)商績(jī)效管理和集成？（2）公司有沒有統(tǒng)一的、職責(zé)清晰的供應(yīng)商管理組織？（3）公司有沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理KPI體系和信息系統(tǒng)？
就流程而言，不要混淆訂單層面與供應(yīng)商層面的流程。很多公司有的只是訂單層面的流程，而訂單層面的流程替代不了供應(yīng)商層面的流程，也解決不了供應(yīng)商層面的問題。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：國(guó)家有招投標(biāo)法，要求國(guó)企達(dá)到一定金額的采購(gòu)項(xiàng)目一定要公開招投標(biāo)。招投標(biāo)流程挺完整（盡管并不一定合理），一標(biāo)一議，力求每一標(biāo)都最優(yōu)化。招投標(biāo)是訂單（項(xiàng)目）層面的流程，看上去解決了訂單層面的問題，但是幾年后回頭一看，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商層面的問題來了：采購(gòu)開支非常分散，本來某個(gè)采購(gòu)項(xiàng)有3個(gè)供應(yīng)商就足夠的，結(jié)果有N個(gè)供應(yīng)商在供貨。這意味著采購(gòu)得去管理N個(gè)供應(yīng)商，管理資源攤得太薄，哪個(gè)也管不好。采購(gòu)額太分散，公司對(duì)哪個(gè)供應(yīng)商來說都不是主要客戶，一有大范圍的短缺，哪個(gè)供應(yīng)商也不把你當(dāng)回事。年度降本很難談：你就采購(gòu)那么一點(diǎn)，還要我年復(fù)一年地降價(jià)？質(zhì)量問題也是，引不起供應(yīng)商足夠的重視，摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應(yīng)商后續(xù)管理的災(zāi)難。
所以，訂單層面的流程是小優(yōu)化，沒法達(dá)到供應(yīng)商層面的大優(yōu)化。沒有標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商管理流程，一旦有了需求，供應(yīng)商選擇、談判、簽約就如扔骰子，怎么選、選什么，完全取決于經(jīng)辦人的個(gè)人能力，質(zhì)量和結(jié)果很難預(yù)計(jì)。這樣就難保選準(zhǔn)最合適的供應(yīng)商，導(dǎo)致后續(xù)的供應(yīng)商管理就成了生存掙扎，不但是供應(yīng)商，而且是采購(gòu)方。這種情況，公司大了，就更成問題。看看國(guó)內(nèi)的大型國(guó)企、央企，哪個(gè)沒有幾十個(gè)分公司或分部？動(dòng)輒成千人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，遍布全國(guó)甚至全世界，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理流程，就不可能有一致的、可預(yù)見的供應(yīng)商管理結(jié)果，即在尋源階段找到最合適的供應(yīng)商，在后續(xù)管理上最大化供應(yīng)商的績(jī)效。
圖：無章可循的供應(yīng)商管理
沒有統(tǒng)一的管理流程好理解，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織似乎難以理解：那采購(gòu)部門算什么？其實(shí)在很多公司，采購(gòu)不過在名義上是管理供應(yīng)商的對(duì)口部門，供應(yīng)商管理的職責(zé)由多個(gè)部門承擔(dān)，政出多門，采購(gòu)并沒有起到協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門一致對(duì)外的作用。所以，這些公司沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織，自然就沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理。舉個(gè)例子。針對(duì)一個(gè)大客戶，有個(gè)供應(yīng)商的銷售分三個(gè)班子：與采購(gòu)對(duì)接的是一個(gè)班子、與產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)接的是另一個(gè)班子、與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)接的是第三個(gè)班子。為什么有三套班子？因?yàn)樵诠?yīng)商眼里，這客戶不是一個(gè)，是三個(gè)，三者之間往往不通聲氣，得靠供應(yīng)商溝通。這是在總部層面。這個(gè)大客戶在全球還有幾十個(gè)分公司，各分公司的采購(gòu)在很大程度上是獨(dú)立的，這意味著對(duì)每一個(gè)分公司，供應(yīng)商又得設(shè)立三套班子來支持。所以，名義上采購(gòu)是管理供應(yīng)商，實(shí)際上是幾十個(gè)實(shí)體的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)部門在一起履行供應(yīng)商管理職責(zé)。這么多的實(shí)體、部門，可以想象，在公司層面形成合力該有多困難，導(dǎo)致公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)被肢解，與供應(yīng)商的談判中容易被各個(gè)擊破。人人都在管，其實(shí)就是沒人管。不信問一個(gè)最簡(jiǎn)單的問題：公司去年在最大的供應(yīng)商身上花了多少錢？保準(zhǔn)能難倒一大片采購(gòu)人。有個(gè)公司，供應(yīng)商管理是如此分散，以致有的供應(yīng)商因嚴(yán)重的質(zhì)量事故、廉政問題被總部取消交易資格，下面的分公司還在繼續(xù)做生意，因?yàn)橄旅鏇]有系統(tǒng)的渠道知道這些，而總部也沒能力執(zhí)行這些。
那統(tǒng)一的供應(yīng)商管理KPI呢？我接觸過挺多非生產(chǎn)性公司（國(guó)內(nèi)500強(qiáng)的公司，大多劃入此類），說起供應(yīng)商績(jī)效，大家都說在統(tǒng)計(jì)。那你們?cè)鯓咏y(tǒng)計(jì)按時(shí)交貨率？答案往往是我們發(fā)問卷調(diào)查，給各分公司、部門的當(dāng)事人，讓他們打分。再問你們有沒有ERP，跟供應(yīng)商的業(yè)務(wù)是否是訂單驅(qū)動(dòng)的，答案多是肯定的。那為什么不在訂單層面統(tǒng)計(jì)按時(shí)交貨率呢？這時(shí)候你就會(huì)聽到各種答案，大多都是有道理的，但結(jié)果都一樣：我們沒法在訂單層面統(tǒng)計(jì)按時(shí)交貨率。這里不想探究為什么不能；這里想說的是，按時(shí)交貨率直截了當(dāng)，你要么是按時(shí)，要么是不按時(shí)。如果連這樣的指標(biāo)都不能客觀統(tǒng)計(jì)，這公司其實(shí)沒有供應(yīng)商管理的KPI體系；有的只是一些人對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的主觀映象。既然你連按時(shí)交貨率那樣客觀、直觀的指標(biāo)都沒法客觀統(tǒng)計(jì)，那幾千幾萬(wàn)人的公司，職能差別、地域不同、激勵(lì)機(jī)制不同，你能準(zhǔn)確量化、統(tǒng)計(jì)主觀映象的可能有多大？你的供應(yīng)商績(jī)效KPI的可信度又有多少，指導(dǎo)供應(yīng)商層面決策的價(jià)值又有多大？供應(yīng)商自然知道這些都是人的主觀映象，所以他們的精力就花在讓相關(guān)統(tǒng)計(jì)人滿意上，而不是真正地改進(jìn)他們的組織、系統(tǒng)、流程，把績(jī)效真正做上去。
這KPI的后面也反映了信息系統(tǒng)問題。對(duì)于大公司來說，信息系統(tǒng)的問題有兩重性：一方面是沒有通用的信息系統(tǒng)，另一方面是系統(tǒng)太多--總部和分公司大都有自己的系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)大都是孤島，沒有統(tǒng)一的材料編碼，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商編碼，要統(tǒng)一、集成就無從談起。結(jié)果就是苦了一幫干活的，從經(jīng)理到職員，大把的時(shí)間花在搜集、整理數(shù)據(jù)上。同一供應(yīng)商，或者同一采購(gòu)項(xiàng)，最后數(shù)張Excel表單合并到一起的時(shí)候，張三跟李四統(tǒng)計(jì)的數(shù)字如果能吻合，概率就如中彩票。就這樣，跟供應(yīng)商有關(guān)的信息就支離破碎，隱藏在多個(gè)系統(tǒng)里。支離破碎的信息注定支離破碎的管理和決策，而公司層面、供應(yīng)商層面的決策就注定難以優(yōu)化。
回頭對(duì)照上述三個(gè)問題，沒有統(tǒng)一的流程、沒有統(tǒng)一的組織、沒有統(tǒng)一的KPI和信息系統(tǒng)，供應(yīng)商管理注定是支離破碎、不成體系的，注定達(dá)不到供應(yīng)商管理的期望，即在戰(zhàn)略尋源階段確定最合適的供應(yīng)商，在供應(yīng)商后續(xù)管理階段達(dá)到最佳績(jī)效。支離破碎的供應(yīng)商管理沒法形成公司層面的合力，削弱了公司的議價(jià)能力，影響了公司的總體績(jī)效。知道了這些問題，解決方案就很直觀，我們?cè)谝院蟮奈恼轮欣^續(xù)探討。
