預算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。
全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預算目標更明確，并能以更高的管理效率，更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量，更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。實施全面預算管理不僅是形式上的創(chuàng)新，更是一項管理上的創(chuàng)新。
案例：
湖南一家日化企業(yè)銷售部李部長和銷售經(jīng)理小馬正為今年的預算正發(fā)愁。小馬匯報：“本季度的項目咱們花掉了86755元，離項目預算還差32561元?！崩畈块L提示：“上周公司開會要求把預算結(jié)余的錢回交財務(wù)部。”小馬犯難了：“這能行嗎?這些錢是咱們銷售部門一年到頭省下來的，上交了，明年哪還會批這么多預算?”李部長靈機一動：“這么辦，月底前想辦法花掉這些錢，留下幾千元上交。你很聰明，這樣明年的預算才不至于滑坡，關(guān)鍵是把錢先拿過來。算得再好，錢要是沒批下來沒用，抽時間咱們做一份明年的預算，別讓銷售部的兄弟們吃虧了…”
年初搶指標，年末搶花錢，很多預算不但沒有起到控制費用的目的，相反，成為誘導費用擴張的重要手段。那么預算到底是什么?有什么用?我們不能把預算看成純粹的財務(wù)目標、純粹的評價標準，而應(yīng)作為企業(yè)控制風險的手段來看待。
一、我國中小企業(yè)預算管理存在的問題
1. 將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據(jù);沒有預算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，審批程序復雜、周期長，無法適應(yīng)復雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用;
2. 預算的編制缺乏依據(jù)，成本預算沒有按照成本動因進行分解，依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷的色彩較重;
3. 缺乏相應(yīng)的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性;
4. 在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起;
5. 企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
二、企業(yè)預算管理存在的誤區(qū)
誤區(qū)一：為預算而預算
企業(yè)實施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應(yīng)將預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。
誤區(qū)二：對預算的準確度急于求高
預算是企業(yè)對未來(一般指下年度)行為的一種計劃安排，但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業(yè)能夠使預算指標同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：
1.實行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預計任務(wù)，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成;
2.在實行以經(jīng)營目標作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預算單位(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。
如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現(xiàn)實，需要一個漸進的過程。
誤區(qū)三：預算批準取決于管理層對預算結(jié)果的滿意度
大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預算草案時，多以預算結(jié)果滿意度作為是否批準該預算的主要依據(jù)，只要預算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預算就會被批準。
為了使預算能真正起到細化戰(zhàn)略管理的作用，預算的審批應(yīng)注重預算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預算編制的內(nèi)容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預算制度規(guī)定的原則和方法吻合。
誤區(qū)四：管理部門只注重費用節(jié)約額
大多數(shù)企業(yè)認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導致的結(jié)果是產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。在管理費用預算控制方面，正確的做法是：制訂和審批管理費用預算時，宜采用零基預算的做法，根據(jù)實施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動，分項制訂和審查其費用預算的合理性;進行預算考核時，應(yīng)首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當?shù)莫剟睢?br />
三、告別乏味控制
我們要在錢變成紙之前來管，管理者要讓員工在端起酒杯之前“三思而后飲”。先對花錢的過程進行設(shè)定，然后把期望的結(jié)果也設(shè)定在預算里，再去考核，如此預算管理就真正落到了實處，企業(yè)財務(wù)管理就會成功的登上第二個臺階。
對于預算管理的有效執(zhí)行，全面預算管理的整個過程非常復雜，如果沒有信息化工具，管理和控制可能變得非常低效，進一步提出優(yōu)化預算管理流程和制度，建立從業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部門一體化的預算模型，使預算快速調(diào)整，實現(xiàn)滾動預算，都需要信息化手段來支撐。
北京福田汽車公司財務(wù)部經(jīng)理認為：“企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅通過數(shù)據(jù)勾劃作一番‘表面文章’而得出全面預算，將收效甚微。
福田的預算考核是對各責任中心執(zhí)行預算情況的評價，提供業(yè)績指標并據(jù)以進行獎懲。預算考核的政策和依據(jù)由預算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而可以保障預算目標的落實。
企業(yè)預算涉及企業(yè)各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執(zhí)行者是對預算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人，只有當企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地去遵守并真正執(zhí)行，更好地為實施預算管理獻計獻策，全程預算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。”
“預則立，不預則廢?！蔽覀兛梢园杨A算比作金字塔，要想登上金字塔，管理會計就要轉(zhuǎn)變?yōu)檫\動員，全員、全過程參與預算，不以資金填補管理空缺，與“乏味控制”告別。（【聲明】本文系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，內(nèi)容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權(quán)。）
