就企業(yè)管理而言，財務(wù)管理是其中的重中之重，而一般來說財務(wù)管理多采用預(yù)算方式來進行。之因為說其難主要基于，預(yù)算規(guī)劃的是具有高度不確定性的未來。
掐指一算自98年開始擔任總會計師以來，先后在不同的企業(yè)主持全面財務(wù)管理工作已經(jīng)十年了，人們常常問及企業(yè)財務(wù)管理的難事，細想還是企業(yè)財務(wù)管理中的預(yù)算管理了。
就企業(yè)管理而言，財務(wù)管理是其中的重中之重，而一般來說財務(wù)管理多采用預(yù)算方式來進行，之因為說其難主要基于：預(yù)算規(guī)劃的是具有高度不確定性的未來，預(yù)算的可實現(xiàn)性和操作性，依賴于對企業(yè)原有業(yè)務(wù)規(guī)律的掌握和各種預(yù)算要素假設(shè)的成立;預(yù)算是全方位的，財務(wù)負責(zé)人作為預(yù)算的引領(lǐng)者，由于專業(yè)的局限性，在不可能全面詳細了解企業(yè)各方業(yè)務(wù)的情況下，如何來統(tǒng)領(lǐng)預(yù)算小組成員給每個業(yè)務(wù)部門畫出一個墊起腳來夠得著的“餅”確非易事;預(yù)算多與部門、領(lǐng)導(dǎo)績效掛勾，事關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門、人員薪酬與升遷，利益相關(guān)者想方設(shè)法都要在其中謀得有利地位，關(guān)系處理復(fù)雜。
企業(yè)預(yù)算管理難，但作為財務(wù)負責(zé)人又是一項不可推卸的責(zé)任，現(xiàn)就自己多年的預(yù)算管理經(jīng)念與感想，寫出來與大家分享。
企業(yè)全面預(yù)算管理關(guān)鍵是如何建立全面預(yù)算管理體系，建立這樣的體系筆者認為應(yīng)分四步走，則：確定預(yù)算的組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理指標體系、建立全面預(yù)算指標產(chǎn)生的模型體系、建立全面預(yù)算管理的程序體系。
預(yù)算的組織架構(gòu)
管理對一企業(yè)來說，本來就是一張網(wǎng)，這張網(wǎng)要網(wǎng)位企業(yè)的方方面面的東西，包括產(chǎn)、供、銷，人、才、物、信息、技術(shù)，將企業(yè)的一切活動都置于管理機構(gòu)和人員的控制之下，成立管理機構(gòu)、設(shè)置管理崗位是一切管理工作的起點。企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)一部分，和其他管理一樣，第一步是要解決的問題是管理的組織架構(gòu)問題，設(shè)立預(yù)算機構(gòu)、挑選預(yù)算管理人員、設(shè)置管理崗位是企業(yè)進行預(yù)算管理工作的起點，架構(gòu)不到位，責(zé)職不明，預(yù)算管理就會成為空中樓角，最終可能成為一場沒有效果的數(shù)字游戲。
企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個部要部分，涵蓋了企業(yè)方方面面可以用數(shù)字來計量的一切工作，要做好這項工作，不是隨便組織幾個人能完成的，必須成立一個機構(gòu)來完成，這個機構(gòu)就是企業(yè)的預(yù)算組織架構(gòu)，通常叫企業(yè)預(yù)算管理委員會，該委員會主要負責(zé)企業(yè)預(yù)算方針的制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與檢查、預(yù)算調(diào)整、考評與獎懲等工作。企業(yè)預(yù)算員會一般由企業(yè)最高行政負責(zé)人寄頭，吸收企業(yè)方方面面的人員參加，包括各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，則各級副總，主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，則相關(guān)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計組和考核評價組，從而形成一個結(jié)構(gòu)多元化的預(yù)算管理組織體系，當然有些企業(yè)可能規(guī)模較小，參與預(yù)算的人員不多，但這幾項職能不能少，至少應(yīng)當指定各項工作的具體負責(zé)人員。
企業(yè)預(yù)算委員會各組職能主要是：預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組主要負責(zé)預(yù)算政策的審定、市場信息的收集與反饋、價格政策的制定與協(xié)調(diào)、實物技術(shù)標準的審定、預(yù)算調(diào)整與修改的批準等重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性和與企業(yè)戰(zhàn)略的相符性;預(yù)算編制組負責(zé)預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的核算、調(diào)整、匯總等工作;內(nèi)部仲裁組負責(zé)各個部門之間的協(xié)調(diào)以及分部利益和整體利益的協(xié)調(diào)，減少或消除矛盾，營造一種公正、和諧的氛圍;內(nèi)部審計組負責(zé)對預(yù)算管理過程中資料的真實性、完整性、科學(xué)性進行鑒定，同時對各預(yù)算單位編制的預(yù)算方案和預(yù)算執(zhí)行情況報告進行審計;考核評價組負責(zé)按預(yù)算指標考核各單位，負責(zé)貫徹獎懲制度。當然相應(yīng)的激勵機制必不可少，這是預(yù)算得以實現(xiàn)的保證。
只有建立了強有力的預(yù)算組織架構(gòu)，才有可能保證預(yù)算管理過程中有足夠的、全面的信息來源;才能地制定出適用企業(yè)需求預(yù)算方案;才能強有力地即時對預(yù)算執(zhí)行進行檢查和適當?shù)念A(yù)算的調(diào)整;才能進行對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行必要的獎懲，以保證企業(yè)預(yù)算能得以全面實施，企業(yè)戰(zhàn)略目標能得以實現(xiàn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)在進行預(yù)算管理過程中，不太注重預(yù)算組織機構(gòu)的建設(shè)，往往是由主要負責(zé)人拍腦袋或?qū)⑵髽I(yè)預(yù)算管理工作絕大部分丟給企業(yè)財務(wù)部門去完成，這樣做的結(jié)果是缺少強有力的組織領(lǐng)導(dǎo)，在預(yù)算之初就注定了企業(yè)預(yù)算管理的失敗。
建立全面預(yù)算管理指標體系
企業(yè)預(yù)算管理本是一個系統(tǒng)性的工作，預(yù)算的組織架構(gòu)只是這個系統(tǒng)中的一個主要部分，如果把它比著人體，就相當于人體的骨骼組織，只是一個架子，人體要正常運轉(zhuǎn)，光有骨骼是不夠的，還需要一些配套系統(tǒng)支持，如：消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等，即使有這些系統(tǒng)還遠遠不夠，要成為一個完整、健康的人，各個體系的配比適當、運行數(shù)量恰當才能行，一只手長、一只手短;消化不良、神經(jīng)紋亂、血流不暢都是成為健康的阻礙。人體如此，企業(yè)預(yù)算管理也如此，企業(yè)預(yù)算一般是用各種指標來表達的，預(yù)算要考慮哪些指標，各項指標如何配比，構(gòu)成一個完整的預(yù)算管理指標體系。（【聲明】本文系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，內(nèi)容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權(quán)。）
