該如何給一家已在全球讓人艷羨的品牌注入再創(chuàng)業(yè)基因？讓高速運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)列車慢下來(lái)？創(chuàng)始人的自我顛覆只是第一步。
王金龍站在濟(jì)南首家星巴克的二層落地窗戶前，看著樓下排成長(zhǎng)龍的等候隊(duì)伍，這位星巴克(Starbucks)全球副總裁兼大中華區(qū)董事長(zhǎng)沒(méi)有表現(xiàn)出過(guò)多的欣喜，他想起了幾周前福州開(kāi)店的情形：“隊(duì)伍比這還長(zhǎng)，還下著大雨，卻沒(méi)有一個(gè)人離開(kāi)。”
這是11月17日，距離正式營(yíng)業(yè)時(shí)間中午12點(diǎn)尚有一個(gè)多小時(shí)。門(mén)口鑼鼓震天的傳統(tǒng)舞蹈已聚集了不少人氣，排隊(duì)者多是慕名而來(lái)。這不是意外，入駐濟(jì)南前，星巴克做了一項(xiàng)品牌吸引力調(diào)查，結(jié)果超出預(yù)期：高達(dá)80%的人聽(tīng)說(shuō)過(guò)“星巴克”這個(gè)名字。王金龍告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“我們?cè)诖箨懼挥?00多家店，但品牌影響力卻遠(yuǎn)超出這個(gè)范圍。”
這是一家能改變世界的公司。
過(guò)去二十多年，這家總部在美國(guó)西雅圖的咖啡連鎖公司把西方最常見(jiàn)的商品變成了一樁大生意，成為美國(guó)人日常生活不可或缺的一部分，品牌文化附著其上。在當(dāng)今的中國(guó)，它正在把濟(jì)南和福州打造為前沿陣地—在二三線市場(chǎng)，星巴克代表著一種國(guó)際化的生活方式。
但對(duì)星巴克創(chuàng)始人兼全球CEO霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)來(lái)說(shuō)，在中國(guó)，這種改變是雙向的?！爸袊?guó)市場(chǎng)給星巴克的機(jī)會(huì)確實(shí)大大超出了我們的預(yù)期?！痹谧罱邮堋董h(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，舒爾茨顯然已對(duì)中國(guó)復(fù)雜的行政區(qū)劃有所認(rèn)知，“我們?cè)谥袊?guó)北上廣以外的二三線城市也獲得了巨大成功，這使得我們有足夠信心加快在中國(guó)的發(fā)展?！彼攀牡┑┑乇硎?，將在大中華區(qū)開(kāi)設(shè)一千家以上的星巴克。
說(shuō)完這話沒(méi)幾天，舒爾茨就回到美國(guó)，參加12月1日的投資者大會(huì)。會(huì)上，舒爾茨公布了未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，比如將瞄準(zhǔn)印度和越南等海外市場(chǎng)。事實(shí)上，美國(guó)本土市場(chǎng)趨近飽和后，規(guī)模增長(zhǎng)的重?fù)?dān)落在了海外市場(chǎng)上。其中最引人注目的莫過(guò)于中國(guó)大陸，舒爾茨預(yù)計(jì)，2015年，這里的星巴克門(mén)店將達(dá)到1500家，整整翻三番。屆時(shí)，中國(guó)將超越日本，成為星巴克除北美之外的第二大市場(chǎng)。
要達(dá)到目標(biāo)，星巴克絕不能因既有的品牌優(yōu)勢(shì)掉以輕心。無(wú)論是與其定位接近的同樣來(lái)自美國(guó)的對(duì)手Costa咖啡，還是華潤(rùn)股份收購(gòu)的太平洋咖啡(Pacific Coffee)，都試圖抓住中國(guó)市場(chǎng)這一輪消費(fèi)升級(jí)的佳機(jī)，拓展在華業(yè)務(wù)。星巴克可不是真的愿意同這些對(duì)手一起教育中國(guó)消費(fèi)者如何品賞咖啡。
但單純擴(kuò)張并不符合舒爾茨對(duì)星巴克式增長(zhǎng)的全部定義。星巴克正在尋求一些或大或小的收購(gòu)機(jī)會(huì)，從而擁有更多銷售渠道。眼下的熱門(mén)新聞，星巴克終止與卡夫合作的真實(shí)意圖是：不再授權(quán)其在超市等渠道銷售星巴克產(chǎn)品，正可被視為星巴克掌控渠道的雄心。
同時(shí)，名目繁多的新產(chǎn)品，速溶咖啡、袋裝咖啡和茶、冰激凌等等，正擠上超市、餐廳和酒店的貨架。目前，這部分銷量只占整體107億美元營(yíng)收中的7%，但舒爾茨認(rèn)為，這部分擁有穩(wěn)定利潤(rùn)率的新產(chǎn)品，潛力遠(yuǎn)不止于此。一些投資者從中讀出了更大的野心：這家咖啡公司正熱火朝天進(jìn)行轉(zhuǎn)型，試圖成為立足于零售行業(yè)的全球性消費(fèi)品公司。
轉(zhuǎn)型是建立在堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之上的。今年11月公布的截至10月3日的2010財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)好得出人意料：凈收益同比上漲86%；此前，第三季度的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)也達(dá)到37%，美國(guó)與海外市場(chǎng)均衡增長(zhǎng)—這是星巴克誕生39年來(lái)的最好業(yè)績(jī)。
但更是舒爾茨本人得到的最大欣慰。
舒爾茨，該公司創(chuàng)始人，2008年1月重歸CEO寶座，將星巴克從最深的危機(jī)中拯救出來(lái)。創(chuàng)始人在危亡時(shí)刻回歸公司的故事在現(xiàn)代商界屢見(jiàn)不鮮，但成功者寥寥。雅虎聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)于2007年再次擔(dān)任CEO，卻無(wú)法挽救雅虎日益衰落的命運(yùn)；肯內(nèi)斯•雷(Kenneth Lay)2001年回到安然，公司徹底破產(chǎn)；邁克爾•戴爾(Michael Dell)干得不錯(cuò)，盡管也曾歷盡煎熬。說(shuō)來(lái)，史蒂夫•喬布斯(Steve Paul Jobs)的成功顯得尤為珍貴。
和臨危受命的空降CEO或內(nèi)部晉升者相比，創(chuàng)始人擔(dān)當(dāng)“白衣騎士”的難度要大得多。面對(duì)百?gòu)U待興的公司，他們心急如焚，重壓在肩—如果連創(chuàng)始人都失敗了，誰(shuí)還有復(fù)興之力？
與此同時(shí)，也唯有創(chuàng)始人能有足夠威望推行顛覆性變革，就如同過(guò)去三年中，舒爾茨在星巴克所做的那樣。而對(duì)面臨相似困境的本土公司而言，舒爾茨經(jīng)典回歸教程有著多重寓意。其中不可忽視的一點(diǎn)是，作為創(chuàng)始人，這首先是一場(chǎng)面對(duì)內(nèi)心的自我戰(zhàn)爭(zhēng)。
“我想這是愛(ài)吧，你掩蓋不了它，這是你內(nèi)心的感覺(jué)?！笔鏍柎膶?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“我的生命里，只有我的家庭，和星巴克?！?br />
自我革命
“要解釋這次獲得的業(yè)績(jī)，Oh，那可得費(fèi)點(diǎn)兒口舌了?！笔鏍柎娜缡歉嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，有點(diǎn)輕描淡寫(xiě)。但實(shí)際上，過(guò)去三年的痛苦與糾結(jié)，足以寫(xiě)就另一本《將心注入》—那是舒爾茨早年關(guān)于星巴克的自傳。
2008年1月，正值經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前夜，星巴克已陷入擴(kuò)張過(guò)快而導(dǎo)致的困局：美國(guó)門(mén)店增長(zhǎng)遭遇瓶頸，客流量不斷下降。此前，舒爾茨寫(xiě)給時(shí)任CEO唐納德(Jim Donald)的一封信流傳開(kāi)來(lái)，其中指出，星巴克的品牌被過(guò)度商品化，而偏離了原有的核心特質(zhì)?？瓷先ィ诿绹?guó)零售業(yè)廣受贊譽(yù)的唐納德無(wú)法真正理解星巴克的精神主旨。
董事會(huì)極力游說(shuō)作為董事長(zhǎng)的舒爾茨重新回歸CEO之位，在幾個(gè)月近乎拉扯的反復(fù)游說(shuō)之后，舒爾茨終于同意。他之所以如此糾結(jié)，不僅因?yàn)橐艞墎?lái)之不易的家庭生活，重新回到每天15小時(shí)的高強(qiáng)度公司，更重要的是，回馬槍不是那么好殺的，舒爾茨苦心搭建的出色領(lǐng)導(dǎo)者形象可能毀于一旦。
無(wú)論如何，這位星巴克靈魂人物的回歸贏來(lái)一片掌聲。舒爾茨收到了超過(guò)2000封來(lái)自股東、顧客和朋友的祝福信?！八貋?lái)后的第一個(gè)星期，我們滿懷憧憬?！毙前涂巳蚴紫?cái)務(wù)官特洛伊•阿爾斯德(Troy Alstead)說(shuō)：“我們需要他的激情、動(dòng)力和喜歡挑戰(zhàn)的天性。”
紐交所的星巴克股價(jià)隨即顯示出市場(chǎng)對(duì)舒爾茨的厚望。但這一切，無(wú)形中給舒爾茨施加了更多壓力。要知道，那段時(shí)間，他的朋友，戴爾公司的創(chuàng)立者邁克爾•戴爾在重新掌權(quán)公司后，業(yè)績(jī)不盡人意。
但他必須打起精神。為支持高強(qiáng)度的工作，舒爾茨強(qiáng)迫自己每周有六天要去健身房，每天都要進(jìn)食一大袋水果和農(nóng)家奶酪。創(chuàng)業(yè)的歲月仿佛瞬間重現(xiàn)。每天清早6點(diǎn)半，他的黑色梅賽德斯開(kāi)進(jìn)公司停車場(chǎng)，周末，他恢復(fù)了給公司管理層打電話的習(xí)慣。當(dāng)初，每當(dāng)舒爾茨想到什么令人興奮的事，都急于跟管理層分享。在員工眼中，他就像重新啟動(dòng)了一家新公司。
人們漸漸發(fā)現(xiàn)舒爾茨的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，舒爾茨深知，以他的身份，沒(méi)有人敢于指出他的錯(cuò)誤，而這可能招致致命的結(jié)果，這迫使他進(jìn)行自我修整。
自1987年買下5家咖啡店到創(chuàng)造出星巴克獨(dú)特的“體驗(yàn)文化”，舒爾茨一直以驚人的商業(yè)直覺(jué)力著稱?！皩?duì)這個(gè)世界和你自己的生意來(lái)說(shuō)，偉大的企業(yè)家都不得不擁有好的直覺(jué)力?！笔鏍柎膶?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“當(dāng)然，你也得平衡直覺(jué)和規(guī)則的關(guān)系。幸運(yùn)的是，我確實(shí)對(duì)事情有天然的感覺(jué)，而且對(duì)的時(shí)候要比錯(cuò)的時(shí)候多得多?！?br />
不錯(cuò)，憑借直覺(jué)，舒爾茨勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)法則。比如，零售業(yè)同行以顧客調(diào)查深挖消費(fèi)需求，但舒爾茨原本痛恨這類做法：“我們不是寶潔公司?！彼鼉A向于直接到門(mén)店了解顧客，他一周的平均看店數(shù)是25家。而且，星巴克此前從不打廣告，舒爾茨喜歡通過(guò)直接體驗(yàn)讓星巴克品牌贏得顧客的喝彩。
但回歸后，他主動(dòng)改變了這些曾帶來(lái)成功的做法。“經(jīng)濟(jì)危機(jī)改變了所有的事情，所有的人?！笔鏍柎恼f(shuō)。
他本人觀念的改變引發(fā)了公司運(yùn)營(yíng)層面的悄然變化。在美國(guó)本土市場(chǎng)，顧客調(diào)查數(shù)據(jù)被進(jìn)一步夯實(shí)，舒爾茨甚至從雅虎挖角信息官；門(mén)店的物流管理也變得更為細(xì)致；今年5月，屬于星巴克的第一則廣告出現(xiàn)在美國(guó)本地報(bào)紙上。
在公共場(chǎng)合，舒爾茨少了些許銳氣，看起來(lái)更為謙遜和易感。今年3月在美國(guó)舉行的星巴克年會(huì)上，他登上舞臺(tái)，示意熱情的人們停止鼓掌，“我覺(jué)得我就要哭了?！?br />
艱難時(shí)世
自我修正的過(guò)程中，舒爾茨心情復(fù)雜。
作為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的晴雨表—“雖然星巴克代表的只是一杯咖啡，卻直接反映了美國(guó)人的生活狀況，由此反映了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的起伏?！蓖踅瘕埲绱私忉屝前涂说摹扒缬瓯怼币饬x。這也意味著，星巴克對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境超級(jí)敏感。
但也超級(jí)脆弱。舒爾茨回歸后，星巴克季度凈虧損曾高達(dá)670萬(wàn)美元，股價(jià)創(chuàng)下歷史新低。同時(shí)，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)的壞消息不斷傳來(lái)，未來(lái)充滿不確定性，世界慌亂起來(lái)。
舒爾茨急切地尋求度過(guò)危機(jī)的方法。他致電給任何一個(gè)愿意傾聽(tīng)、運(yùn)營(yíng)著規(guī)模大于星巴克公司的人，向他認(rèn)為更聰明的人尋求建議，但沒(méi)人能回答他。相反，當(dāng)舒爾茨扮演咨詢者的時(shí)候，后者反過(guò)來(lái)詢問(wèn)星巴克正在做什么。
幾乎所有利益攸關(guān)者都將矛頭對(duì)著舒爾茨，關(guān)于星巴克應(yīng)該怎么做，他們指手畫(huà)腳。舒爾茨告訴《環(huán)球企業(yè)家》，不少人提出，在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，星巴克完全可以放低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，降低價(jià)格
“當(dāng)你處在那樣的巨大壓力之下，要失去達(dá)成目標(biāo)的信念簡(jiǎn)直太容易了?！彼貞浾f(shuō)。
2009年初，舒爾茨接到一通電話，那是一名和他相識(shí)已久的持有星巴克股票的機(jī)構(gòu)投資者。這名股東表示很理解舒爾茨眼下的壓力，但話鋒一轉(zhuǎn)，直截了當(dāng)?shù)刂赋鰬?yīng)該砍去為員工提供的醫(yī)療保險(xiǎn)，每年，星巴克為此要多付上億美元的成本。
舒爾茨很快意識(shí)到，這種成本革除將撼動(dòng)星巴克的根基，正是這項(xiàng)區(qū)別于其他公司的福利，星巴克獨(dú)特的價(jià)值觀才得以樹(shù)立：“超越了伙伴(星巴克內(nèi)部習(xí)慣將員工稱為“伙伴”)的期望值，他們才能超越消費(fèi)者的期望值”。
舒爾茨對(duì)員工的關(guān)愛(ài)源于其個(gè)人經(jīng)歷。父親曾遭遇多家公司解雇而得不到福利保障，舒爾茨度過(guò)了凄苦的童年。這令他始終充滿不安全感，即便是擁有私人飛機(jī)的現(xiàn)在，當(dāng)被問(wèn)及奮斗的源泉時(shí)，回答仍是“不安全感”。但某種程度上，正是這種不安全感使舒爾茨能敏銳洞悉外界狀況，也更容易在混沌狀態(tài)下，抓住救命稻草。
這次也不例外，沒(méi)有誰(shuí)比舒爾茨更清楚是何種文化成就了星巴克。他回絕了這名機(jī)構(gòu)投資者的建議，并告訴對(duì)方，若不能支持一家將員工放在首位的公司，便不該持有星巴克的股票。
然而，隨著成本壓力一再加大，星巴克的管理團(tuán)隊(duì)不得不制訂出總量高達(dá)4億美元的成本削減計(jì)劃，其中包括壓縮員工、管理和采購(gòu)成本。從2008年至2009年初，星巴克關(guān)閉了近千家門(mén)店，并將全球新店開(kāi)張速度下調(diào)了30%，還進(jìn)行了適度裁員。
這是星巴克史上第一次裁員，看起來(lái)，這違背了以人為本的公司文化。舒爾茨事后承認(rèn)，這個(gè)決定非常艱苦卓絕，但如果以長(zhǎng)遠(yuǎn)目光來(lái)看，唯有消除存亡危機(jī)，公司的文化才能得以延續(xù)。這并非危言聳聽(tīng)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中倒下的公司不計(jì)其數(shù)。
在最困難的時(shí)光，舒爾茨經(jīng)常記起公司初創(chuàng)歲月。彼時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在為生存奮斗，對(duì)于成功的渴望極大地激勵(lì)著這群年輕人。舒爾茨試圖將這種感覺(jué)重新注入星巴克，正如員工感受到的那樣：舒爾茨就像是重新啟動(dòng)了一家公司。
禍不單行。在星巴克進(jìn)行內(nèi)部整肅的過(guò)程中，一眾競(jìng)爭(zhēng)者殺出叢林。獨(dú)立的咖啡店調(diào)制出了質(zhì)量更上等的咖啡，打擊星巴克能提供世界上最好咖啡的宣言，而體量更大的競(jìng)爭(zhēng)者中最強(qiáng)悍的對(duì)手莫過(guò)于快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞在2009年夏天推出的“麥咖啡”。麥當(dāng)勞不僅在美國(guó)本土市場(chǎng)砸下1億美金大肆宣傳，一位麥當(dāng)勞離職管理層告訴《環(huán)球企業(yè)家》，麥當(dāng)勞甚至挑釁地在星巴克公司總部西雅圖掛出了巨幅廣告，稱“誰(shuí)還會(huì)花4美元買一杯咖啡？”4美元，正是星巴克咖啡的價(jià)格。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)襲，人們囊中羞澀，麥咖啡價(jià)格低廉，對(duì)于消費(fèi)者而言確是巨大誘惑。
“我想我們不能阻止競(jìng)爭(zhēng)找到你頭上，我們只能決定自己的命運(yùn)?！碑?dāng)被問(wèn)及此事，舒爾茨這樣對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
1992年上市以來(lái)的15年中，星巴克從未感受過(guò)真正的“挑釁”。好斗的舒爾茨眼里容不得半點(diǎn)沙子，“即便是在最艱難的時(shí)刻，我們也要證明給市場(chǎng)看?！彼嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。他堅(jiān)定地認(rèn)為是星巴克重新創(chuàng)造了咖啡產(chǎn)業(yè)，其領(lǐng)先地位不容搖動(dòng)。
繼續(xù)維持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的方法是唯一的，那就是讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)到星巴克是不可替代的。舒爾茨拿出省下的成本，重新設(shè)計(jì)和裝修美國(guó)的部分門(mén)店，注入更多情趣。位于紐約的春日街(Spring Street)的店面可謂改造的樣本，店內(nèi)的桌子、當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保材料，都試圖喚醒人們憶起西雅圖派克地區(qū)的原始風(fēng)貌?？傊?，星巴克要糾正被過(guò)度商業(yè)化的品牌形象，回歸“星巴克體驗(yàn)”。
回歸根本
艱難而困苦的轉(zhuǎn)型就此開(kāi)始。
其實(shí)，削減成本是應(yīng)對(duì)危機(jī)的常用策略，但星巴克的關(guān)鍵問(wèn)題是，在成本有限的情況下，如何平衡各種資源對(duì)于成本的攫取。
舒爾茨在公司內(nèi)部一再?gòu)?qiáng)調(diào)，即便從公司內(nèi)部抽取近5億美元的預(yù)算，也不能有任何損傷顧客體驗(yàn)的做法。
與此同時(shí)，舒爾茨一再提醒眾人，公司成立之初，是什么讓星巴克最終鶴立雞群。當(dāng)務(wù)之急是將星巴克重新拉回之前的軌道—唐納德在任期間，將精力更多放在單純擴(kuò)張上，導(dǎo)致根本要義被忽視。雖然只是表面上的改變：搬走美國(guó)本土門(mén)店中舒適的沙發(fā)，取而代之硬邦邦的木椅子；門(mén)店內(nèi)的咖啡飄香不再濃郁；一些門(mén)店甚至看不到咖啡磨具或過(guò)濾器，但正是這些細(xì)節(jié)潛移默化地改變了消費(fèi)者對(duì)于星巴克的印象。
“是我們對(duì)顧客的承諾，激情和我們的價(jià)值觀，促成了我們的成功，我們必須提高屬于星巴克的體驗(yàn)，不斷提供新的產(chǎn)品?！笔鏍柎膶?duì)《環(huán)球企業(yè)家》總結(jié)說(shuō)：“我想我們是回到了根本?！?br />
舒爾茨需要?dú)⑹职愕挠職狻?009年2月，在最低迷時(shí)期，美國(guó)本土所有門(mén)店同時(shí)宣布閉門(mén)謝客4個(gè)小時(shí)，用以對(duì)門(mén)店員工進(jìn)行封閉式培訓(xùn)：“總共有1萬(wàn)多家店，這是不得了的事情，會(huì)損失多少生意！” 一位當(dāng)事人回憶說(shuō)。
這正是舒爾茨決心洗面革新的宣言。今年10月，星巴克正式啟動(dòng)整肅之風(fēng)：從北美地區(qū)的門(mén)店開(kāi)始，放慢服務(wù)速度，并逐步推廣至全球市場(chǎng)。
放慢服務(wù)速度意味著諸多細(xì)節(jié)的改變：店員不能同一時(shí)間制作幾杯飲品，最多只能同時(shí)做兩杯；要為每一杯咖啡單獨(dú)蒸牛奶，而不是蒸一大杯牛奶放入數(shù)杯咖啡中；每次用完咖啡磨具都要清洗；在柜臺(tái)后面時(shí)，最好只在做咖啡的區(qū)域活動(dòng)，不隨意移動(dòng)；在同一時(shí)間，一個(gè)人只使用一臺(tái)咖啡機(jī)。
批評(píng)者們說(shuō)，這種做法會(huì)讓等候的隊(duì)伍變得很長(zhǎng)。對(duì)此，舒爾茨會(huì)心一笑：“如果你是顧客，我告訴你，請(qǐng)稍微多等一下，我希望能做得更好，我想人們是能夠接受的。”他認(rèn)為，雖然星巴克在世界各地的門(mén)店都很忙碌，但星巴克做的不是一樁忙碌的生意，而是一樁為顧客提供完美飲品的生意，其核心目的是，提升質(zhì)量和服務(wù)比速度快慢更重要。
“我在危機(jī)中學(xué)到的一課是，要堅(jiān)定地相信這樁生意的主要目的是什么。”舒爾茨告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“如果你這樣做的話，要確保你能夠比其他任何時(shí)間都要做得更好?！?br />
在回歸根本的道路上，沒(méi)有哪個(gè)地方比中國(guó)更適合詮釋“體驗(yàn)”的意義。在舒爾茨的復(fù)興戰(zhàn)略中，中國(guó)被視為全球版圖中的要塞，地位提升至 “除美國(guó)外的第二大本土市場(chǎng)”。而作為本土市場(chǎng)，與作為海外市場(chǎng)截然不同，前者意味著星巴克完全從中國(guó)消費(fèi)者的角度出發(fā)制定策略。
不過(guò)，雖同為本土市場(chǎng)，星巴克在中國(guó)的策略與美國(guó)略有不同。在中國(guó)，星巴克的核心消費(fèi)群平均年齡比美國(guó)的要小10至12歲。因而，星巴克在美國(guó)是從咖啡產(chǎn)品出發(fā)，衍生出一種新的生活方式，再逐漸發(fā)展成除卻家庭和工作場(chǎng)所之外的“第三空間”。而到了中國(guó)，直接引入富有情感的“第三空間”概念：多數(shù)美國(guó)消費(fèi)者外帶咖啡，而中國(guó)人更享受堂食的氛圍。中國(guó)的門(mén)店面積大于美國(guó)門(mén)店，裝修與設(shè)置上也更為考究。
年輕消費(fèi)者也對(duì)星巴克的本土化提出了挑戰(zhàn)。他們樂(lè)意嘗試新鮮事物，總希望產(chǎn)品的推陳出新越快越好，但星巴克的內(nèi)部流程往往趕不上他們所期待的變化速度。比起那些幾個(gè)月便能推出新品的零售或快消公司，星巴克推新品的速度堪稱龜速，從探究需求，到研發(fā)配方，定奪原材料，再到消費(fèi)者測(cè)試，進(jìn)行第三方認(rèn)證，要耗費(fèi)數(shù)年時(shí)間。
但為了捍衛(wèi)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)“星巴克”品牌的信任，星巴克中國(guó)團(tuán)隊(duì)快馬加鞭。據(jù)悉，繼星冰樂(lè)、粽子、月餅和芒果雞肉卷等本土化產(chǎn)品問(wèn)世后，星巴克將推出結(jié)合茶和咖啡的新型飲品?！拔蚁胫竽銈儠?huì)看到驚喜的?！蓖踅瘕堈f(shuō)。
向喬布斯學(xué)習(xí)
值得慶幸的是，舒爾茨的回歸之路上，得到了友人相助。
他的朋友、蘋(píng)果公司創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯漂亮的回馬槍，給了他很多靈感。在舒爾茨看來(lái)，星巴克與當(dāng)年蘋(píng)果公司的處境有兩點(diǎn)相似之處：全力以赴提升用戶體驗(yàn)，專注于創(chuàng)新。
但與蘋(píng)果所處的日新月異的IT行業(yè)不同，星巴克從屬于傳統(tǒng)零售業(yè)，其創(chuàng)新無(wú)法直接影響乃至改變?nèi)藗兊纳?。但舒爾茨不甘于此，他仍希望通過(guò)不斷地推出新的產(chǎn)品，打造新鮮的品牌體驗(yàn)，使星巴克獨(dú)樹(shù)一幟。
事實(shí)上，持續(xù)制造新鮮感正是零售業(yè)創(chuàng)新的要義。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)最為深重、門(mén)店銷售無(wú)法提振時(shí)，舒爾茨推出了讓人們能“隨時(shí)隨地品嘗到星巴克咖啡”的速溶咖啡Via。研究消費(fèi)者習(xí)慣的哈佛商學(xué)院高級(jí)副院長(zhǎng)約翰•奎爾奇(John Quelch)曾就此對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》評(píng)價(jià)說(shuō)，速溶咖啡讓那些無(wú)法負(fù)擔(dān)門(mén)店體驗(yàn)的人繼續(xù)享受星巴克的質(zhì)量體驗(yàn)，雖然價(jià)格意識(shí)上的增強(qiáng)不是明智的選擇，但卻為消費(fèi)者提供了另一種選擇，以保護(hù)市場(chǎng)份額。
目前，速溶咖啡Via在北美、英國(guó)和日本市場(chǎng)銷量不錯(cuò)，舒爾茨的下一步計(jì)劃是將其帶入中國(guó)。如本文開(kāi)頭所述，Via代表的是星巴克品牌的消費(fèi)品戰(zhàn)略。在舒爾茨看來(lái)，打上Starbucks標(biāo)簽的各類新品，有能力緩解成熟市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力的疲態(tài)，是為轉(zhuǎn)型之重。
別以為這是星巴克創(chuàng)新的全部，和美國(guó)IT界交往甚密的舒爾茨，懂得如何將零售業(yè)與IT業(yè)的創(chuàng)新交互融合。
今年10月，星巴克推出了專屬于自己的數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)，在和微軟、谷歌和雅虎商談之后，選定雅虎作為該項(xiàng)目的合作者。現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)擁有了只能在星巴克門(mén)店下載到的書(shū)籍、音樂(lè)以及其他影音資料，《華爾街日?qǐng)?bào)》和《紐約時(shí)報(bào)》的收費(fèi)內(nèi)容在這里也全部免費(fèi)開(kāi)放。對(duì)于消費(fèi)者而言，這可是不小的吸引力，“免費(fèi)”的內(nèi)容足夠有分量；連載書(shū)籍則會(huì)讓人們一次又一次地回到星巴克；下載的音樂(lè)，還能帶到門(mén)店外享受。凡此種種的附加價(jià)值，都著力塑造差異化的星巴克體驗(yàn)。隨之而來(lái)的，則是門(mén)店銷售業(yè)績(jī)的提高。
此外，星巴克還是運(yùn)用社交網(wǎng)站(SNS)的好手。在采訪中，舒爾茨談到這點(diǎn)不無(wú)驕傲：“我們是利用Facebook力度最大的一個(gè)品牌，因?yàn)檫@方面的嘗試讓我們和年輕顧客之間建立了非常牢固的情感紐帶?！?br />
在濟(jì)南新開(kāi)店的當(dāng)天，舒爾茨的SNS策略體現(xiàn)得淋漓盡致。前方員工不斷用手機(jī)拍下開(kāi)幕現(xiàn)場(chǎng)圖片傳至星巴克中國(guó)官方微博上，并鼓勵(lì)粉絲們轉(zhuǎn)發(fā)，如果幸運(yùn)，將可能獲得星巴克贈(zèng)出的濟(jì)南城市杯—對(duì)于有星巴克馬克杯收集癖的粉絲們來(lái)說(shuō)，這可是千載難逢的好機(jī)會(huì)。
據(jù)悉，在星巴克中國(guó)，有專人負(fù)責(zé)星巴克在新媒體上的營(yíng)銷，尤其是微博和開(kāi)心網(wǎng)這樣注重互動(dòng)的新媒體。效果不錯(cuò)。目前在新浪微博上，星巴克的粉絲將近6萬(wàn)名，每條微博都有轉(zhuǎn)帖數(shù)百條，有贈(zèng)送活動(dòng)時(shí)更高達(dá)幾千條。而星巴克的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也會(huì)盡可能回復(fù)粉絲們的提問(wèn)。
星巴克的創(chuàng)新不僅局限在SNS上，近來(lái)最受關(guān)注的消息是，星巴克將在中國(guó)建立咖啡基地，從種子開(kāi)始跟蹤咖啡的生產(chǎn)流程，并有可能引進(jìn)新的咖啡豆品種。這不僅是星巴克歷史上的第一次，在全球咖啡業(yè)，也堪稱創(chuàng)舉。
為此，舒爾茨專程飛到咖啡基地的所屬地云南，同當(dāng)?shù)卣涂Х绒r(nóng)結(jié)成合作關(guān)系，花費(fèi)3至5年甚至更久的時(shí)間栽培咖啡豆，并將“云南”這個(gè)咖啡品牌通過(guò)星巴克的平臺(tái)，推向世界。(詳情請(qǐng)見(jiàn)gemag.com.cn《星巴克種豆》)當(dāng)然，除了為自身的采購(gòu)提供更多選擇，維持采購(gòu)成本的相對(duì)穩(wěn)定之外，舒爾茨也希望通過(guò)更多中國(guó)元素的關(guān)聯(lián)，贏取更多中國(guó)消費(fèi)者的歡心。“對(duì)此我非常興奮，這是一件大事兒！”舒爾茨說(shuō)。
其實(shí)， 自舒爾茨回歸以來(lái)，類似的“大事兒”不勝枚舉。在與中國(guó)有一洋之隔的西雅圖，有三家裝修呈現(xiàn)深咖啡色，販賣啤酒、葡萄酒和手工奶酪的咖啡店—那是第一輪沒(méi)有綠色美人魚(yú)招牌的星巴克概念店。
概念店的誕生源自一份調(diào)查：消費(fèi)者晚上來(lái)到星巴克并不想喝咖啡，而是其他別的什么飲料。也就是說(shuō)，星巴克開(kāi)始探秘夜間消費(fèi)的更多可能性。雖然開(kāi)張一個(gè)月業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但舒爾茨向《環(huán)球企業(yè)家》坦言，概念店僅是試探，還沒(méi)想好未來(lái)是否會(huì)將其拓展。但是，“偉大的公司總是在找方法不斷地重新定義自己?！笔鏍柎膶?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。這樣看來(lái)，星巴克的復(fù)興，注定是踏在一條創(chuàng)新軌道之上。
