從內(nèi)控體系構(gòu)建入手
提高工程施工企業(yè)財(cái)務(wù)管控成效
汪 倩
近年來，建筑企業(yè)在各行各業(yè)的發(fā)展中異軍突起，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位也越來越重要，而建筑施工行業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)、低價(jià)中標(biāo)等內(nèi)部控制缺失現(xiàn)象給施工企業(yè)生存和發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。眾多見諸媒體的塌橋等安全事故，暴露出建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管控過程中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，也再一次警示管理者，要想提高企業(yè)財(cái)務(wù)管控效益，必須重視風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建有效的內(nèi)部控制管理體系。
一、構(gòu)建內(nèi)控體系對(duì)提高建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管控的意義
從內(nèi)部控制與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系而言，內(nèi)部控制的五大控制要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督在財(cái)務(wù)管控中均有明確的反映。如財(cái)務(wù)管控體系中的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理者的素質(zhì)和權(quán)利定位等均反映的是“內(nèi)部環(huán)境”；財(cái)務(wù)管控體系中管理工具之風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)警與內(nèi)部控制中的“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”并無實(shí)質(zhì)上的差異；財(cái)務(wù)管控體系中的科學(xué)管理工具和有效的管理程序，如預(yù)算管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系和平衡計(jì)分卡管理等，反映的均是內(nèi)部控制中的“控制活動(dòng)”；財(cái)務(wù)工程體系中的企業(yè)ERP信息系統(tǒng)、企業(yè)OA辦公信息系統(tǒng)等反映的是內(nèi)部控制中的“信息與溝通”；財(cái)務(wù)管控體系中的內(nèi)部審計(jì)反映的是內(nèi)部控制中的“內(nèi)部監(jiān)督”。同時(shí)，財(cái)務(wù)管控體系以企業(yè)的各種業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，分別從企業(yè)戰(zhàn)略、策略和運(yùn)營(yíng)層面建立了全面、完整的經(jīng)濟(jì)循環(huán)業(yè)務(wù)流程，如投資、研發(fā)和銷售等具體業(yè)務(wù)循環(huán)流程。這些流程涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面、環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部控制的主要內(nèi)容。因此，企業(yè)的內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)管控體系具有密切的關(guān)系，內(nèi)部控制是實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)管控的延續(xù)。借助內(nèi)部控制來實(shí)施財(cái)務(wù)管控，可以起到事半功倍的效果。
相對(duì)于其他企業(yè)而言，建筑施工企業(yè)的建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長(zhǎng)，企業(yè)管理涵蓋范圍廣泛，產(chǎn)品質(zhì)量和成本投入是不確定的，因此建立施工企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)具有非常重要的意義。施工企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施，可以對(duì)施工企業(yè)的各個(gè)所屬的部門和相關(guān)的部門進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理。同時(shí)還可以把施工企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
二、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制主要關(guān)鍵點(diǎn)分析
建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)在于項(xiàng)目管理，如何抓好項(xiàng)目管理是施工企業(yè)永恒的課題。對(duì)此，總結(jié)了建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的主要關(guān)鍵點(diǎn)。
1．任務(wù)承攬階段
在任務(wù)承攬階段，一定要正確認(rèn)識(shí)成功投標(biāo)的真正內(nèi)涵，一是要中標(biāo)，抓訂單，項(xiàng)目是施工企業(yè)創(chuàng)造效益的載體，是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。二是中標(biāo)后要有利潤(rùn)可賺，企業(yè)是以盈利為目的，獲取利潤(rùn)企業(yè)才能得以生存發(fā)展，職工的福利才能得到保障和實(shí)現(xiàn)，才能留住人才。因此，在決定投標(biāo)前及投標(biāo)過程中，應(yīng)從組織、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)等方面對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及綜合預(yù)測(cè)，確保投標(biāo)成功。同時(shí)，還得關(guān)注業(yè)主資信因素，避免無力支付工程款的風(fēng)險(xiǎn)。
2．中標(biāo)進(jìn)場(chǎng)階段
在中標(biāo)后上場(chǎng)前這一階段，為了鎖定效益，及時(shí)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，最有效的辦法就是讓責(zé)任成本管理小組奔赴施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)是求事地編制責(zé)任預(yù)算，確定上繳款比例及金額，劃分責(zé)任，將責(zé)任成本落實(shí)到人，通過激勵(lì)約束機(jī)制讓其自覺防范風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部審計(jì)部門運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向理念監(jiān)督責(zé)任預(yù)算編制過程，對(duì)其合理性、可行性給予客觀、公正評(píng)價(jià)。
3．施工階段
在施工階段，首先要關(guān)注合同簽訂和履行風(fēng)險(xiǎn)，包括勞務(wù)分包合同、租賃合同等，主要包括：（1）看合同條款的客觀性、完整性和公允性。合同條款是否存在漏洞，是否存在霸王條款，是否存在不完善或沒有轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)保、索賠和保險(xiǎn)等相應(yīng)條款，是否缺少因第三方影響造成工期延誤或經(jīng)濟(jì)損失的條款等。（2）勞務(wù)分包方面。主要考慮由于勞務(wù)分包方選擇不當(dāng)，遇到勞務(wù)分包方違約，不能按質(zhì)、按量、按期完成分包工程，從而影響整個(gè)工程的進(jìn)度或發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失。（3）全程監(jiān)督所有合同的執(zhí)行情況，關(guān)注合同變更、補(bǔ)充協(xié)議的合理性、合規(guī)性，以及質(zhì)量與安全管理風(fēng)險(xiǎn)。
4．資金控制
資金是企業(yè)維持運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，對(duì)建筑施工企業(yè)而言，更是如此。主要是由于其所涉及的業(yè)務(wù)一般都是金額較大的項(xiàng)目，資金鏈一旦出現(xiàn)問題，將直接造成項(xiàng)目施工的停滯，企業(yè)也就難以生存下去。因此，建筑施工企業(yè)另一個(gè)重要的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)在于資金控制。控制資金風(fēng)險(xiǎn)要加強(qiáng)對(duì)保證金、墊資款的催收。企業(yè)對(duì)墊資方式、歸還方式、歸還期限等做出明確的規(guī)定，最大限度地減少墊資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)付出的保證金要采取遞退式返還方式，及時(shí)收回資金，降低風(fēng)險(xiǎn)。另外加強(qiáng)資金的統(tǒng)籌管理，加速周轉(zhuǎn)，不斷拓寬融資渠道，形成強(qiáng)大的資金支持體系。
三、優(yōu)化建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)部控制措施
1．以管控架構(gòu)為方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確劃分責(zé)、權(quán)、利
目前我國(guó)建筑企業(yè)大多存在著管理層次多、組織結(jié)構(gòu)不夠合理等問題。而且由于管理層次過多，造成了企業(yè)運(yùn)行效率不高，在實(shí)際運(yùn)作中多采取項(xiàng)目分包的形式，項(xiàng)目經(jīng)理繞過公司層面的管理，使企業(yè)的財(cái)務(wù)、審計(jì)、質(zhì)檢部門形同虛設(shè)。這樣做的后果一方面導(dǎo)致工程項(xiàng)目質(zhì)量失控，另一方面還會(huì)導(dǎo)致公司失去控制力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。
建筑企業(yè)（尤其是集團(tuán)型建筑企業(yè)）應(yīng)把人、財(cái)、物權(quán)進(jìn)行合理劃分，將最終的控制權(quán)放到董事會(huì)層面，應(yīng)強(qiáng)化總部的財(cái)務(wù)、審計(jì)及質(zhì)量控制的功能，以明確的部門職責(zé)、管理制度約束項(xiàng)目經(jīng)理或分支機(jī)構(gòu)的權(quán)利，明確項(xiàng)目或分支機(jī)構(gòu)中的關(guān)鍵崗位，建立有效的內(nèi)部獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心員工的有效監(jiān)督與激勵(lì)。
2．建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估
全面評(píng)估企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是構(gòu)建有效內(nèi)控體系的前提。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)（或內(nèi)控團(tuán)隊(duì)）系統(tǒng)識(shí)別企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的后果及發(fā)生的頻率，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，區(qū)別重大風(fēng)險(xiǎn)、重要風(fēng)險(xiǎn)及一般風(fēng)險(xiǎn)，明確企業(yè)對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理。
3．以重大風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵流程為核心加強(qiáng)內(nèi)部控制
構(gòu)建有效的內(nèi)控體系是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，是企業(yè)制度再梳理、權(quán)利再分配的過程，各種不同的思想、權(quán)利、制度會(huì)在這個(gè)過程中碰撞、博弈，所以管理層要想取得內(nèi)控方面真正的進(jìn)步，就要從關(guān)鍵循環(huán)、關(guān)鍵控制點(diǎn)入手，由淺入深，打一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”。
企業(yè)的內(nèi)控問題分布在企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的方方面面，由此可以把整個(gè)內(nèi)控的改進(jìn)分為幾個(gè)階段，制定短期、中期、長(zhǎng)期的目標(biāo)：有重大缺陷的放在短期的目標(biāo)中，非重大缺陷按其嚴(yán)重程度放到中期和長(zhǎng)期目標(biāo)中。內(nèi)控工作應(yīng)由管理層牽頭，“重癥猛藥”進(jìn)行整改，在取得一定成效后，再加以鞏固，逐層推進(jìn)。
由上文可知，目前我國(guó)建筑施工企業(yè)的內(nèi)控缺陷往往集中于資金管理、采購(gòu)循環(huán)管理、合同管理、工程管理這幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此構(gòu)建內(nèi)控體系，可以這幾個(gè)循環(huán)為核心，針對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)制定控制目標(biāo)和措施，并規(guī)范相關(guān)的流程、制度和表單。
