以基層管理為抓手 推動企業(yè)高效協(xié)調(diào)發(fā)展
胡慶彬 王洋洋 王瀟晶
長城鉆探井下作業(yè)公司是從事鉆井、壓裂、試油、側(cè)鉆業(yè)務(wù)的工程技術(shù)企業(yè)，公司用工總量1743人（未包括海外雇員419人），固定資產(chǎn)原值7.06億元，凈值4.05億元。有各類施工隊伍51支，在地區(qū)、國內(nèi)、國外三大市場各占三分之一。近年來，公司以大力實施基層管理提升工程為重點，提高基層管理水平，做實各項基礎(chǔ)工作，提升市場競爭力，逐漸走向了高效協(xié)調(diào)發(fā)展之路。
一、推行精準(zhǔn)工廠化管理，實施基層管理提升工程
1．以生產(chǎn)運行扁平化推行精準(zhǔn)工廠化管理。堅持在扁平化管理體制下同步推進生產(chǎn)組織模式的扁平化，實現(xiàn)生產(chǎn)組織由公司調(diào)度室直達基層隊。自去年以來，隨著市場形勢的好轉(zhuǎn)、工作量的增加，如何加強生產(chǎn)管理、加快生產(chǎn)節(jié)奏，保障一線生產(chǎn)高效運行成為該公司面臨的一項緊迫任務(wù)。通過認(rèn)真分析基層生產(chǎn)組織現(xiàn)狀，主要存在以下幾方面問題：一是部分一線基層隊生產(chǎn)組織缺乏計劃性，生產(chǎn)信息報送不及時，工作安排隨意性、臨時性較強；二是生產(chǎn)銜接不暢，生產(chǎn)信息從基層隊到項目部調(diào)度室到公司調(diào)度室存在滯后現(xiàn)象。有的一線項目部調(diào)度室各自為戰(zhàn)，越過公司調(diào)度室直接向運輸項目部和生產(chǎn)服務(wù)項目部兩個二線單位要車輛、報計劃，公司調(diào)度室不能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)生產(chǎn)力資源；三是公司和項目部兩級調(diào)度室有時僅僅充當(dāng)生產(chǎn)信息“接收員”、“記錄員”的角色，被動地等一線電話、等一線報表，不能主動走下基層了解生產(chǎn)實情，掌握生產(chǎn)動態(tài)，不能有針對性地下達指令、組織生產(chǎn)。對此，該公司提出了“建設(shè)以公司調(diào)度室為中心的強有力的生產(chǎn)組織系統(tǒng)”的工作目標(biāo)和“職能強勢、號令權(quán)威、管理規(guī)范、組織高效”的十六字工作方針。針對生產(chǎn)過程銜接不暢的實際，大膽改革生產(chǎn)組織模式，取消項目部一級調(diào)度，由公司調(diào)度室直接面向國內(nèi)外市場基層隊收集信息、指揮生產(chǎn)，每天的生產(chǎn)物資和運輸車輛保障由公司調(diào)度室統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排，實現(xiàn)了國內(nèi)國外生產(chǎn)組織和資源配置的一體化、均衡化，有效提高了生產(chǎn)效率，縮短了生產(chǎn)等停時間，降低了生產(chǎn)運行成本。
2．以落實“一井一策”推動精準(zhǔn)工廠化管理。堅持每天早晨由公司經(jīng)理和分管生產(chǎn)、工程的副經(jīng)理牽頭召開的兩個“一井一策”會雷打不動。一個是以生產(chǎn)組織為主要內(nèi)容的“一井一策”會，另一個是以技術(shù)和井控為主要內(nèi)容的“一井一策”會。對全公司國內(nèi)市場所有在位施工井進行24小時動態(tài)跟蹤“會診”，及時落實精準(zhǔn)技術(shù)措施，解決搬遷井、重點井、高危井和關(guān)鍵工序井的生產(chǎn)組織銜接、技術(shù)方案論證、安全井控措施等重要問題，及時為一線基層隊生產(chǎn)施工提供決策支持，及時為一線基層隊解決復(fù)雜情況和技術(shù)難題，保證了現(xiàn)場管理規(guī)范化、生產(chǎn)組織高效化、技術(shù)措施精準(zhǔn)化。
3．以實施“四單”成本核算推動精準(zhǔn)工廠化管理。堅持把財務(wù)管理貫穿到資金預(yù)算、資金投入、成本控制、單井效益分析、收入資金回籠的全過程。針對單井核算，根據(jù)每口井的施工工序和內(nèi)部定額，確定口井目標(biāo)成本，逐項分解到井隊、班組、個人，并建立“單井成本卡”。對單井費用進行歸集、匯總和對比分析，及時查找原因，提出改進措施，堵塞管理漏洞。針對單車核算，為每臺生產(chǎn)用車建立“單車成本卡”，由司機保管，把每加一次油，每換一次件、每張過路過橋票、每月公里數(shù)等信息及時登記到單車成本卡上。月底匯總后每臺車費用支出一目了然。如果同種車型、車況相差不大的車輛在油耗、修理等方面出現(xiàn)較大差異，管理人員就能及時發(fā)現(xiàn)，并可以通過橫向?qū)Ρ?，找出管理漏洞，及時完善制度，減少費用支出，提高經(jīng)濟效益。使工作效率大幅提高。針對單月成本核算，每月末通過A7系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、財務(wù)FMIS系統(tǒng)、 單井核算QQ群等形式，直接歸集基層隊成本員的單井卡、單車卡，匯總分析賬面成本，形成月度單井單車完全成本，與目標(biāo)成本分析比較。按照公司經(jīng)營考核辦法，如果基層隊做到成本結(jié)余，即按結(jié)余額的20%進行口井效益獎金兌現(xiàn)，并把全公司所有完成井的成本節(jié)超情況、獎金兌現(xiàn)情況體現(xiàn)到次月的考核公報中，反饋到基層隊，使每名員工都知道上月的獎金兌現(xiàn)情況?；鶎雨犜诜峙洫劷饡r，會根據(jù)員工上崗情況進行公平發(fā)放，增強了員工的成本節(jié)約意識，真正實現(xiàn)了全員全要素降成本。通過“四單”成本核算，實現(xiàn)了財務(wù)管理由原來針對項目部向現(xiàn)在直接針對基層隊的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了基層隊由原來的“先干后算，只干不算”到“先算后干、既會干又會算”的轉(zhuǎn)變。員工能夠切實從節(jié)約成本上得到實惠，從而積極主動去算賬，千方百計提速提質(zhì)提效，使單井單隊經(jīng)濟效益顯著提升，精準(zhǔn)成本管理成效凸顯，為企業(yè)扭虧增盈發(fā)揮了重要作用。
二、提高一線基層隊伍決策能力，狠抓基層管理工作
1．以轉(zhuǎn)觀念教育為“總開關(guān)”，提升員工思想素質(zhì)。引導(dǎo)員工牢固樹立“十種觀念”。即自主解難題，自我謀發(fā)展，有條件要上，無條件也要上的創(chuàng)業(yè)觀念；否定、肯定、再提升，不斷挑戰(zhàn)自我、提升業(yè)績的創(chuàng)新觀念；多勞多得、多效多得的分配觀念；要解決、不要解釋，要過得硬、不要過得去的責(zé)任觀念；圍繞上級決策開展工作，在完善中見成效的執(zhí)行觀念；唯旗是奪，勇爭第一，愛崗愛企的榮譽觀念；大處著眼、小處著手，成本優(yōu)先的效益觀念；準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)、高效、周到服務(wù)一線的服務(wù)觀念；抓典型培養(yǎng)、抓培訓(xùn)提高、抓制度規(guī)范的建隊觀念；靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色技術(shù)、良好質(zhì)量、一流隊伍、優(yōu)秀員工贏得市場的市場觀念。
2．開展“雙優(yōu)”競賽提高基層管理水平。開展了評選月度“優(yōu)秀基層隊長、優(yōu)秀黨支部書記”為主要內(nèi)容的“雙優(yōu)”競賽活動。在內(nèi)容上，以基層建設(shè)考核細則為準(zhǔn)，涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)裝備、HSE建設(shè)、黨建政工等多方面內(nèi)容。在方式上，實行一級對一級考核：每月先由各項目部對所屬基層隊進行自查打分，按基層隊排名先后的60%比例自薦參評“雙優(yōu)”競賽；然后由機關(guān)各科室于每月底到各基層隊進行考核，依據(jù)考核分?jǐn)?shù)以2∶3∶5比例評選一、二、三檔“雙優(yōu)”隊。在每月大生產(chǎn)會上，安排一至兩個“雙優(yōu)”隊介紹先進經(jīng)驗，公司領(lǐng)導(dǎo)為“雙優(yōu)”隊頒發(fā)流動紅旗和競賽獎金?！半p優(yōu)”競賽使基層干部自主管理、自主決策、自主提升基層建設(shè)水平的意識明顯增強。主要表現(xiàn)為，遇到問題自己能夠主動溝通協(xié)調(diào)，遇到困難自己主動想辦法解決，等靠思想逐步消除?；鶎雨牥嘧拥恼w功能明顯增強。
3．完善經(jīng)營管理機制，激勵基層優(yōu)質(zhì)創(chuàng)效。一是建立了以口井成本考核為主線的經(jīng)營機制，通過實行單機單車成本核算和月清月結(jié)成本確認(rèn)，實現(xiàn)了基層隊口井獎金與口井成本掛鉤，引導(dǎo)職工學(xué)會成本倒算，為井隊搭建了公平競爭的平臺；二是建立了基層建設(shè)和基礎(chǔ)管理考核機制，以此作為員工收入的重要來源。將基層建設(shè)和基礎(chǔ)管理工程兩項考核進行整合，細化考核標(biāo)準(zhǔn)，建立千分制考核細則，實行月考核、月評比、月兌現(xiàn)，有效促進了基層管理水平的提升；三是建立了以工時考核為主線的獎金浮動分配機制，為員工創(chuàng)造了“憑貢獻得回報”的舞臺；四是建立了機關(guān)科室承包基層隊工作機制，實現(xiàn)了機關(guān)人員與基層隊同吃、同住、同勞動、共同研究解決問題，一方面改進了機關(guān)工作作風(fēng)，另一方面也促進了基層問題的有效解決。同時，對各科室與承包井隊掛鉤實行“業(yè)績考核”，打破機關(guān)人員收入分配上的“大鍋鈑”，提高了機關(guān)人員的責(zé)任意識。
三、加強重點領(lǐng)域管理創(chuàng)新，提升基層管理水平
1．在HSE管理方面：一是以體系推進為抓手，通過應(yīng)用隱患消項整改圈閉、工作安全分析、交通“3ABC”管理等工具，杜絕了各類事故，實現(xiàn)了安全環(huán)保形勢穩(wěn)定；二是以重點風(fēng)險防控為重心，強化“14+1”應(yīng)急預(yù)案的演練和17項重點方案的落實，嚴(yán)格執(zhí)行13項作業(yè)許可和“兩書一表”，有效落實了屬地責(zé)任，提高了安全管理的有效性和針對性；三是完善HSE績效考核機制。以全員績效考核為手段，設(shè)立過程考核與結(jié)果考核兩套指標(biāo)，實行一級考核一級，確保各項安全生產(chǎn)制度和措施的落實，促進了各級干部由“重視”向“重實”的轉(zhuǎn)變。
2．物資管理方面：把規(guī)范計劃管理、理順計劃流程，嚴(yán)格計劃考核作為加強物資管理、保障生產(chǎn)順利運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實行“三清、三定、三實、三關(guān)”。一是在物資信息掌握上做到“三清”；二是在物資計劃報送上體現(xiàn)“三定”；三是在規(guī)范ERP運行上體現(xiàn)“三實”即保證ERP數(shù)據(jù)錄入實，為制定物資計劃提供準(zhǔn)確依據(jù)；保證單井物資成本核算實，將ERP物資領(lǐng)料申請延伸到基層隊，由各基層隊材料員根據(jù)單井物資需求實際上報ERP領(lǐng)料申請單，實行三級審批執(zhí)行，避免了盲目領(lǐng)料現(xiàn)象，降低了口井成本；保證月度物資成本核算實，每月由財務(wù)科負責(zé)與物資公司進行ERP出單后消耗核對，完成內(nèi)部材料成本核算，保證月度物資成本結(jié)算準(zhǔn)確；四是在過程管控上把好“三關(guān)”。協(xié)同做好集中采購，把好供應(yīng)關(guān)。加強物資質(zhì)量監(jiān)控，把好檢驗關(guān)。加強重要物資管控，把好使用關(guān)。在油料管理上，針對生產(chǎn)現(xiàn)場用油，開展油料消耗寫實，按區(qū)塊、井型、工況進行現(xiàn)場測量，重新核定了單機、單車定額標(biāo)準(zhǔn)，使定額指標(biāo)平均下幅了9%。針對車輛用油，利用GPS精確計核行車?yán)锍?，使油料考核更加真實?zhǔn)確。今年一季度，實際油料消耗下降了5%以上。
3．設(shè)備管理方面：一是按鉆機類型統(tǒng)一設(shè)備配套和現(xiàn)場擺放標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了井隊設(shè)備管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；二是建立設(shè)備“三定”制度，設(shè)備修理成本和維修時間大幅降低；針對員工不愿當(dāng)機工的現(xiàn)象，將機工列入關(guān)鍵崗位，提高相應(yīng)待遇，調(diào)動了設(shè)備管理人員的積極性；三是重點加強國外項目設(shè)備的運行保障。專門建立了國際項目晨報制度，及時解決設(shè)備運行出現(xiàn)的問題。嚴(yán)格按照計劃修理和更新設(shè)備，每季度進行一次國內(nèi)和各項目之間的設(shè)備情況網(wǎng)上會診，及時消除隱患，確保各項目滿日費運行。
通過提升基層管理，加強基礎(chǔ)工作這個抓手，井下作業(yè)公司各項工作得到了長足進步，企業(yè)綜合競爭能力明顯增強，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
一是生產(chǎn)經(jīng)營成效顯著，2009、2012年均產(chǎn)值增30%以上，利潤增幅在由2009年的4.73億元到2012年的12.59億元，利潤由2009年的3818萬元到2012年的4982萬元。
二是質(zhì)量安全環(huán)保工作成效顯著。以HSE績效考核為主線的體系推進工作卓有成效。
三是市場開發(fā)工作成效顯著，主營業(yè)務(wù)增長在油區(qū)、國內(nèi)、國外三個市場齊頭并進，鉆井、試油業(yè)務(wù)首度走出國門，各主營業(yè)務(wù)實物工作量均創(chuàng)歷史新高。在8個國家擁有15個項目，帶動鉆井、修井、試油、壓裂酸化業(yè)務(wù)全面跟進，國外市場收入達到總收入的45%。
四是技術(shù)創(chuàng)新成效顯著。側(cè)鉆井綜合配套技術(shù)取得實質(zhì)性突破，側(cè)鉆工具成熟配套，小井眼側(cè)鉆、長裸眼側(cè)鉆、井眼軌跡控制等技術(shù)形成系列化，側(cè)鉆水平井、水平井側(cè)鉆技術(shù)成為常規(guī)技術(shù)，高難度、大位移井規(guī)模實施。
五是機制建立成效顯著。建立完善了以經(jīng)營政策、基礎(chǔ)建設(shè)考核、HSE績效考核、工時考核為主要內(nèi)容的機制體系，精細管理、規(guī)范管理的流程更加清晰明確，有效激發(fā)了全體員工的創(chuàng)造活力。
六是員工素質(zhì)提升成效顯著?！芭嘤?xùn)提升年”措施全面落實、全員推進，廣大員工愛崗敬業(yè)、學(xué)技成才蔚然成風(fēng)；“十種觀念”深入人心、全員踐行，隊伍整體素質(zhì)明顯提高，基礎(chǔ)管理水平上了一個新的臺階。
