財(cái)務(wù)集中管理模式利弊探析
吳 秀
現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式作為集團(tuán)公司集權(quán)化管理前提下的新型財(cái)務(wù)管理形式，資金、人員、核算的高度集中和統(tǒng)一，同時(shí)各分子公司在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在資金結(jié)算中心下保留二級(jí)賬戶(hù)，有各自的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，體現(xiàn)了集權(quán)化下的分權(quán)管理特點(diǎn)。
一、財(cái)務(wù)集中管理的措施和優(yōu)點(diǎn)
（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的主要措施
（1）對(duì)外借款、擔(dān)保、資本性支出、大額經(jīng)營(yíng)資金支付、主要原材料采購(gòu)等重要決策權(quán)均由母公司控制。（2）將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展并符合企業(yè)實(shí)際的收入、利潤(rùn)、工資總額作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的三大目標(biāo)。實(shí)施集權(quán)式的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，明確并統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)，并將目標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)分、子公司和部門(mén)。分別由總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、各分子公司經(jīng)理負(fù)責(zé)的三級(jí)組織管理體系，為完成集團(tuán)公司的總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了組織保障。（3）以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以財(cái)務(wù)內(nèi)控制度管理為抓手的管理方式為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供制度保障。集團(tuán)企業(yè)明確所屬各公司為集團(tuán)公司的全資控股公司，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理制度，在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中應(yīng)始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的全過(guò)程。（4）實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派、集中管理。集團(tuán)公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)主體，對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。具體形式為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)分子公司委派會(huì)計(jì)人員，統(tǒng)一由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部集中管理。（5）加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，成立資金結(jié)算中心，制定統(tǒng)一的資金管理制度、內(nèi)部借貸管理制度，資金的集中管理作為財(cái)務(wù)集中管理的根本。（6）嚴(yán)格實(shí)行計(jì)劃管理。為保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司建立了完整的預(yù)算指標(biāo)體系，并將目標(biāo)層層分解，與經(jīng)營(yíng)者、部室中層和全體員工的個(gè)人利益相掛鉤。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的過(guò)程中，對(duì)所屬公司的完成情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，建立激勵(lì)與約束并重的監(jiān)督考核機(jī)制。
（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)
（1）強(qiáng)化集團(tuán)整體資本運(yùn)營(yíng)理念。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，長(zhǎng)期依賴(lài)母公司提供資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，嚴(yán)重影響了母公司自身的資金周轉(zhuǎn)；還有些子公司因?yàn)閹?kù)存積壓、資金墊付而出現(xiàn)短期的資金短缺需求。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以?xún)?nèi)部貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)部資金不足的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金余缺相互調(diào)劑。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)母公司直接參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)紐帶關(guān)系，同時(shí)增強(qiáng)了集團(tuán)整體盈利水平。（2）加強(qiáng)內(nèi)部管控，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用資金管理軟件平臺(tái)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，最大程度地降低了資金使用風(fēng)險(xiǎn)。（3）有利于降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤(pán)活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長(zhǎng)期信貸，從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)以短期、低息的信貸滿足下屬公司的長(zhǎng)期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)對(duì)外投資、資本性支出可以自籌資金予以解決，大大節(jié)約了對(duì)外貸款的財(cái)務(wù)費(fèi)用。內(nèi)部貸款能夠幫助內(nèi)部企業(yè)緩解因暫時(shí)的市場(chǎng)影響而囤積庫(kù)存所帶來(lái)的資金壓力，從而為部分企業(yè)厚積薄發(fā)、搶抓市場(chǎng)先機(jī)爭(zhēng)取了時(shí)間，創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。集團(tuán)公司通過(guò)資金結(jié)算中心存量資金調(diào)劑使用這一有效手段，幫助困難企業(yè)順利度過(guò)難關(guān)，將經(jīng)營(yíng)損失降低到最低的同時(shí)， 減少對(duì)外貸款利息費(fèi)用，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)揮了重要的作用。（4）提高公司信貸等級(jí)，擴(kuò)大對(duì)外信用影響力。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不得獨(dú)立與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而只能以以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、綜合實(shí)力以及社會(huì)和政府的支持力度等都遠(yuǎn)比一家獨(dú)立的子公司的影響力要大，因此銀行更加信任集團(tuán)公司的償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)較獨(dú)立的分子公司更容易從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資金保障。大多數(shù)集團(tuán)公司與當(dāng)?shù)氐墓?、農(nóng)、建設(shè)、招商各大銀行等金融機(jī)構(gòu)均建立了良好的彼此互惠互利的信貸關(guān)系。（5）為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供信息支撐。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各分、子公司分散的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)公司總部，集團(tuán)公司可以有甄別地了解到各分、子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部決策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略或具體措施進(jìn)行調(diào)整，確保分、子公司的一切活動(dòng)圍繞整個(gè)企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（6）統(tǒng)籌調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化利用。母公司能最大程度地調(diào)配各分、子公司的各種經(jīng)濟(jì)資源和其他資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各分子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，發(fā)揮整體功能和優(yōu)勢(shì)，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，充分發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模經(jīng)營(yíng)、效益最優(yōu)、資金保障、風(fēng)險(xiǎn)防范的功能和作用。
二、資金結(jié)算中心的作用和做法
集團(tuán)公司資金結(jié)算中心是財(cái)務(wù)集中管理的有效手段，其在加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中所起的重要作用在于，一是撤消集團(tuán)各單位的賬戶(hù)設(shè)置，便于集中資金使用，一方面形成資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)的支付能力和信譽(yù)，另一方面強(qiáng)化國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)的貫徹執(zhí)行。二是加強(qiáng)行業(yè)資金的內(nèi)部監(jiān)控，杜絕資金體外循環(huán)和私設(shè)“小金庫(kù)”等違紀(jì)違法行為的發(fā)生。三是資金集中管理使集團(tuán)能夠從總體上把握資金流動(dòng)狀態(tài)、企業(yè)現(xiàn)金存量、資金運(yùn)作效果等，為集團(tuán)的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)。四是通過(guò)內(nèi)部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的內(nèi)部調(diào)劑與合理配置。
集團(tuán)公司資金結(jié)算中心的具體作法，一是在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)資金結(jié)算中心，安裝專(zhuān)用財(cái)務(wù)軟件，統(tǒng)一管理集團(tuán)公司的銀行賬戶(hù)，在資金結(jié)算中心一級(jí)科目下按照各分子公司名稱(chēng)下設(shè)二級(jí)明細(xì)賬，分別進(jìn)行一級(jí)和二級(jí)核算。二是調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部的資金余缺，按季度辦理集團(tuán)公司內(nèi)部借貸和還本付息核算，利息收入由母公司核算，利息成本由借款方承擔(dān)，利率按照不高于同期銀行貸款利率執(zhí)行。但是內(nèi)部資金借貸僅限于經(jīng)營(yíng)性支出，對(duì)資本性支出應(yīng)在董事會(huì)審批后，由各分子公司的資本金、折舊資金或留存收益支付，滿足短期流動(dòng)資金需求，解決臨時(shí)資金周轉(zhuǎn)困難，但是不能影響資本金保值增值。三是根據(jù)資金情況，審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)。四是主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金調(diào)度管理，控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量。
三、財(cái)務(wù)集中管理的缺點(diǎn)和對(duì)策
因高度集權(quán)化管理帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)集中管理所帶來(lái)的負(fù)面影響。一是集權(quán)化的財(cái)務(wù)控制使子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的積極性與能動(dòng)性受到限制。特別是對(duì)于經(jīng)營(yíng)潛力較大、盈利水平較好的分、子公司，集權(quán)與分權(quán)的矛盾很難調(diào)和。在集團(tuán)公司成員規(guī)模不太大的情況下，這種矛盾也許不太突出，但是在集團(tuán)成員較多的情況下，母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、互利雙贏，對(duì)集團(tuán)公司的管理創(chuàng)新提出了更高的要求。二是子公司本位主義嚴(yán)重，子公司對(duì)于長(zhǎng)期發(fā)展和母公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)動(dòng)力不足。三是資金結(jié)算中心下的資金統(tǒng)收統(tǒng)支一定程度上影響了分、子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性，一定程度上會(huì)降低經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率；資金結(jié)算中心下的利息收付方式不利于調(diào)動(dòng)各分、子公司開(kāi)源節(jié)流的積極性。四是財(cái)務(wù)集中管理對(duì)熟悉并運(yùn)用會(huì)計(jì)政策、稅收籌劃、投融資、資本運(yùn)作等財(cái)務(wù)管理方面的人才要求較高，包括崗位設(shè)置和人員素質(zhì)兩方面的差距都明顯存在。
針對(duì)財(cái)務(wù)集中管理存在的問(wèn)題，建議采取以下對(duì)策：一是集團(tuán)公司應(yīng)努力完善自身造血機(jī)能，引入人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，積極開(kāi)拓外部市場(chǎng)，提高盈利水平，以高投資收益率回饋股東，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，樹(shù)立對(duì)外品牌形象，追求可持續(xù)發(fā)展。二是母公司應(yīng)抓大放小，適當(dāng)分權(quán)，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，通過(guò)建立健全規(guī)章制度，增加可操作性，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，建立責(zé)、權(quán)、利對(duì)等公平管理機(jī)制。三是創(chuàng)新和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，提高集團(tuán)公司現(xiàn)代化、集約化管理水平。四是嚴(yán)格經(jīng)理人任職審批，建立重大決策責(zé)任追究制度，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。五是完善對(duì)集團(tuán)公司中高層人員的考核機(jī)制，在滿足中高層人員現(xiàn)有收益的前提下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)。六是加強(qiáng)和規(guī)范投融資管理，提高企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)能力，防止資金鏈斷裂而帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。七是完善資金結(jié)算中心管理制度，規(guī)范利息核算，最大限度地調(diào)動(dòng)成員企業(yè)資金余量，充分發(fā)揮結(jié)算中心內(nèi)部銀行管理職能。
