優(yōu)化移動通信企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的思路
李壯輝
財務(wù)預(yù)算管理起源于美國，全面預(yù)算起源于英國，均起源于發(fā)達(dá)國家，是發(fā)達(dá)國家的成功企業(yè)管理經(jīng)驗之一，管理者對于企業(yè)整體的控制和規(guī)劃影響著企業(yè)經(jīng)營的各個方面，可以說預(yù)算管理對于分配資源、把握機(jī)遇有著重要意義。為了提高移動通信企業(yè)效益，移動通信企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗，以便通過財務(wù)預(yù)算管理提升其整體管理水平。
一、移動通信企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理概述
財務(wù)預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍而制定的經(jīng)濟(jì)預(yù)算方面的所有管理活動，包括了預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析考核等方面。財務(wù)預(yù)算管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理重要的組成部分之一，將移動通信企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，綜合運(yùn)用企業(yè)所擁有的資源，以助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
二、移動通信企業(yè)開展財務(wù)預(yù)算的意義
1．財務(wù)預(yù)算管理是移動通信企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)。沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略，就像是“空中樓閣”，不具有可操作性。同樣，預(yù)算是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為起點(diǎn)編制的，如果企業(yè)編制的預(yù)算不以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，那么這個預(yù)算也是沒有意義的，只會造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，嚴(yán)重時會危及企業(yè)的生存和發(fā)展。特別是當(dāng)前，移動企業(yè)收緩支增，正在推行“降本增效”，在資源緊缺的當(dāng)下，加強(qiáng)全面預(yù)算管理更加有意義
2．財務(wù)預(yù)算管理能夠有效地控制移動通信企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，提高經(jīng)濟(jì)效益。公司預(yù)算不僅僅是經(jīng)營者和公司股東所達(dá)成的游戲規(guī)則，也是具體分配給各部門、各員工的任務(wù)，這樣可以明確各單位之間的權(quán)利和責(zé)任。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)利得以用表格化的形式體現(xiàn)出來，通過采用合理授權(quán)方式，各個子預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系。因此，在預(yù)算執(zhí)行過程中，每一項經(jīng)濟(jì)活動都要考慮對預(yù)算的影響，沒有預(yù)算支持的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎決策，這樣，就增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的計劃性，使得經(jīng)濟(jì)活動中各項資源也能得到最大效益的使用。
3．財務(wù)預(yù)算管理為移動通信企業(yè)經(jīng)營活動提供了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。預(yù)算編制過程中經(jīng)過對內(nèi)外部環(huán)境的分析預(yù)測，對各項具體工作作出詳細(xì)的計劃和安排，使得每項工作都可以具體量化，并且預(yù)算涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。因此，可以定期或不定期地考評各部門所承擔(dān)的工作量的完成情況，財務(wù)預(yù)算應(yīng)該由企業(yè)的管理人員、各部門中低級管理人員、全體員工參與編制。根據(jù)預(yù)算指標(biāo)完成情況，進(jìn)行考核和激勵。使全體員工都參與編制的最大好處是能激發(fā)職工的工作動力，體現(xiàn)出員工的主人翁精神，并且樂意接受預(yù)算目標(biāo)。
三、實施財務(wù)預(yù)算管理的步驟分析
（一）確定預(yù)算目標(biāo)
預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，是保證戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段。并通過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，使公司的運(yùn)營和發(fā)展控制在一種趨勢中，符合整體戰(zhàn)略部署，從長期來看，不斷地貼近實際的預(yù)算目標(biāo)。
（二）預(yù)算編制
即以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解，具體量化并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行單位，是基礎(chǔ)性的環(huán)節(jié)。企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)依據(jù)“效益優(yōu)先、總量平衡、積極穩(wěn)健、強(qiáng)化控制”的原則，以收支差額為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心，科學(xué)合理進(jìn)行編制。各項預(yù)算在編制時不僅要有數(shù)據(jù)，而且要有相應(yīng)的預(yù)算說明。
（三）預(yù)算匯總
各責(zé)任中心編制預(yù)算后，要逐級上報匯總，上級對下級預(yù)算要進(jìn)行協(xié)調(diào)、審核，最終確定預(yù)算方案。
（四）預(yù)算分解
預(yù)算方案確定后，逐級向下批復(fù)預(yù)算，開始執(zhí)行。
（五）預(yù)算執(zhí)行
要是預(yù)算真正為企業(yè)行為的“硬約束”，必須用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行。預(yù)算的目標(biāo)是改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。
（六）預(yù)算調(diào)整
預(yù)算在執(zhí)行的過程中，當(dāng)因為某種不可預(yù)知的客觀因素導(dǎo)致實際的變化超出預(yù)算很多時就需要調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整必須要有一定程序，同時預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證。要有嚴(yán)格界定的調(diào)整范圍和預(yù)算調(diào)整的權(quán)限和流程，重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論。
（七）預(yù)算考核
為了避免預(yù)算流于形式，加強(qiáng)預(yù)算的控制，必須進(jìn)行預(yù)算考核。即通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進(jìn)度和狀況，及時糾偏補(bǔ)漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。
四、移動通信企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的不足之處
我國移動通信企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理，雖然經(jīng)過多年的探索取得了一定成就。目前，一些通信企業(yè)已建立了全面預(yù)算體系和由業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算組成的預(yù)算模型，全體職工參與到預(yù)算管理的編制和執(zhí)行計劃中，形成了嚴(yán)密的指標(biāo)邏輯體系和完善的管理流程。但是，不可否認(rèn)在財務(wù)預(yù)算管理方面仍存在許多不足之處。
（一）編制部分不科學(xué)
（1）預(yù)算編制認(rèn)知與責(zé)任：預(yù)算的編制脫離公司實際經(jīng)營情況，尤其是各子公司確定的預(yù)算目標(biāo)高低不合理，難以發(fā)揮市場激勵作用；除財務(wù)部門外很多業(yè)務(wù)部門缺少對預(yù)算管理的認(rèn)知，對預(yù)算編制難以產(chǎn)生工作熱情和工作責(zé)任心；（2）預(yù)算編制依據(jù)性不足：各基層單位在編制基礎(chǔ)預(yù)算時，預(yù)算的編制依據(jù)往往是參照往年已有預(yù)算項目，甚至只是在原有基礎(chǔ)上相加減，依據(jù)性不夠充分，缺乏針對性和依據(jù)性。
（二）審批和執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)
管理層對預(yù)算編制的控制力過大，雖然目前采用了“自下而上、自上而下”的初步預(yù)算方式，實際開展過程中形式仍重于實際，上級及領(lǐng)導(dǎo)意愿更是影響預(yù)算最終額度的主因，造成形式主義對全面預(yù)算管理產(chǎn)生不良影響?；鶎訂挝粚ι霞壸罱K下發(fā)的預(yù)算經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行困難，預(yù)算目標(biāo)不合乎基層實際情況也直接導(dǎo)致基層執(zhí)行力度不夠強(qiáng)、或者走樣。
（三）預(yù)算歸口管理問題
移動通信企業(yè)一般按網(wǎng)絡(luò)線條、市場線條、綜合線條進(jìn)行歸口管理，預(yù)算也基本按線條進(jìn)行展開。歸口管理后，預(yù)算資源如何配置，如何衡量各線條成本資源，讓有限資源合理的分配到三個線條中，為企業(yè)的健康運(yùn)營帶來更有效的支撐。目前，往往是采取自報和分管領(lǐng)導(dǎo)“講數(shù)”，公司領(lǐng)導(dǎo)拍板的模式，呈現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”的囧態(tài)，這種模式給分管領(lǐng)導(dǎo)和線條牽頭管理部門帶來很多困惑，也給公司領(lǐng)導(dǎo)做決策帶來很大困擾。
（四）預(yù)算效益評估問題
資源的投入，一定希望為企業(yè)帶來最好的成效。如何才能對已投入預(yù)算進(jìn)行準(zhǔn)確評價，衡量其投入的必要性和有效性，以達(dá)到評估之前開展項目的效益性，為以后該類項目是否需繼續(xù)開展，或者調(diào)整，或者優(yōu)化提供參考依據(jù)。目前，移動企業(yè)很少涉及此方面內(nèi)容，或者粗線條的評估，沒法細(xì)化到每個項目的效益情況分析，很難評估項目開展的效益性。
（五）責(zé)、權(quán)、利機(jī)制不完善
為充分調(diào)動各個部門的業(yè)務(wù)積極性，企業(yè)將各部門的預(yù)算完成情況與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，這在一定程度激勵和考核了大家的積極性。因為沒有開展深入的效益評估，沒法具體評估各單位預(yù)算項目具體執(zhí)行情況及效果，很難從投入產(chǎn)出角度去衡量預(yù)算實施的效果，也無法從根本性上激勵各級管理者預(yù)算實際開展的成效，對預(yù)算實施存在浪費(fèi)和資源低效的情況也無法評價或追責(zé)。這往往是停留在對整體KPI指標(biāo)考核上，沒法從真正預(yù)算的角度去衡量預(yù)算資源應(yīng)用責(zé)權(quán)利的合理性。
五、優(yōu)化移動通信企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的思路
（一）構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算編制體系
預(yù)算編制必須建立一套嚴(yán)格科學(xué)的體系，以公司及管理層總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確全面預(yù)算導(dǎo)向，在此導(dǎo)向下各層級公司分別開展全面預(yù)算編制活動，全面預(yù)算編制工作重點(diǎn)落實在相關(guān)業(yè)務(wù)單位，財務(wù)部門只為指導(dǎo)和牽頭部門，預(yù)算的編制以業(yè)務(wù)導(dǎo)向為主，減少各級領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)部門的干預(yù)，盡可能讓編制出來的預(yù)算與業(yè)務(wù)發(fā)展需要相匹配，更好地管控和支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。
（二）建立線條預(yù)算管理協(xié)調(diào)機(jī)制
移動通信運(yùn)營企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)、市場、綜合管理三者缺一不可，相輔相成，在有限的資源配置下，如何讓這三者有機(jī)的協(xié)調(diào)和配合，達(dá)到最高效的運(yùn)作，為企業(yè)帶來最大的運(yùn)營效益，卻是值得思考和斟酌的課題。移動通信行業(yè)目前競爭激烈，市場三足鼎立，要提高市場份額和收入，資源投入需求日益旺盛；單靠市場投入，難以為繼，優(yōu)質(zhì)高效的網(wǎng)絡(luò)仍是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)資源投資與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)一樣都不能少；業(yè)務(wù)的高速發(fā)展以及網(wǎng)絡(luò)的大力發(fā)展，必要的綜合支撐也必不可少。
（三）效益評估體制的建立
預(yù)算作為資源調(diào)配和管控的主要工具，各單位對資源的使用效率，資源投入的有效性，是否存在低效使用，甚至利益輸送等行為，需要建立一套預(yù)算效益評估體系，客觀、合理的對資源的使用效益做出評估，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展，對各級管理者的管理水平，資源投向的準(zhǔn)確性做出合理、恰當(dāng)?shù)脑u價，做為指導(dǎo)企業(yè)資源投入的依據(jù)。
（四）建立責(zé)、權(quán)、利獎懲考核機(jī)制
各級管理者如何合理的運(yùn)用和調(diào)配資源，從大處著眼，對企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)至關(guān)重要；從小處著眼，每個項目的投入是否能為企業(yè)帶來預(yù)期的效益，項目投入中間是否摻雜其他因素，是否存在管理漏洞，或跑冒滴漏，甚至給企業(yè)帶來損失，這就促使管理者需要思考一個問題，怎么才能促動資源使用者發(fā)揮主觀能動性，盡責(zé)盡力的配置和用好資源，使資源發(fā)揮最大效用，而不是干好干壞一個樣，做到獎懲分明，責(zé)、權(quán)、利相匹配。從而助力企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
