嚴(yán) 航 駱克軍 鄧忠偉 沈 鋒 覃 桃 謝 萍 鐘 艷 梁應(yīng)春
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，通信產(chǎn)業(yè)鏈正在迎來一場全新的變革，由原來的運營商“一家獨大”演變?yōu)橐粋€“多方博弈”的競爭格局，移動互聯(lián)網(wǎng)競爭已經(jīng)上升到生態(tài)系統(tǒng)的競爭。本文從價值鏈、生態(tài)系統(tǒng)理論研究入手，分析及解讀了移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵和特征，全面、系統(tǒng)地分析了我國電信運營商生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)，并對我國電信運營商打造良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)堅持的原則及采取的措施提出一系列的建議。
一、移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵和特征
移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指在一定時間和空間內(nèi)由相關(guān)移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈各方企業(yè)、消費者和市場與其所在的環(huán)境組成的整體系統(tǒng)。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員主要包括電信運營商、終端供應(yīng)商、內(nèi)容提供商、軟件服務(wù)商、服務(wù)提供商、互聯(lián)網(wǎng)公司、消費者、政府等等，它們共同組成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。良好的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有以下特征：
(1)移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是相互適應(yīng)的;(2)移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是共同進化的;(3)移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是開放的;(4)移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是集成化的;(5)移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)是為打造開放平臺服務(wù)的;(6)移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)是分工明確的;(7)移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)各參與主體是互利共贏的。
二、我國電信運營商產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)
面臨移動互聯(lián)網(wǎng)巨大的“藍?！?，我國電信運營商加快企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，加大移動互聯(lián)網(wǎng)市場的拓展力度，在推進產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)上積極探索，采取了很多卓有成效的策略，在促進創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展、提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力方面發(fā)揮了積極作用，但我們同時看到，我國電信運營商在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)方面，任重而道遠。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)互聯(lián)網(wǎng)公司強化創(chuàng)新和高速發(fā)展，對中國電信持續(xù)發(fā)展提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)
創(chuàng)新是移動互聯(lián)網(wǎng)的精髓、靈魂與精神，創(chuàng)新也是推動騰訊、阿里巴巴、百度、奇虎360等互聯(lián)網(wǎng)公司高速增長的核心動力。當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)公司積極布局移動互聯(lián)網(wǎng)，進行組織架構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)與運營的統(tǒng)一，不斷推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)。如騰訊重點布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務(wù)，強化平臺戰(zhàn)略，實現(xiàn)由“大”變“小”，微信不到兩年時間用戶突破3億，微博用戶超過5億。目前，騰訊、百度的市值超過了中國電信，互聯(lián)網(wǎng)公司的高速發(fā)展，打破了原有的競爭格局，中國電信不僅面臨中國移動、中國聯(lián)通、廣電運營商的競爭，面臨最大的競爭對手是近年來迅猛發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司。Skype、Facetime、微信等互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)不斷吞噬電信運營商的核心盈利點，傳統(tǒng)話音、短信、彩信等不斷下降。在新的競爭格局中，中國電信只有抓住移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的機遇，切實推進生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，把互聯(lián)網(wǎng)基因和電信基因有機結(jié)合，推進產(chǎn)品創(chuàng)新，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，積極培育新的業(yè)務(wù)、價值增長點。
(二)我國電信運營商逐步喪失在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，管道化、邊緣化趨勢明顯
眾所周知，在傳統(tǒng)通信產(chǎn)業(yè)鏈中，運營商居于絕對主導(dǎo)地位，“圍墻花園”式的產(chǎn)業(yè)鏈模式，使得運營商擁有足夠話語權(quán)。隨著產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各企業(yè)間同質(zhì)化競爭日益激烈，企業(yè)利潤率水平逐步趨于下降。在此背景下，新興移動互聯(lián)網(wǎng)市場，以其迅猛發(fā)展勢頭和巨大市場潛力，必然成為各企業(yè)競相爭奪的新的利潤增長點。運營商、終端商、服務(wù)提供商紛紛向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端延伸，企業(yè)的角色界限變的模糊，各企業(yè)均試圖通過采取“服務(wù)+終端”的模式成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，在未來的發(fā)展中占據(jù)有利地位。通信產(chǎn)業(yè)鏈正在迎來一場全新的變革，由原來的運營商“一家獨大”演變?yōu)橐粋€“多方博弈”的競爭格局，產(chǎn)業(yè)鏈“去中心化”趨勢明顯。從移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈變革示意圖也可以看出，隨著融合的進一步深化，上下游之間的界限日益模糊，產(chǎn)業(yè)鏈條集合交叉，服務(wù)提供商和終端制造商不斷向電信運營滲透，運營商對終端、產(chǎn)業(yè)鏈掌控力不足，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位逐步削弱，電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)正發(fā)生革命性變化。
因此，我國電信運營商需積極轉(zhuǎn)型“去電信化”，落實“一去二化新三者”戰(zhàn)略，采取積極策略，把握移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律，搶奪價值鏈中的話語權(quán)，擺脫被邊緣化、管道化的困擾，開辟移動互聯(lián)網(wǎng)“藍?！薄?br />
(三)我國電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)性
在過去的幾年，我國電信運營商通過不斷推進深化企業(yè)轉(zhuǎn)型，市場收入持續(xù)增長，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日趨合理，用戶服務(wù)明顯改善，管理水平不斷提升，員工素質(zhì)普遍提高，綜合實力大幅增強，企業(yè)轉(zhuǎn)型取得了巨大成績。現(xiàn)階段，移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新技術(shù)及新業(yè)務(wù)層出不窮，各種新型的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，環(huán)境變化更加迅速，市場競爭日趨激烈，電信企業(yè)既面臨難得的發(fā)展機遇，又面臨空前的挑戰(zhàn)。我們應(yīng)該清醒地看到，面臨以移動互聯(lián)網(wǎng)為代表的新時代的到來，我國電信運營商還存在著對傳統(tǒng)優(yōu)勢和思維的路徑依賴比較嚴(yán)重、對移動互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律的認(rèn)識和把握還比較表面、適應(yīng)新時代要求的核心能力還比較欠缺等問題;戰(zhàn)略定位不明，好像無所不能，拓展眾多市場;對平臺開放本質(zhì)把握不深，平臺開放沒有取得實質(zhì)性進展;在現(xiàn)有的體制機制靈活度不高;市場的適應(yīng)能力和響應(yīng)能力不足;運營部門缺乏業(yè)務(wù)自主權(quán);互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營經(jīng)驗缺乏，專業(yè)人才匱乏;管道化風(fēng)險不斷提高。這些問題若得不到很好地解決必將影響電信運營商移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
(四)數(shù)據(jù)流量的爆炸性增長對網(wǎng)絡(luò)承載能力提出挑戰(zhàn)
根據(jù)相關(guān)預(yù)測數(shù)據(jù)，從2010年到2015年，全球移動網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)流量將增長26倍，智能手機用戶人均消耗流量從79MB/月(2010年)，上升到1.3GB/月(2015年) 。同時，面臨數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入增速放緩的困境，電信運營商出現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)時代流量增長與收入增長、利潤增長之間的尖銳矛盾，業(yè)務(wù)收入增長速度遠低于流量增長速度，量收不匹配現(xiàn)象進一步凸顯，數(shù)據(jù)流量增長帶來的巨大收益被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)占有。因此，數(shù)據(jù)流量爆炸式增長對網(wǎng)絡(luò)性能提出了更高的要求。首先，對帶寬提出更高需求，例如，基于視頻的業(yè)務(wù)及應(yīng)用需要消耗越來越大的帶寬。其次，業(yè)務(wù)越來越強調(diào)互動性。例如，遠程醫(yī)療、遠程教育在體驗上越來越強調(diào)互動性。再次，業(yè)務(wù)的實時傳遞需求較大，例如，在線游戲、遠程監(jiān)控、物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用需要網(wǎng)絡(luò)支撐實時性傳遞需求。此外，第三方CDNP2P、云內(nèi)容等應(yīng)用增長帶來數(shù)據(jù)流量流向的不確定，而且各類應(yīng)用對數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)的安全性需求也越來越高。移動互聯(lián)網(wǎng)的無線接入能力、終端技術(shù)水平、應(yīng)用的軟件綜合化水平等領(lǐng)域的高速發(fā)展，是對互聯(lián)網(wǎng)的延伸。在終端技術(shù)領(lǐng)域和運營軟件終端化的掌控中，電信運營商原有的無線接入能力的優(yōu)勢很有可能遇到更新技術(shù)的沖擊。在后互聯(lián)網(wǎng)時代隨著云計算的普及與發(fā)展，不單單是信息服務(wù)模式上的云化，更重要是，網(wǎng)絡(luò)的云化、設(shè)備的云化，基站碎片化成為大勢所趨。電信運營商能否順應(yīng)潮流，加強技術(shù)創(chuàng)新和加快企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是其在互聯(lián)網(wǎng)時代的重新洗牌中能否勝出的關(guān)鍵。
三、我國電信運營商推進生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的主要原則
打造良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一項重要內(nèi)容，越來越受到企業(yè)界的廣泛重視。為更好地推進產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，實踐中，建議電信運營商應(yīng)遵循以下幾個原則：
1.多樣性原則;2.開放性原則;3.系統(tǒng)性原則;4.和諧性原則;5.利益共享原則。
四、我國電信運營商打造良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的對策與建議
移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展為我國電信運營商深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了難得的發(fā)展機遇，在新的形勢下，打造良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)刻不容緩。如何打造具有競爭力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)關(guān)系到電信運營商長遠健康的發(fā)展，我們認(rèn)為，我國電信運營商應(yīng)堅持科學(xué)發(fā)展觀，遵循移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律，借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展模式，創(chuàng)新發(fā)展方式，按照“一去兩化新三者”戰(zhàn)略積極推進產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。為此，我們提出以下幾點建議：
(一)用“去電信化”思維模式，加快轉(zhuǎn)型步伐，推進移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)健康發(fā)展
“去電信化”就是要摒棄傳統(tǒng)固有成見和路徑依賴，調(diào)整思維模式、主動適應(yīng)變革，順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)格局變化、用戶需求多元化的趨勢，推進網(wǎng)絡(luò)平臺、業(yè)務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)、商業(yè)模式、渠道以及機制體制等多領(lǐng)域、多層面的創(chuàng)新。重點需做好以下幾點：
1.創(chuàng)新思維，徹底摒棄制約開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)思維模式。將移動互聯(lián)網(wǎng)的開放、平等、自由、包容、創(chuàng)新、草根等文化與電信運營商的相對封閉、規(guī)范、等級、保守、精英等文化相融合，從經(jīng)營觀念上學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新思維、經(jīng)營模式、體驗式銷售甚至獲取客戶的手段。也就是說，“去電信化”的首要任務(wù)是解決理念問題，是要去掉那些不適合開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營模式。
2.堅持創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，不斷滿足差異化、個性化、多樣化的信息通信需求，實現(xiàn)企業(yè)價值與用戶價值提升的良性互動。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電信運營商須以打造精品為中心，以客戶需求為導(dǎo)向，以提升客戶體驗和客戶價值為核心，以實現(xiàn)產(chǎn)品差異化為目標(biāo)，充分發(fā)揮內(nèi)外部力量，尤其要利用社交網(wǎng)絡(luò)等電子渠道，集聚創(chuàng)意，建立聚焦客戶的產(chǎn)品集成創(chuàng)新模式，推進企業(yè)創(chuàng)新文化建設(shè)，建立科學(xué)的創(chuàng)新評估機制，加快新產(chǎn)品開發(fā)速度，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新模式的根本轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展要求。
3.推進渠道創(chuàng)新，提升渠道效能，確保運營核心競爭力的提升。為適應(yīng)全業(yè)務(wù)的完全競爭和移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢要求，電信運營商必須要大力發(fā)揮渠道的效能和作用，具體包括：一是采取基于渠道角色定位的渠道協(xié)同策略，重新明確渠道角色與職能，重新進行渠道的重組，如把“專業(yè)”留給自建，把“體驗”留給實體;把“服務(wù)”推給自助，把“便捷”留給電子;把“主動”交給外呼，把“增值”交給外呼;把“銷售”放給合作，把“終端”放給渠道。具體到資源配置上，電信運營商要深入研究移動互聯(lián)網(wǎng)時代銷售模式的特點和變化，將銷售費用向渠道尤其是社會渠道和電子渠道傾斜，實體渠道方面要加大賣場化改造，實施終端引領(lǐng)，加大電子渠道銷售、服務(wù)投入并提高所占比重，注重構(gòu)建線上線下的結(jié)合等互聯(lián)網(wǎng)營銷模式。二是采取基于客戶價值管理的渠道協(xié)同策略，協(xié)同好渠道發(fā)展酬金標(biāo)準(zhǔn)，避免渠道間的沖突，降低內(nèi)耗，最大化渠道成本投放價值;三是采取基于業(yè)績考核導(dǎo)向的渠道協(xié)同策略，以績效作為杠桿，進行有效的利益分配與協(xié)同，解決因為渠道利益沖突共爭市場的問題，確保渠道利益的最大化，實現(xiàn)渠道生態(tài)系統(tǒng)中各方的共贏。
4.建立和完善適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)健康發(fā)展的經(jīng)營體制、機制。在體制與機制調(diào)整方面，當(dāng)前運營商對旗下互聯(lián)網(wǎng)基地的公司化運作，充分體現(xiàn)了運營商對傳統(tǒng)“電信體制”的反思。當(dāng)然，成立專業(yè)化公司化只是改革的第一步，未來如何建立激勵機制、如何吸引外部人才加盟、如何增強公司穩(wěn)定性、如何整合資源孵化創(chuàng)新成果等，考驗著這些移動互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生的新機體。當(dāng)前，建議電信運營商給予專業(yè)公司、基地包括重大投資決策、人事任免、財務(wù)預(yù)算、重大合作和收購等方面更多經(jīng)營自主權(quán)，提高其經(jīng)營的靈活性;在考核上不能急于追求收入，短期更多是重點考核流量型指標(biāo)和平臺類指標(biāo);鼓勵專業(yè)公司、基地在機制、體制、運營管理等方面進行創(chuàng)新，采用員工持股、股權(quán)分紅等激勵機制，最大程度上實現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益的捆綁。
(二)以開放的姿態(tài)、積極的讓利策略，聚合產(chǎn)業(yè)合作伙伴
蘋果App Store正是通過開放及采取3：7的分成策略，吸引了成千上門的開發(fā)者;淘寶為了扶持合作者，調(diào)動開發(fā)者積極性，形成一個巨大的商業(yè)生態(tài)圈，將原有的五五分成比例進一步向合作者傾斜，改為3：7分成，特別優(yōu)質(zhì)的合作伙伴者還能拿到整個收益的80%，讓開發(fā)者賺到更多錢。因此，對于進入移動互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，要更加重視產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，采取更加開放的策略，廣泛與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)合作，采取積極的讓利策略，如提高分成比例、成立扶持基金等，讓合作伙伴共享發(fā)展的成果，使合作伙伴在合作過程中能看到前景，獲得利益，從而提高產(chǎn)業(yè)鏈的聚合效應(yīng)，以形成良好的可持續(xù)的具有競爭力的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。
(三)產(chǎn)業(yè)鏈合作形式要多元化
合作是打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的根本，因此，在構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)過程中要積極探索多元化的合作模式，在實踐中可以選擇的合作模式主要有：
1.建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟或企業(yè)聯(lián)盟，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，促進移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。如中國電信成立CDMA2000手機設(shè)計研發(fā)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，有效整合CDMA產(chǎn)業(yè)鏈資源，如今CDMA產(chǎn)業(yè)鏈不斷壯大，CDMA終端款式超過1000款，從而有效推動中國電信移動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，截止2012年底，中國電信移動用戶超過1.6億。英特爾成立開放式數(shù)據(jù)中心聯(lián)盟，其中中國企業(yè)包括阿里云計算、百度、中國人壽、中信銀行、中國電信等，旨在加快云計算的發(fā)展;騰訊、搜狐、百度三家建立視頻聯(lián)盟、百度成立的百度聯(lián)盟;在2012移動互聯(lián)網(wǎng)大會上，人人網(wǎng)與Rovio、Vuzz、Nubee、Flipboard 、Talkbox 、ClevrU、DeNA、網(wǎng)易以及應(yīng)用匯等廠商組成移動戰(zhàn)略聯(lián)盟。
2.通過戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，提高平臺競爭力。戰(zhàn)略聯(lián)盟是目前企業(yè)合作普遍采用的形式之一，也是企業(yè)重要經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略之一，戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于并購，它是將具有互為優(yōu)勢的企業(yè)結(jié)合在一起，相互貢獻各自的優(yōu)勢資源，并沒有發(fā)生資產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的比例較高，這是由戰(zhàn)略聯(lián)盟本身的特點所決定的。
當(dāng)前在互聯(lián)網(wǎng)、移動通信、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，戰(zhàn)略聯(lián)盟合作十分活躍，其已成為眾多互聯(lián)網(wǎng)公司一項重要的戰(zhàn)略選擇，這也是這些企業(yè)進一步拓展市場、打造良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要舉措，是移動互聯(lián)網(wǎng)平臺開放的必然結(jié)果。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入蓬勃發(fā)展期，戰(zhàn)略聯(lián)盟在推進互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平臺經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。電信運營商應(yīng)以產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟為主，廣泛開展與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，資源互換，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。戰(zhàn)略聯(lián)盟在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，在推進互聯(lián)網(wǎng)公司平臺經(jīng)營、加快企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。
3.圍繞培育新的業(yè)務(wù)增長點和打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，加大對外投資力度。投資可分為實物投資、資本投資和證券投資。前者是以貨幣投入企業(yè)，通過生產(chǎn)經(jīng)營活動取得一定利潤。后者是以貨幣購買企業(yè)發(fā)行的股票和公司債券，間接參與企業(yè)的利潤分配。目前移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的股權(quán)投資主要以VC/PE投資為主。
2012年以來，移動互聯(lián)網(wǎng)投資持續(xù)活躍，小米公司第三輪融資成為其中最具標(biāo)志性意義的事件。2012年6月23日，小米公司以40億美元估值完成新一輪融資，交易額達2.16億美元，這一規(guī)模不僅創(chuàng)造2012年以來VC投資最高紀(jì)錄，同時也躋身中國互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資規(guī)模TOP10，居于第七名。在這一融資事件推動下，中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資規(guī)模有望創(chuàng)造高峰。
在我國，電信運營企業(yè)投資方案也有所應(yīng)用，2006年6月中國移動以13億港元入股鳳凰衛(wèi)視占19.9%的股權(quán);2010年3月，中國移動正式宣布以398.01億元收購上海浦東發(fā)展銀行增發(fā)的逾22億股新股，成為其第二大股東;2010年12月中國電信武漢公司與武漢廣電成立合資公司，共同推進“三網(wǎng)融合”。但近些年來電信企業(yè)較少開展投資，這與合作發(fā)展的趨勢不相適應(yīng)，與發(fā)達的資本市場不相適應(yīng)。中國電信在企業(yè)轉(zhuǎn)型中新型業(yè)務(wù)如IPTV、移動互聯(lián)網(wǎng)等的發(fā)展離不開合作伙伴的大力支持。因此，應(yīng)以構(gòu)建開放的平臺為中心，將投資方向轉(zhuǎn)向有市場前景、有優(yōu)秀團隊、與企業(yè)戰(zhàn)略方向相一致的業(yè)務(wù)或公司，以加快建立電信企業(yè)投資決策流程，提高滿足客戶多元化應(yīng)用服務(wù)需求的能力。
4.通過收購、兼并和成立合資公司等方式，積極打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)收購、參股、成立合資公司等資本經(jīng)營十分活躍，其重要目的就是打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，以提高移動互聯(lián)網(wǎng)的市場競爭力。蘋果于2010年4月收購一家移動芯片制造商Intrinsity公司，2011年10月蘋果收購C3，C3是一家地圖公司;蘋果于2012年7月以3.56億美元收購了移動安全公司Authen Tec，此舉將使得iPhone和iPad成為更安全的移動支付設(shè)備。2011年，騰訊展開了多項入股并購交易，包括藝龍、金山軟件、柯蘭鉆石、好樂買等一系列公司，騰訊購入華誼兄弟、環(huán)亞傳媒等公司股票;絕對控制性收購Riot Games和Gamegoo兩家游戲公司;2012年騰訊的收購并未止步，騰訊以49%股權(quán)收購游戲公司Level up，以2.02億元對文化中國8%股權(quán)的收購;百度入股去哪兒、谷歌收購摩托羅拉移動、微軟收購Skype和Yammer，2012年4月Facebook以10億美元收購Instagram;到2011年5月微軟宣布以85億美元現(xiàn)金收購Skype企業(yè)、2011年8月谷歌以125億美元收購摩托羅拉移動，2012年3月優(yōu)酷與土豆合并成立優(yōu)酷土豆公司等等。可以看出，互聯(lián)網(wǎng)公司在資本市場表現(xiàn)活躍，其根本目的就是通過收購、投資等資本經(jīng)營形式，圍繞打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，快速彌補短板，提升企業(yè)競爭力。因此，對于移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為更好地應(yīng)對競爭，要充分運用資本經(jīng)營手段，充分運用社會資源，構(gòu)筑具有競爭力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這是企業(yè)基業(yè)長青的根本保證。我國電信運營商應(yīng)圍繞企業(yè)重點發(fā)展領(lǐng)域及發(fā)展戰(zhàn)略定位，有選擇地收購具有潛力、能彌補企業(yè)短板的小公司，在視訊、電子商務(wù)、游戲等領(lǐng)域選擇開展謹(jǐn)慎性的收購，加快建立中國電信收購?fù)顿Y流程和制度。
(四)加強生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的過程管理，做好生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的跟蹤評估，確保生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)有效推進
在推進產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)過程中，在堅持“真誠合作、優(yōu)勢互補、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的基礎(chǔ)上，要加強合作過程的管理。我們要制定打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)劃、目標(biāo)、實施路徑，制定戰(zhàn)略聯(lián)盟合作管理制度和辦法，有效挑選合作伙伴和收購對象，建立一套戰(zhàn)略聯(lián)盟合作綜合評價體系，重點對產(chǎn)業(yè)鏈合作狀況等方面進行監(jiān)控，廣泛收集產(chǎn)連合作過程中各類信息和數(shù)據(jù)，運用科學(xué)的方法，對戰(zhàn)略聯(lián)盟合作進行及時有效科學(xué)的評價，以利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有針對性的措施，不斷提高企業(yè)產(chǎn)業(yè)合作的管理水平，確保產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的有效推進。
(五)切實推進差異化戰(zhàn)略，不斷提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，差異化的核心是產(chǎn)品差異化、商業(yè)模式差異化、客戶差異化
電信企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中，要避免惡性競爭，避免采取跟隨策略，要不斷根據(jù)市場環(huán)境的變化，從客戶需求、市場競爭、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)內(nèi)部能力四個角度綜合考慮，尋找適合企業(yè)自身發(fā)展的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)從依靠價格競爭向價值競爭轉(zhuǎn)變，從企業(yè)之間的競爭向價值鏈競爭的轉(zhuǎn)變，按照企業(yè)既定戰(zhàn)略有效推進，真正走上符合企業(yè)自身特點的差異化發(fā)展之路。電信運營商要整合產(chǎn)業(yè)鏈資源、打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就必須通過實施差異化戰(zhàn)略有效培育核心競爭力，因為只有建立在強大核心競爭力的基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)鏈合作才最為有效，也最為牢靠。英特爾通過建立云計算聯(lián)盟，有效整合了硬件制造商、網(wǎng)絡(luò)運營商、軟件開發(fā)商，打造了一個完備的“云生態(tài)系統(tǒng)”，正是依靠其在芯片創(chuàng)新的強大核心競爭力。說到生態(tài)系統(tǒng)的重塑和建構(gòu)，蘋果無疑是行家和贏家：ipod+iTunes構(gòu)建了數(shù)字音樂的生態(tài)系統(tǒng)，Appstore構(gòu)建了軟件開發(fā)和消費的生態(tài)系統(tǒng)等等。這些改變不僅改變了人們的生活，也為蘋果帶來了源源不斷的利益。蘋果生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建靠的是產(chǎn)品創(chuàng)新和開創(chuàng)軟硬一體化商業(yè)模式的核心能力。可以看出，推進差異化戰(zhàn)略，擁有強大的核心能力是構(gòu)建良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國電信運營商推進差異化戰(zhàn)略，打造企業(yè)核心競爭力建議從產(chǎn)品創(chuàng)新、提高技術(shù)門檻、擴大用戶規(guī)模、商業(yè)模式創(chuàng)新、整合內(nèi)外部資源能力等方面考慮，應(yīng)重點打造客戶洞察能力、產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、技術(shù)創(chuàng)新能力以及建立一支適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的人才隊伍等適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新型核心競爭力。
(六)加快智能管道的變革，掌控網(wǎng)絡(luò)運營的利潤環(huán)節(jié)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)價值的最大化
當(dāng)前，傳統(tǒng)電信業(yè)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和商業(yè)模式正在發(fā)生顛覆性的變革，從普通管道向智能化管道的變革已是勢在必行。電信運營商只有不斷加快開放與融合的步伐，打造新的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)管道的智能化，才能開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)運營的新局面。運營商需通過管道智能化、運營精細化來實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效益最大化。管道智能化方面，要實現(xiàn)用戶體驗可管控、用戶資源占用可管控、業(yè)務(wù)和流量可管控，要實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)負荷均衡、智能定位等。運營的精細化包括運維和營銷兩個層面，運維層面以提升運維效率、提升用戶滿意度為目標(biāo)，營銷層面以用戶價值與網(wǎng)絡(luò)成本匹配為原則，創(chuàng)新資費模式，建立一個公平的、開放的、自由流通的信息平臺，產(chǎn)業(yè)合作鏈條上共同發(fā)展，合作并分享內(nèi)容收益。實施管道智能化運營，建議從以下幾方面入手：一是創(chuàng)新商業(yè)模式，實現(xiàn)差異化運營;二是準(zhǔn)確了解用戶業(yè)務(wù)應(yīng)用情況和消費軌跡，提升管道價值;三是提供運營綜合業(yè)務(wù)平臺，實現(xiàn)能力開放;明確產(chǎn)業(yè)鏈定位，業(yè)務(wù)上做到有所為有所不為;四是策劃開展適合移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的用戶產(chǎn)品(如IPTV等)，讓用戶流量留在運營商網(wǎng)內(nèi)。
(七)積極做好內(nèi)容和應(yīng)用的參與者
移動互聯(lián)網(wǎng)時代仍然遵行“應(yīng)用為王”的準(zhǔn)則，要獲取和穩(wěn)固客戶群資源，最為重要的是業(yè)務(wù)應(yīng)用。電信運營商應(yīng)將應(yīng)用與設(shè)備、平臺充分融合，整合上下游資源，創(chuàng)造出更多符合用戶需求的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，提高移動互聯(lián)網(wǎng)用戶訪問體驗。一是加強與第三方合作，通過引入外力開發(fā)更加豐富的應(yīng)用服務(wù)。促進移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，達到合作雙方共贏的效果。二是推行UGC(用戶生產(chǎn)內(nèi)容)模式：龐大的手機用戶基數(shù)是移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的最大源泉，運營商可采用UGC模式，通過移動互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、激勵體系和內(nèi)容管理平臺，整合數(shù)億用戶的創(chuàng)意和生產(chǎn)力，打造一個龐大的內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)。UGC有利于電信運營商更深入挖掘客戶的需求，使內(nèi)容更加的客戶化，既能滿足手機用戶多樣化、個性化和快速變化的需求，又能降低運營商內(nèi)容生產(chǎn)的成本、周期與風(fēng)險。三是通過免費的無線網(wǎng)絡(luò)社區(qū)打造開放的移動搜索平臺。電信運營商應(yīng)通過資費優(yōu)惠策略擴大移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)受眾;及時準(zhǔn)確地送上客戶需要的廣告，這將有助于持續(xù)增強移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的使用黏性，培養(yǎng)手機用戶隨時隨地進行手機搜索的習(xí)慣。四是創(chuàng)新移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用模式。要通過特色創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)贏得用戶的認(rèn)可，例如建立電信運營商自己的手機應(yīng)用商店等，以創(chuàng)新的商業(yè)模式發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)。電信運營商有選擇地做一些應(yīng)用開發(fā)，一旦做大，可以改變并優(yōu)化企業(yè)價值結(jié)構(gòu)，可以加大企業(yè)在價值鏈上的價值比重，在價值鏈上擁有更多的話語權(quán)。
(八)構(gòu)建與公司戰(zhàn)略、市場環(huán)境相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，積極支持企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)
一是根據(jù)行業(yè)演進以及新興公司運營特點，創(chuàng)新財務(wù)管理機制體制，適應(yīng)新興業(yè)務(wù)的資金投入需求大、股權(quán)多元化的趨勢，研究新型融資工具，整合資源，培育新的經(jīng)濟增長點，以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模發(fā)展與產(chǎn)業(yè)突圍;二是在資源、投融資政策上向業(yè)務(wù)發(fā)展重點領(lǐng)域傾斜，借助資本市場，為網(wǎng)絡(luò)收購、產(chǎn)業(yè)橫向、縱向一體化兼及重組提供財務(wù)支持與資源保障;三是增強資源配置的針對性和彈性，把握移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律，建立以面向發(fā)展、提升產(chǎn)業(yè)鏈價值為目標(biāo)的資源精確配置和動態(tài)調(diào)整機制，堅持資源向高增長業(yè)務(wù)、高價值客戶、高效益區(qū)域傾斜，及時調(diào)整資源投向和節(jié)奏。四是從產(chǎn)業(yè)價值鏈、生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的高度制定財務(wù)戰(zhàn)略，包括進入金融行業(yè)做大做強支付業(yè)務(wù)，成立財務(wù)公司整合集團財務(wù)資源實現(xiàn)整體利益最大化等;五是密切關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型對財務(wù)資源的需求，做好政策研究、財務(wù)規(guī)劃支撐和人才儲備，綜合運用業(yè)績考核、資源配置、財稅政策、財務(wù)分析、效益評估等手段，助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
