摘要：在對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃之前，首先要對(duì)其處于生命周期的哪一發(fā)展階段進(jìn)行判斷，企業(yè)所擁有的資源和能力均與其發(fā)展階段有著非常密切的聯(lián)系，因此，這是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的基本前提。
長(zhǎng)期以來，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)千篇一律：首先進(jìn)行外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力分析，在此基礎(chǔ)上選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，歸納出企業(yè)整體戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)出戰(zhàn)略目標(biāo)，再進(jìn)一步對(duì)企業(yè)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)梳理，將整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系和戰(zhàn)略體系。這種模式忽視了企業(yè)生命周期對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。規(guī)劃設(shè)計(jì)者被傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法論束縛了。企業(yè)處于生命周期的不同階段，其戰(zhàn)略規(guī)劃的適用模式是有著根本區(qū)別的。
一.企業(yè)生命周期與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系
有一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，處于生命周期不同階段的企業(yè)，其適用的戰(zhàn)略應(yīng)有所區(qū)別：在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期，宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略；在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期，宜選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略；在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期，宜采取緊縮型戰(zhàn)略，又稱退卻型戰(zhàn)略。
這一觀點(diǎn)從理論上描述了企業(yè)發(fā)展階段對(duì)戰(zhàn)略選擇影響，但存在明顯不足：籠統(tǒng)地將進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略等幾種常見的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等同，因此只適用于單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，當(dāng)代社會(huì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)廣泛存在，這種論斷沒有考慮到不同業(yè)務(wù)單元的具體情況，顯得過于簡(jiǎn)單和武斷。因此，在實(shí)踐中，真正將企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行聯(lián)系的案例并不多見。
二.從四個(gè)不同案例看生命周期的不同階段戰(zhàn)略規(guī)劃模式的選擇
1.企業(yè)初創(chuàng)期：從無(wú)到有的試探性、投機(jī)型戰(zhàn)略
一家由某僑居歐洲的華商獨(dú)資創(chuàng)立的企業(yè)，基本設(shè)想是借由中歐經(jīng)濟(jì)、文化交流所帶來的商機(jī)，尋找開展國(guó)際貿(mào)易的機(jī)會(huì)。也許有人會(huì)說，這樣的企業(yè)連想做什么都不知道，怎么生存？其實(shí)不然。作為初創(chuàng)期的企業(yè)，只是瞄準(zhǔn)了某個(gè)領(lǐng)域，而弄不清楚自己具體想做什么、能做什么的并不少見。這樣的企業(yè)要想生存下來乃至發(fā)展壯大，需要采用一種試探性、投機(jī)型的戰(zhàn)略模式，不斷地試錯(cuò)、糾正、尋找自身正確的業(yè)務(wù)方向。一旦認(rèn)準(zhǔn)了某個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)就全力投入，招聘人才組建隊(duì)伍，進(jìn)行市場(chǎng)開拓。
采用這種戰(zhàn)略模式，需要把握兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
一是要不斷探索業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，多布點(diǎn)、廣撒網(wǎng)。這是因?yàn)檫@種戰(zhàn)略模式的風(fēng)險(xiǎn)較高，面臨的不確定性因素較多，單一業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的回報(bào)非常有限。采取分散投資、廣撒網(wǎng)、多布點(diǎn)的方式，不僅可以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免“雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的情況，一旦環(huán)境發(fā)生變化，不至于陷入全軍覆沒的慘境；另一方面，企業(yè)經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)、深入、細(xì)致地市場(chǎng)調(diào)查，更熟悉行業(yè)狀況，也更了解自身的優(yōu)劣勢(shì)之所在，這可以為企業(yè)未來的成長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。
二是鑒于初創(chuàng)期資金緊張，資源有限，戰(zhàn)線不能拉得過長(zhǎng)。一般來說，同時(shí)投資的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)以3-5個(gè)為宜。由于初創(chuàng)期的企業(yè)以投資為主，出得多、入得少，因此，一旦戰(zhàn)線過長(zhǎng)，極易導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)失靈，資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。
2.企業(yè)成長(zhǎng)期：以專業(yè)技術(shù)價(jià)值鏈為支撐的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張戰(zhàn)略
一家國(guó)資委直屬的中央特大型集團(tuán)能源企業(yè)的全資子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程咨詢服務(wù)相關(guān)板塊。企業(yè)組建時(shí)間較短，但業(yè)務(wù)單元存在時(shí)間較長(zhǎng)，尤其是業(yè)務(wù)單元A發(fā)展已十分成熟，擁有優(yōu)質(zhì)的資質(zhì)條件、專業(yè)化的人力資源隊(duì)伍和較為豐富的專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)組建后一直是企業(yè)的主要收入來源；業(yè)務(wù)單元B處于成長(zhǎng)期，擁有專業(yè)化的人力資源隊(duì)伍，積累了一定的專業(yè)技術(shù)能力；業(yè)務(wù)單元C屬于起步階段，目前仍在申請(qǐng)相關(guān)資質(zhì)，僅開展一些輔助性的服務(wù)業(yè)務(wù)。
從以上條件可知，該企業(yè)要想發(fā)展壯大，不能僅將目光著眼于目前的三個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)單元，應(yīng)依托資源優(yōu)勢(shì)快速擴(kuò)張，因此該企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)為：一是如何充分利用企業(yè)內(nèi)外部資源健全工程咨詢乃至工程產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈；二是如何將企業(yè)與一般的工程咨詢以及綜合性工程企業(yè)相區(qū)別，構(gòu)建自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
該企業(yè)的母公司某能源集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期居于龍頭老大地位，經(jīng)過近50年的發(fā)展，不僅在地質(zhì)勘探、礦井設(shè)計(jì)和建設(shè)、采礦、礦產(chǎn)品銷售等方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且在能源化工領(lǐng)域也一直居于行業(yè)領(lǐng)軍者地位。集團(tuán)專注于能源和能源化工的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)，正是該企業(yè)借以區(qū)別于一般的綜合性工程企業(yè)的主要支撐。因此，該企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展路徑實(shí)質(zhì)上是兩條產(chǎn)業(yè)鏈的交叉：橫向是集工程前期咨詢、工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)采購(gòu)、工程建設(shè)、項(xiàng)目管理、工程監(jiān)理、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等為一體的工程產(chǎn)業(yè)鏈為發(fā)展方向；縱向是以能源礦建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理和能源化工產(chǎn)業(yè)鏈的工藝、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累為技術(shù)支撐。
由此可見，對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，一般會(huì)擁有一到兩個(gè)已經(jīng)發(fā)展相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)單元，它們是公司的主要收入來源，是“現(xiàn)金?！?，但同時(shí)，也會(huì)有一些正處于起步階段，急需資源支持的幼稚業(yè)務(wù)單元，它們可能是“明日之星”，也可能會(huì)夭折。而由于企業(yè)整體處于成長(zhǎng)期，還沒有投資非相關(guān)業(yè)務(wù)的實(shí)力，因此各個(gè)業(yè)務(wù)單元通常是有相關(guān)性的，它們最可能是產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，而這個(gè)時(shí)候最合適的戰(zhàn)略模式就是“產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張”：一方面尋求橫向擴(kuò)張，健全行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，另一方面，不能忽視技術(shù)價(jià)值鏈的培養(yǎng)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，構(gòu)建自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.企業(yè)成熟期：對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組、整合，以謀求核心競(jìng)爭(zhēng)力的“歸核化”戰(zhàn)略
一家區(qū)屬國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，主營(yíng)房屋出租，也通過控股、參股方式進(jìn)行行業(yè)縱向滲透，涉及快消品零售、餐飲、旅游、電子產(chǎn)品零售、賓館旅游、會(huì)展、圖書等十幾個(gè)行業(yè)，其中快消品零售、餐飲、電子產(chǎn)品零售和賓館是絕對(duì)控股，其他為參股。該企業(yè)面臨的主要問題是：企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，收入穩(wěn)定，但投資分散，無(wú)系統(tǒng)規(guī)劃，業(yè)務(wù)單元發(fā)展參差不齊，彼此之間相關(guān)度低，導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，缺乏發(fā)展后勁。因此，該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)為：業(yè)務(wù)單元重組、資源整合、集中優(yōu)勢(shì)資源尋求主營(yíng)業(yè)務(wù)的突破性發(fā)展，構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一般而言，成熟期的企業(yè)經(jīng)過成長(zhǎng)期的橫向快速擴(kuò)張，多已形成多元化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，擁有穩(wěn)定的主營(yíng)業(yè)務(wù)和數(shù)個(gè)水平不一的其他業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元發(fā)展參差不齊。此時(shí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)過了高回報(bào)的快速成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)規(guī)模穩(wěn)定、增長(zhǎng)放緩，利潤(rùn)增值空間有限；而分散投資的其他業(yè)務(wù)發(fā)展水平參差不齊，甚至有些經(jīng)營(yíng)狀況不佳處于虧損。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)應(yīng)選擇的戰(zhàn)略模式無(wú)疑應(yīng)為：利用麥肯錫“三層面理論”劃分業(yè)務(wù)梯隊(duì)、重組業(yè)務(wù)單元、整合優(yōu)勢(shì)資源，集中培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“歸核化”戰(zhàn)略。
4.企業(yè)蛻變期：在新的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀求關(guān)鍵突破點(diǎn)的“散打”式戰(zhàn)略
一家國(guó)資委直屬中央企業(yè)的全資子公司，主營(yíng)環(huán)保節(jié)能建材產(chǎn)品，就市場(chǎng)占有率和產(chǎn)能規(guī)模等主要指標(biāo)而言，該企業(yè)處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)龍頭地位。主營(yíng)業(yè)務(wù)遭受到替代品的威脅，其替代品近似完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，以低價(jià)經(jīng)營(yíng)為主要競(jìng)爭(zhēng)模式，行業(yè)進(jìn)入門檻極低；因此該企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)基本不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期以來處于保本微有盈利狀態(tài)，良好的財(cái)務(wù)狀況基本來自于國(guó)家補(bǔ)貼。在此狀況下，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇面臨困境。
從以上條件我們得知，該企業(yè)處于“蛻變期”，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿τ邢?。事?shí)上，該企業(yè)近3年內(nèi)已經(jīng)在逐步實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，初步設(shè)想是從原來的節(jié)能新型建材制造商轉(zhuǎn)型為高新材料制造商。因此，企業(yè)投資了數(shù)個(gè)礦產(chǎn)高新材料項(xiàng)目，但由于沒有重點(diǎn)，業(yè)務(wù)發(fā)展方向也不明確，一味追求高精尖，所投資的項(xiàng)目甚至包括試驗(yàn)成功剛剛試產(chǎn)的項(xiàng)目，造成新業(yè)務(wù)的盈利狀況并不佳。該企業(yè)需重點(diǎn)解決第二個(gè)問題：究竟應(yīng)該選擇什么樣的業(yè)務(wù)組合？
非相關(guān)多元化與相關(guān)多元化業(yè)務(wù)相比，面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，主要在于企業(yè)所擁有的資源能力和新業(yè)務(wù)均不匹配，應(yīng)盡量考慮與企業(yè)現(xiàn)有資源能力較為接近的業(yè)務(wù)，或者能夠較為容易地獲取與之匹配的資源的業(yè)務(wù)。因此，處于試驗(yàn)成功剛進(jìn)入試產(chǎn)期、技術(shù)不成熟的非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)缺乏企業(yè)自身資源能力和行業(yè)環(huán)境的雙重支撐，風(fēng)險(xiǎn)巨大，不應(yīng)作為投資對(duì)象。
利用GE矩陣為企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分層：其主營(yíng)業(yè)務(wù)屬于“市場(chǎng)吸引力”偏低、“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”偏高的業(yè)務(wù)，適用“維持戰(zhàn)略”；已進(jìn)入的礦產(chǎn)高新材料業(yè)務(wù)彼此關(guān)聯(lián)度不高且發(fā)展也不平衡，有的業(yè)務(wù)單元屬于尖端技術(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)前景良好，且項(xiàng)目本身已進(jìn)入試運(yùn)行，銷售渠道也基本建成，完成了經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)備，應(yīng)采取“加大投入謀求主導(dǎo)地位”；有的業(yè)務(wù)單元屬于收購(gòu)的成熟業(yè)務(wù)，銷售渠道穩(wěn)定，應(yīng)采取“市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位”；還有的業(yè)務(wù)所處行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)仍在試驗(yàn)階段并不穩(wěn)定，且與企業(yè)本身固有資源能力相距甚遠(yuǎn)，應(yīng)盡早放棄。
三.主要結(jié)論
企業(yè)發(fā)展階段是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃選擇的基本前提。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃之前，首先要對(duì)其處于生命周期的哪一發(fā)展階段進(jìn)行判斷，企業(yè)所擁有的資源和能力均與其發(fā)展階段有著非常密切的聯(lián)系，因此，這是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的基本前提。如果不考慮企業(yè)發(fā)展階段，只千篇一律地采取“內(nèi)外部環(huán)境分析－戰(zhàn)略選擇－總體戰(zhàn)略－競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－職能戰(zhàn)略”的既定模式，會(huì)造成戰(zhàn)略規(guī)劃看似分析科學(xué)、論據(jù)完備、結(jié)構(gòu)宏大，但事實(shí)上難以落地的后果。
在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略模式選擇的路徑為：散點(diǎn)－單產(chǎn)業(yè)鏈－一專多能的多產(chǎn)業(yè)鏈－歸核化－重新探索。
在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)的戰(zhàn)略模式為散點(diǎn)多布局，由初創(chuàng)期進(jìn)入成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)獲得穩(wěn)定收益，管理機(jī)制日漸健全，業(yè)務(wù)開始步入快速發(fā)展，此時(shí)應(yīng)在保持既有業(yè)務(wù)穩(wěn)定收益的同時(shí)，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)行橫向擴(kuò)張，豐富業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，健全產(chǎn)業(yè)鏈；成長(zhǎng)期后期，在主產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，擇機(jī)進(jìn)行相關(guān)或非相關(guān)多元化擴(kuò)張，謀求“一專多能”的多鏈條共生發(fā)展；企業(yè)步入成熟期，主產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展?jié)摿τ邢?，同時(shí)成長(zhǎng)期的過度擴(kuò)張也給多元化業(yè)務(wù)造成結(jié)構(gòu)性發(fā)展不平衡的后果，此時(shí)應(yīng)實(shí)施“歸核化戰(zhàn)略”，專注于業(yè)務(wù)單元重組、資源整合，以集中優(yōu)勢(shì)資源重點(diǎn)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)進(jìn)入衰退期，主營(yíng)業(yè)務(wù)已成“昨日黃花”風(fēng)光不再，此時(shí)應(yīng)迅速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找新的業(yè)務(wù)突破點(diǎn)，因此，企業(yè)的衰退期也意味著“蛻變期”，預(yù)示著企業(yè)新一輪生命周期的開始。
作者：周曦曦
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