風(fēng)險管理是公司治理的核心，更是現(xiàn)代企業(yè)集團最重要的核心競爭力。它既能整合企業(yè)集團各種資源，又能有效的防范和抵御各種風(fēng)險，從而推動企業(yè)集團快速發(fā)展。2008年全球金融危機使數(shù)以千計的企業(yè)集團蒙受了重大損失，與此同時也暴露出企業(yè)集團在風(fēng)險管理方面存在的巨大缺陷。金融危機后，構(gòu)建更為有效的企業(yè)集團風(fēng)險管理機制顯得尤為迫切和必要。本文對此作了初步的探討。
一、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的必要性
（ 一 ）企業(yè)集團與風(fēng)險管理 （1）企業(yè)集團。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商業(yè)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團在結(jié)構(gòu)上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為外圍、多層次的組織結(jié)構(gòu)；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)濟聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行資產(chǎn)資本聯(lián)合的高級的、深層的、相對穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織；在聯(lián)合體內(nèi)部的管理體制上，表現(xiàn)為企業(yè)集團中各成員企業(yè)，既保持相對獨立的地位，又實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制；在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實力雄厚，是跨部門、跨地區(qū)、乃至跨國經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。（2）風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是企業(yè)對其所面臨風(fēng)險的管理和控制。COSO 2004年頒布的《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》指出“風(fēng)險管理是一個過程，這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略的制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能會影響到企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得確定的目標(biāo)?！蔽覈鴩Y委頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》指出“風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法?！憋L(fēng)險管理是公司治理的核心，其目標(biāo)就是幫助企業(yè)以最小的成本實現(xiàn)收益的最大化。
（ 二 ）后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的挑戰(zhàn) （1）公司治理的多層次性導(dǎo)致組織風(fēng)險擴大。隨著企業(yè)集團規(guī)模日益擴大，集團的組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜。企業(yè)集團因集團公司、成員企業(yè)、業(yè)務(wù)部門和管理部門等各級組織的存在，管理的層次性增多，管理跨度變大。集團公司很難對各級組織實施直接的控制和監(jiān)督，集團公司必須通過層層委托實現(xiàn)企業(yè)管理，各所屬組織為本單位利益而進行的違規(guī)行為增多，整個集團的代理成本增加。（2）業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險擴大。企業(yè)集團經(jīng)營方式主要分為一業(yè)為主和多元化經(jīng)營兩種方式。多元化經(jīng)營可以分為不相關(guān)經(jīng)營和相關(guān)經(jīng)營兩種方式。在不相關(guān)的多元化經(jīng)營中，不相關(guān)程度越高，企業(yè)的投資跨度越大、資金越分散，抵抗金融危機等重大風(fēng)險的能力越弱。在相關(guān)的多元化經(jīng)營中，相關(guān)的程度越高，風(fēng)險傳播的力度越大，對相關(guān)企業(yè)的影響越大，容易引發(fā)“多米諾”效應(yīng)。（3）經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致環(huán)境風(fēng)險復(fù)雜化。企業(yè)集團多為跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至是跨國經(jīng)營。在跨行業(yè)經(jīng)營中，各行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展趨勢、經(jīng)營特點不同，面臨的風(fēng)險不同。如金融行業(yè)把風(fēng)險分為市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險三類；地產(chǎn)行業(yè)把風(fēng)險分為政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。在跨地區(qū)、跨國經(jīng)營中，其所面臨的不同區(qū)域的政治、經(jīng)濟、文化、法律環(huán)境不同。這些都使企業(yè)集團面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜，環(huán)境風(fēng)險擴大。（4）集團內(nèi)部的利益博弈引發(fā)風(fēng)險的沖突性。企業(yè)集團擁有不同的成員公司和業(yè)務(wù)部門，由于各成員公司和各業(yè)務(wù)部門之間存在業(yè)務(wù)、技術(shù)等多種差異，因此集團公司對于業(yè)務(wù)部門或成員公司的利益調(diào)整必然會導(dǎo)致一定的利益沖突，帶來不同部門之間利益的博弈。（5）成員企業(yè)之間的密切聯(lián)系引發(fā)風(fēng)險的傳染性。風(fēng)險可以在集團內(nèi)部相互傳染。風(fēng)險傳染的途徑主要是集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，如內(nèi)部購銷交易、投融資交易等。集團內(nèi)部相互救助也可引發(fā)風(fēng)險的相互傳染，當(dāng)企業(yè)集團某一成員企業(yè)陷入財務(wù)困難時，成員企業(yè)的相互救助可能引發(fā)集團其他成員的資金困難，使風(fēng)險進一步擴大。
（ 三 ）后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的必要性 （1）有助于提升管理水平，防范重大損失。企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體，成員企業(yè)在追求利益的同時可能出現(xiàn)各自為政的局面。通過建立風(fēng)險管理平臺，協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的利益關(guān)系及風(fēng)險管理舉措，達(dá)到集團風(fēng)險管理的最優(yōu)化，形成風(fēng)險管理長效機制，從根本上提升企業(yè)風(fēng)險管理水平。通過建立和完善風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控體系，實現(xiàn)對風(fēng)險的量化評估和實時監(jiān)控，從根本上避免遭受重大損失，維持生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定。（2）有助于實現(xiàn)風(fēng)險收益最優(yōu)化。把風(fēng)險管理納入企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行層面之上，將企業(yè)集團成長與風(fēng)險相聯(lián)，設(shè)置與企業(yè)成長及回報目標(biāo)相一致的風(fēng)險承受度，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)的波動控制在一定的范圍內(nèi)，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。通過風(fēng)險管理，降低費用，增加經(jīng)濟效益；同時增強企業(yè)集團安全感，增強企業(yè)集團擴展業(yè)務(wù)的信心，降低企業(yè)集團現(xiàn)金流量的波動性。（3）有助于實現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化。細(xì)化董事會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門等機構(gòu)在風(fēng)險管理中的職責(zé)，將風(fēng)險責(zé)任落實在企業(yè)集團各個層面，保證風(fēng)險管理的公允性和有效性，促使各利益相關(guān)者實現(xiàn)利益最大化。（4）有助于激發(fā)職工積極性，樹立良好的社會形象。有效的風(fēng)險管理有助于創(chuàng)造安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，激發(fā)勞動者的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)集團更好地履行社會責(zé)任創(chuàng)造條件。（5）有助于降低社會成本。風(fēng)險管理對于企業(yè)集團、個人和其他經(jīng)濟單位，都具有提高效益的功能，從而使整個社會的經(jīng)濟效益得到保證或增加。風(fēng)險管理可以使社會資源得到有效利用，使風(fēng)險處理的社會成本下降，使全社會的經(jīng)濟效益增加。
二、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理存在的問題
（ 一 ）風(fēng)險管理意識薄弱 企業(yè)集團雖然建立了內(nèi)部控制制度，但是風(fēng)險管理意識淡薄。如合俊集團，該集團是我國一家年銷售額近10億元大型的玩具生產(chǎn)商。金融危機中，合俊集團財務(wù)狀況和經(jīng)營情況急劇惡化，從形式上看，合俊集團是受到了金融危機的影響，實際上風(fēng)險管理滯后才是真正原因。合俊集團研發(fā)投入少、創(chuàng)新能力差，對自身負(fù)債能力預(yù)計過高，對自然災(zāi)害的風(fēng)險評估和應(yīng)對不足，生產(chǎn)缺少嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控。風(fēng)險管理的嚴(yán)重缺失使合俊集團成為中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉的第一案。即便經(jīng)歷了世界性的金融危機，仍然有大量企業(yè)集團沒有對風(fēng)險管理引起足夠的重視，沒有把風(fēng)險管理當(dāng)作關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事來抓。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，我國有近44%的上市公司風(fēng)險防范意識淡薄或沒有建立完善的風(fēng)險管理程序。只有8%的上市公司提出建立全面風(fēng)險管理體系。
（ 二 ）風(fēng)險管理職責(zé)不清 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰導(dǎo)致風(fēng)險管理依據(jù)不明。這種情況在我國較為嚴(yán)重。我國50%以上的企業(yè)集團為國有大型企業(yè)，集團內(nèi)成員企業(yè)間產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊、集團公司持股狀況不清晰，造成大股東占用上市公司資金、掏空上市公司等一系列問題的發(fā)生。同時由于國有企業(yè)集團接受政府的監(jiān)管，企業(yè)在發(fā)展時不僅考慮自身發(fā)展的需要還要兼顧政府的需求，如接管經(jīng)營不善的企業(yè)、兼并重組從而快速的做大做強等。除了項目本身具有一定的投資價值之外，政策性因素占據(jù)了主導(dǎo)，政府需要國企在經(jīng)濟低迷期地帶頭進行區(qū)域經(jīng)濟建設(shè)，振興區(qū)域經(jīng)濟。部分企業(yè)集團的風(fēng)險管理職責(zé)散落于部門職責(zé)或崗位職責(zé)中，缺乏對于風(fēng)險管理職責(zé)的分層次表述，缺少從上至下的全面風(fēng)險管理體系。已經(jīng)制定風(fēng)險管理職責(zé)的集團，首席風(fēng)險官往往由公司高管兼任，職責(zé)不明。公司高管具有豐富的公司運營經(jīng)驗，但往往缺乏風(fēng)險管理和風(fēng)險資本運作的知識和經(jīng)驗。
（ 三 ）風(fēng)險管理的主動性與剛性不足 企業(yè)集團現(xiàn)有的風(fēng)險管理多為事后控制，對風(fēng)險缺乏系統(tǒng)地、實時地評估，缺少積極的、主動的風(fēng)險管理機制，不能從根本上防范重大風(fēng)險。企業(yè)滿足于現(xiàn)狀，缺少自主創(chuàng)新的意識，缺少風(fēng)險管理的主動性，從而導(dǎo)致金融危機到來時風(fēng)險集中爆發(fā)，企業(yè)大規(guī)模減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。部分企業(yè)集團建立了詳細(xì)嚴(yán)密的風(fēng)險管理制度，但是這些制度并未落到實處，尤其是在企業(yè)高管面前，風(fēng)險管理的要求和措施如同一紙空文，起不到應(yīng)有的作用。如中信泰富。中信泰富有先進的風(fēng)險管理體系和管理制度，2008年中信泰富發(fā)出盈利預(yù)警，稱公司為減低西澳州鐵礦項目面對的貨幣風(fēng)險簽訂若干杠桿式外匯買賣和約引致巨額虧損。杠桿式買賣合約屬于高風(fēng)險金融交易，和約的操作者集團財務(wù)董事對潛在的最大風(fēng)險沒有正確評估，沒有遵守公司對沖保值規(guī)定，在交易前沒有得到公司主席的授權(quán)，公司的風(fēng)險控制程序在公司高管面前形同虛設(shè)。
（ 四 ）缺乏風(fēng)險管理整體策略 在已實施風(fēng)險管理的企業(yè)中，有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中，缺乏系統(tǒng)、整體性地考慮企業(yè)風(fēng)險的相互關(guān)系，影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。如瑞士銀行。眾所周知，金融機構(gòu)開展衍生品交易普遍實施內(nèi)部授權(quán)授信和止損限額制度等風(fēng)險管理舉措。瑞士銀行對阿德波利團隊的授信為20億美元，但阿德波利通過構(gòu)造虛假交易等手段繞過瑞士銀行風(fēng)險防控，交易頭寸高達(dá)100億美元。阿德波利還利用遠(yuǎn)期交割，將風(fēng)險控制部門對虛假交易進行控制的時間推遲，從而使中后臺對虛假交易的識別和監(jiān)控暫時失效。瑞士銀行案例充分暴露出該企業(yè)在風(fēng)險評估和整體風(fēng)險管理方面存在明顯漏洞。根據(jù)不相容職責(zé)分離的要求，即使交易員逾越授權(quán)開展違規(guī)交易，后臺也應(yīng)當(dāng)能夠通過風(fēng)險評估及時發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作。但是瑞士銀行存在對ETF產(chǎn)品的交易確認(rèn)不及時、風(fēng)險評估不深入等問題，使得交易人員能夠輕易避開風(fēng)控進行違規(guī)操作。部分企業(yè)集團缺乏對于風(fēng)險信息的統(tǒng)一認(rèn)識，很多沒有建立風(fēng)險信息的實時預(yù)警、處理、監(jiān)控系統(tǒng)，缺乏實時的量化的數(shù)據(jù)支持，影響決策的效率效果。另外，風(fēng)險信息的傳遞缺乏有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，不能實現(xiàn)集團內(nèi)各成員企業(yè)的信息共享。同時信息的上下溝通渠道不暢，上級風(fēng)險指令的下達(dá)和下級風(fēng)險信息的反饋不及時不充分。
三、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理機制構(gòu)建
（ 一 ）構(gòu)建原則 （1）適應(yīng)性原則。風(fēng)險管理應(yīng)與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險水平和風(fēng)險偏好相適應(yīng)。并根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r適時調(diào)整，以合理的成本實現(xiàn)風(fēng)險管理的最優(yōu)化。（2）系統(tǒng)性原則。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，覆蓋所有業(yè)務(wù)、所有部門、所有崗位和所有操作環(huán)節(jié)。（3）全員參與原則。全體員工都應(yīng)參與風(fēng)險管理。如果沒有全體員工的參與意識，僅靠風(fēng)險管理部門的力量，是難以做好風(fēng)險管理工作的。（4）實時監(jiān)控原則。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)借力信息技術(shù)，利用信息系統(tǒng)進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和防范風(fēng)險。（5）成本效益原則。根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險承受能力和利益最大化原則，采取全面管理和重點防控相結(jié)合的原則，以最小的成本獲得最大的收益。（6）融合發(fā)展原則。風(fēng)險管理應(yīng)與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，以風(fēng)險管理推動業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，確保企業(yè)價值的長期提高。（7）剛性彈性機制相結(jié)合原則。風(fēng)險管理要剛?cè)嵯酀?。風(fēng)險管理要有足夠的剛性，任何人都不能逾越風(fēng)險管理制度。風(fēng)險管理又要具備一定的彈性，要根據(jù)公司發(fā)展的需要，不斷的對自身的管理模式和人員分工進行調(diào)整。
（ 二 ）風(fēng)險管理流程構(gòu)建 后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的構(gòu)建應(yīng)以事前防范、事中控制為主，以事后救濟為輔。（1）事前預(yù)防。一是改革產(chǎn)權(quán)制度。國際經(jīng)驗表明，股份制是實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的最有效的制度安排。股份制可以廣泛募集社會資金，幫助企業(yè)集團迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)營的效率效果。企業(yè)集團應(yīng)改革產(chǎn)權(quán)制度，建立股份制企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化。就我國來講，國有企業(yè)集團占據(jù)多數(shù)。國有企業(yè)集團存在股權(quán)過于集中、一股獨大的情況。應(yīng)通過股權(quán)交易方式吸引外國資本、民營資本及其他社會資本的加入，稀釋國有股權(quán)，實現(xiàn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的變革，從而改善國有企業(yè)集團公司治理的效果。二是完善公司治理結(jié)構(gòu)。應(yīng)完善由股東會、董事會、監(jiān)事會、獨立董事、風(fēng)險管理委員會、審計委員會等構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)。真正行使股東會的職權(quán)、防止董事會和總經(jīng)理職權(quán)的擴大化，真正發(fā)揮監(jiān)事會、獨立董事、審計委員會的監(jiān)督作用，真正發(fā)揮風(fēng)險管理委員會的風(fēng)險管理作用。針對企業(yè)集團成員企業(yè)多、產(chǎn)業(yè)鏈長的特點，應(yīng)加強對成員企業(yè)的管理。通過對成員企業(yè)關(guān)、停、并、減，減少成員企業(yè)的數(shù)量，縮短管理的跨度，降低代理成本，提高管理效率。三是再造業(yè)務(wù)流程，建立風(fēng)險控制點。進行基于價值鏈的業(yè)務(wù)流程再造，刪減不必要的業(yè)務(wù)流程，建立風(fēng)險控制點。四是建立基于風(fēng)險意識的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是指企業(yè)為了合理保證信息的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他人員設(shè)計和執(zhí)行的政策和程序。風(fēng)險管理的目標(biāo)是要合理保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的目標(biāo)是一致的，兩者應(yīng)該相互融合。企業(yè)應(yīng)基于風(fēng)險意識構(gòu)建內(nèi)部控制，風(fēng)險防控的措施應(yīng)嵌入到內(nèi)部控制系統(tǒng)當(dāng)中。五是實現(xiàn)戰(zhàn)略制定與風(fēng)險管理相結(jié)合。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要與風(fēng)險管理相結(jié)合。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須進行風(fēng)險評估，要保證風(fēng)險可控，不能只講收益、忽視風(fēng)險。針對戰(zhàn)略目標(biāo)中的風(fēng)險因素要制定專門的行之有效的風(fēng)險應(yīng)對措施。就我國企業(yè)集團來講，更要注重戰(zhàn)略制定與風(fēng)險管理相結(jié)合。一是我國企業(yè)集團存在盲目多元化、急于做大做強的問題，企業(yè)集團在迅速擴張的同時忽視了風(fēng)險的存在，以至于在金融危機到來時缺乏風(fēng)險抵御的能力，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。我們認(rèn)為我國企業(yè)集團在規(guī)模擴張的時候，應(yīng)堅持做大做強主業(yè)，不斷提高主業(yè)優(yōu)勢。在主業(yè)優(yōu)勢穩(wěn)固的前提下，選擇與主業(yè)密切聯(lián)系的業(yè)務(wù)作為發(fā)展模塊。這樣既可以擴大企業(yè)規(guī)模，也可以有效的減少風(fēng)險。這也是世界500強中大多數(shù)企業(yè)選擇的道路。二是我國企業(yè)集團應(yīng)注重核心技術(shù)的研發(fā)，此次危機中我國貼牌企業(yè)損失巨大，與此同時具有較強自主創(chuàng)新能力的高新技術(shù)企業(yè)卻顯示出較強的抗拒風(fēng)險的能力。因此，企業(yè)集團只有把成本優(yōu)勢與創(chuàng)新能力結(jié)合，才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能夯實抵御風(fēng)險的基石；片面追求眼前利益、忽視潛在風(fēng)險的做法只能在危機來臨時束手無策。
（2）事中控制。一是風(fēng)險識別。首先，利用信息系統(tǒng)實時監(jiān)控。企業(yè)集團應(yīng)充分借助信息技術(shù)參與風(fēng)險管理，建立基于風(fēng)險管理的企業(yè)信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)應(yīng)涵蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程，涵蓋經(jīng)營管理的各個方面。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)要實現(xiàn)信息的充分共享，既能滿足企業(yè)單個業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的需要，又能滿足企業(yè)整體風(fēng)險管理的需要。其次，設(shè)計風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系。采取定性與定量方法相結(jié)合、定量方法為主的方式。定性方法可以采取問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、管理層訪談等。定量方法可以采取指比率預(yù)警法、指數(shù)預(yù)警法、統(tǒng)計預(yù)警法等。通用技術(shù)集團在風(fēng)險識別預(yù)警方面成效顯著、值得借鑒。通用技術(shù)集團通過對業(yè)務(wù)流程進行梳理，確定了風(fēng)險管控的重點，制定出風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)體系。風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)體系兼顧成員企業(yè)間的差異、并且能夠做到客觀清晰地反映風(fēng)險狀況。同時根據(jù)管理的要求動態(tài)開展風(fēng)險預(yù)警，及時發(fā)布風(fēng)險預(yù)警信息。通過上述舉措，通用技術(shù)集團經(jīng)營穩(wěn)定，即便在金融危機中也未出現(xiàn)重大損失。最后，編制風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書。風(fēng)險管理部門應(yīng)根據(jù)風(fēng)險監(jiān)測的情況定期編制風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書。風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書需要迅速反饋到有關(guān)的部門和個人，提示他們哪些指標(biāo)異常，要求作出解釋說明，并要求其制定、提交風(fēng)險應(yīng)對措施。風(fēng)險管理部門應(yīng)認(rèn)真審查其應(yīng)對措施并提出反饋意見。二是風(fēng)險評估。風(fēng)險評估的方法很多，《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中推薦的方法有風(fēng)險坐標(biāo)圖法、蒙特卡羅法、關(guān)鍵風(fēng)險管理指標(biāo)法、壓力測試法等，廣大學(xué)者對于風(fēng)險評估的研究也以數(shù)理模型居多。數(shù)理模型設(shè)計復(fù)雜，條件要求高，操作起來需要較高專業(yè)水平。我們認(rèn)為企業(yè)集團結(jié)構(gòu)復(fù)雜、面臨的風(fēng)險更為復(fù)雜，在設(shè)計風(fēng)險評估指標(biāo)的時應(yīng)堅持定量為主、定性為輔，結(jié)合企業(yè)集團實際設(shè)計簡單易行的風(fēng)險評估指標(biāo)體系，便于全員風(fēng)險管理的實施。三是事中風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險應(yīng)對的常見策略包括風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留等。筆者認(rèn)為最佳的風(fēng)險應(yīng)對策略應(yīng)是“風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機遇”。如中海集團在金融危機時期，面對“美西罷工”等不利事件，通過全面論證，細(xì)致的調(diào)配，牢牢把握住了“美西罷工”等突發(fā)事件所帶來的機遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經(jīng)營風(fēng)險的超額收益。要做到把風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機遇，需要企業(yè)集團科學(xué)的論證，需要制定周密的實施方案，同時要及時的捕捉機會，迅速采取應(yīng)對措施。在采取風(fēng)險應(yīng)對措施時，要強化部門聯(lián)動，做好總體規(guī)劃和分部門的計劃安排。（3）事后救濟。一是事后風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險一旦引發(fā)大額損失，應(yīng)立即采取措施中止風(fēng)險活動、防止損失進一步擴大，將損失的范圍和金額減少到最低的程度。必要時召開新聞發(fā)布會或通過媒體報道的方式澄清事實，消除社會傳言，避免引起誤解。事后應(yīng)盡快查明原因，追究相關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任。同時制定出應(yīng)對措施，避免問題再次出現(xiàn)。二是風(fēng)險監(jiān)察。應(yīng)做到：將風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬋谌氲斤L(fēng)險監(jiān)察中，發(fā)揮審計的監(jiān)督管理職能；建立風(fēng)險管理績效評價體系，分層次設(shè)置評價指標(biāo)，以量化指標(biāo)為主，評價企業(yè)集團各部門、各成員單位風(fēng)險管理的情況；實施風(fēng)險管理績效考核，將這部分考核的結(jié)果納入到對各部門、各成員單位的綜合考核之中，將考核結(jié)果與部門、員工的獎懲掛鉤。對違規(guī)造成的風(fēng)險損失要進行嚴(yán)厲的處理處罰。
（ 三 ）風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 風(fēng)險管理機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)滲透到集團管理的各個層面和各個環(huán)節(jié)。風(fēng)險的發(fā)生無時不在，要做到風(fēng)險的實時監(jiān)控、及時應(yīng)對，就必須將風(fēng)險管理深入到企業(yè)管理的每個角落。（1）首席風(fēng)險官。首席風(fēng)險官是集團中負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的最高長官。首席風(fēng)險官的主要職責(zé)是：擬定集團風(fēng)險管理戰(zhàn)略，提出風(fēng)險管理的政策和程序；監(jiān)督風(fēng)險管理政策和程序的實施，建立風(fēng)險管理評價標(biāo)準(zhǔn)和組織；建立風(fēng)險管理隊伍；評價集團內(nèi)外部環(huán)境，對企業(yè)存在的風(fēng)險提出建議，并定期向董事會報告。目前，世界上80%大型金融機構(gòu)都設(shè)立了首席風(fēng)險官。我國在銀行業(yè)、保險業(yè)、期貨業(yè)和中央投資公司中也設(shè)了首席風(fēng)險官一職，但其他大型的企業(yè)集團還較為少見。（2）風(fēng)險管理委員會。董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員，風(fēng)險管理委員會是集團風(fēng)險管理的最高權(quán)力組織。成員中應(yīng)有熟悉集團經(jīng)營管理的董事，也要有具備風(fēng)險監(jiān)管專業(yè)知識的董事，同時風(fēng)險管理委員應(yīng)吸收風(fēng)險防控的高級管理人員加入。風(fēng)險管理委員會的主要職責(zé)是：提交風(fēng)險管理的總體報告，審議風(fēng)險管理策略，審議重大風(fēng)險應(yīng)對措施，審議重大決策的風(fēng)險評估結(jié)果，審議風(fēng)險管理監(jiān)督評價情況，審議風(fēng)險管理組織設(shè)置及其職責(zé)方案。（3）風(fēng)險防控部。在風(fēng)險管理委員會下面，分行業(yè)、分業(yè)務(wù)或分風(fēng)險類型設(shè)立風(fēng)險防控部。如荷蘭ING集團按照風(fēng)險類別設(shè)置風(fēng)險管理部門，分為信用風(fēng)險管理部、市場風(fēng)險管理部、操作風(fēng)險管理部、保險風(fēng)險管理部、合規(guī)管理部等。風(fēng)險防控部的主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)對企業(yè)集團經(jīng)營中的各類風(fēng)險進行實時的識別、分析、預(yù)測和評價，負(fù)責(zé)制定風(fēng)險防范和應(yīng)對的方案，負(fù)責(zé)與各業(yè)務(wù)部門進行風(fēng)險管理的溝通和協(xié)調(diào)工作，提出風(fēng)險管理策略，提出風(fēng)險管理組織設(shè)置及其職責(zé)方案。風(fēng)險防控部門可以單獨設(shè)置，也可以融入集團各部門、各成員企業(yè)。風(fēng)險防控部應(yīng)實行垂直管理，獨立行使職責(zé)，對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，避免受到相關(guān)部門的干擾。（4）風(fēng)險管理專崗。集團各級部門要設(shè)置風(fēng)險管理專崗，負(fù)責(zé)本部門的風(fēng)險識別、上報、應(yīng)對等風(fēng)險管理工作，將風(fēng)險管理的觸角延伸到企業(yè)管理的各個角落。同時要讓每個員工都樹立風(fēng)險管理的意識，日常工作中時刻不忘風(fēng)險，做到全員參與風(fēng)險防控。（5）審計委員會和內(nèi)審部門。董事會下設(shè)審計委員會。審計委員會應(yīng)安排企業(yè)內(nèi)部審計部門定期或不定期的進行風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?，同時對各部門風(fēng)險管理的情況進行監(jiān)督評價，出具評價報告。
（ 四 ）風(fēng)險管理文化的培育 如果企業(yè)集團的全體成員能夠具備較強的風(fēng)險意識，那就形成了一種新的企業(yè)文化——風(fēng)險管理文化，這種文化可以促使全體成員齊心合力抵御風(fēng)險，是風(fēng)險管理的最高境界。如何培育風(fēng)險管理文化。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面入手：（1）追求卓越的風(fēng)險管理理念。風(fēng)險管理理念的可以劃分為合規(guī)監(jiān)管、控制損失、計量風(fēng)險、管理風(fēng)險、風(fēng)險回報最優(yōu)、戰(zhàn)略規(guī)劃整合六個階段。目前，很多企業(yè)集團還是停留在控制損失、管理風(fēng)險階段。我們認(rèn)為風(fēng)險管理是企業(yè)集團管理的基礎(chǔ)，并非是需要規(guī)避的障礙。因此，集團應(yīng)追求更高的風(fēng)險管理理念——風(fēng)險回報最優(yōu)和戰(zhàn)略規(guī)劃整合，使風(fēng)險管理成為集團持續(xù)高效發(fā)展的重要推動力。（2）加強風(fēng)險管理的宣傳培訓(xùn)。一是將風(fēng)險管理的要求形成書面文件，如風(fēng)險管理手冊，這樣做可以使員工日常的學(xué)習(xí)操作有據(jù)可依。二是各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭，積極響應(yīng)風(fēng)險管理的措施，帶領(lǐng)員工開展風(fēng)險管理活動。各級管理人員應(yīng)通過多種形式，努力傳播風(fēng)險管理文化。三是通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、考核評比、競賽、征文等方式讓員工學(xué)習(xí)風(fēng)險管理知識、掌握風(fēng)險管理的過程，樹立風(fēng)險管理的理念。讓員工意識到風(fēng)險管理不僅是管理層的責(zé)任，更是全體員工的責(zé)任，是企業(yè)更好發(fā)展的有利保障。（3）培養(yǎng)風(fēng)險管理人才。充足的人才是確保風(fēng)險管理順利開展的有效保障。如荷蘭ING集團就為各級風(fēng)險管理部門配備了足夠的高素質(zhì)員工，風(fēng)險管理人員占集團人員總數(shù)的4%。人才的培養(yǎng)可以采取外部吸收和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的原則。在招聘人才時，挑選風(fēng)險管理的專門人才充實風(fēng)險管理隊伍，優(yōu)先考慮具有風(fēng)險管理資格的人員。同時加強在崗培訓(xùn)力度和選拔力度，通過培訓(xùn)、進修等方式在企業(yè)內(nèi)選拔風(fēng)險管理的人才，建立風(fēng)險管理隊伍。（4）樹立風(fēng)險管理的意識。各級管理人員不僅要具有識別風(fēng)險的能力，還要具備管理風(fēng)險的一般技能，能夠很好的平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的關(guān)系。全體員工應(yīng)牢固樹立風(fēng)險無時不在、無處不在、嚴(yán)格控制風(fēng)險、審慎處理風(fēng)險的理念。（5）加強考核。風(fēng)險監(jiān)察部門應(yīng)對風(fēng)險管理的情況進行考核評價，并將考核評價的結(jié)果與業(yè)績、薪酬掛鉤。通過考核，提升風(fēng)險管理的地位，引導(dǎo)員工按照風(fēng)險管理的流程和體系開展工作，切實履行風(fēng)險管理的職責(zé)。如美國大通銀行通過股東價值增值將員工激勵制度和風(fēng)險管理聯(lián)系起來，大大促進了員工參與風(fēng)險管理的積極性。
（ 五 ）信息系統(tǒng)建設(shè) 現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的有效實施離不開信息化的大力支持，大型企業(yè)集團更是如此。信息系統(tǒng)的建設(shè)要做到以下方面：（1）信息系統(tǒng)的建設(shè)不僅要滿足企業(yè)集團日常經(jīng)營管理的需要，也要滿足風(fēng)險管理的需要。信息系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)與業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控制度和風(fēng)險管理流程統(tǒng)一規(guī)劃、合理設(shè)計、統(tǒng)一實施、同步運行。（2）信息系統(tǒng)的建設(shè)要涵蓋風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)︼L(fēng)險管理的各項工作提供支持，包括風(fēng)險的實時監(jiān)控、識別、分析、評估、應(yīng)對、預(yù)警等。（3）實現(xiàn)風(fēng)險信息共享。一是信息系統(tǒng)建設(shè)能夠滿足信息在不同的部門和成員企業(yè)之間共享，這就要求信息系統(tǒng)接口統(tǒng)一、轉(zhuǎn)換靈活；二是信息系統(tǒng)的建設(shè)既能滿足個別風(fēng)險管理的要求，也能滿足集團整體和跨部門風(fēng)險管理綜合要求。（4）加強信息系統(tǒng)安全性的建設(shè)。一是嚴(yán)格授權(quán)，對進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得擅自更改。二是建立備用系統(tǒng)。集團一旦全面實現(xiàn)信息化之后，信息的一分鐘中斷都可能帶來巨大的風(fēng)險，因此應(yīng)選擇合適的地點建立備用系統(tǒng)。如中海集團投入巨資在香港建立了計算機備災(zāi)系統(tǒng)，與主體計算機系統(tǒng)同步運行，保證緊急情況下香港備災(zāi)系統(tǒng)可即時啟用，在最不利的情況下仍能確保集團經(jīng)營的正常。
*本文系2012年山東教育廳課題“后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理機制研究”的階段性成果
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作者：趙艷 李曼
