一、一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)施背景
發(fā)電設(shè)備制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)，隨著技術(shù)、工藝和制造能力的快速提高，競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，依靠質(zhì)量差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電站集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)極易受到外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化的影響， 2008年爆發(fā)的國(guó)際金融危機(jī)，接著是歐債危機(jī)，2010年開始國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩所帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致訂單價(jià)格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰(zhàn)集團(tuán)的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續(xù)增長(zhǎng)是集團(tuán)管理的重要課題，一體化的目標(biāo)成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團(tuán)成立前，各工廠是獨(dú)立法人單位及單體的利潤(rùn)中心，集團(tuán)組建后，若仍沿用原來(lái)的管控模式，集團(tuán)僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會(huì)帶來(lái)決策周期變長(zhǎng)、增加管理成本、對(duì)客戶響應(yīng)速度下降等負(fù)面影響。因此，在管理模式上打造以集團(tuán)為利潤(rùn)中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團(tuán)化管理的必然。通過(guò)一體化管控來(lái)提高集團(tuán)對(duì)下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時(shí)，強(qiáng)化集團(tuán)的管理與監(jiān)督職能，保證集團(tuán)整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團(tuán)獲取整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的可持續(xù)性和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的健康度。
電站集團(tuán)承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)等，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的竣工，原先工廠是各自管理、獨(dú)立運(yùn)作。而現(xiàn)在通過(guò)一體化的成本管控可以優(yōu)化電站成套設(shè)備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團(tuán)的產(chǎn)品具有小批量、高價(jià)值、長(zhǎng)周期的生產(chǎn)特點(diǎn)，對(duì)成本的控制能力要求很高，同時(shí)生產(chǎn)組織過(guò)程中各方面的信息是動(dòng)態(tài)變化的，通過(guò)一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的主要做法
電站集團(tuán)基于一體化管控的要求，以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項(xiàng)目的精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機(jī)制為依托、以整體協(xié)同為特點(diǎn)、自上而下集團(tuán)本部牽頭組織各工廠分頭實(shí)施為模式、以考核激勵(lì)為手段的目標(biāo)成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，建立一體化目標(biāo)成本管理的原則、組織和制度標(biāo)準(zhǔn)。
1、確定管理的基本原則。
價(jià)值的衡量是以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的，利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程就是成本控制過(guò)程，電站集團(tuán)從持續(xù)發(fā)展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)思想，從集團(tuán)層面降低產(chǎn)品的總成本，并把它作為一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作進(jìn)行建設(shè)，明確了：符合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，遵循效益原則，市場(chǎng)導(dǎo)向的目標(biāo)管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動(dòng)態(tài)監(jiān)控原則，確保了工作的可操作性。
2、構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)。
針對(duì)集團(tuán)過(guò)去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強(qiáng)，整體性較弱的情況，電站集團(tuán)完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。
首先在集團(tuán)本部組織了跨職能的工作團(tuán)隊(duì)，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)總裁親自任組長(zhǎng)。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團(tuán)目標(biāo)成本管理工作，工作小組負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。
集團(tuán)本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團(tuán)層面的管控團(tuán)隊(duì)主要由來(lái)自集團(tuán)本部的總裁工作部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、技術(shù)部、人力資源部、市場(chǎng)銷售部、信息技術(shù)部和審計(jì)室的專業(yè)人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個(gè)專業(yè)性強(qiáng)、分工明確、組織嚴(yán)密、高效運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)，形成了工作合力。
3、規(guī)范制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立長(zhǎng)效的工作機(jī)制。
明確了目標(biāo)成本評(píng)審范疇、評(píng)審方法和評(píng)審流程，制定了配套的考核和激勵(lì)制度。頒布實(shí)施了《上海電氣電站集團(tuán)單機(jī)設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。
規(guī)范了成本計(jì)算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點(diǎn)及生產(chǎn)組織方式，對(duì)每個(gè)工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計(jì)算模型，根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目合同中所確定的具體技術(shù)方案、技術(shù)參數(shù)、供貨內(nèi)容的要求得出符合用戶個(gè)性化要求的項(xiàng)目成本，為以單個(gè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的一體化成本管控提供有利的支撐。
統(tǒng)一制定原材料采購(gòu)的預(yù)算單價(jià)。充分了解現(xiàn)實(shí)的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購(gòu)、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價(jià)格的確定原則，在具體編制各工廠的項(xiàng)目預(yù)算成本時(shí)，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。
（二）再造業(yè)務(wù)流程，為實(shí)行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)。
再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團(tuán)一體化管控模式，為實(shí)行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。
1、整合市場(chǎng)營(yíng)銷資源，統(tǒng)一對(duì)外開拓市場(chǎng)。
對(duì)訂單承接、業(yè)務(wù)談判、價(jià)格決策等流程進(jìn)行了再造。將原各工廠對(duì)市場(chǎng)承接訂單的職能整合至集團(tuán)本部，取消了原來(lái)各工廠獨(dú)立的市場(chǎng)承接功能，由集團(tuán)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)外承接訂單、商務(wù)談判及合同簽訂、統(tǒng)一協(xié)調(diào)交貨、收款事項(xiàng)，給顧客提供一站式的產(chǎn)品銷售服務(wù)，各工廠由原來(lái)的主體變?yōu)榕浣恰?br />
2、按用戶需求，統(tǒng)一進(jìn)行各產(chǎn)品的項(xiàng)目排產(chǎn)。
對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃流程進(jìn)行了再造。由集團(tuán)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)項(xiàng)目的排產(chǎn)、項(xiàng)目執(zhí)行的協(xié)調(diào)，監(jiān)督各廠的生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)情況；工廠負(fù)責(zé)按照集團(tuán)本部下達(dá)的項(xiàng)目計(jì)劃安排生產(chǎn)，及時(shí)向上反饋生產(chǎn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)電站集團(tuán)產(chǎn)品的成套出產(chǎn)。
3、推進(jìn)一體化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)。
對(duì)一體化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程進(jìn)行了再造。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)電站系統(tǒng)中的鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)之間進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，確保滿足顧客對(duì)電站產(chǎn)品系統(tǒng)性能要求的前提下，優(yōu)化系統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)。工廠負(fù)責(zé)具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)等生產(chǎn)服務(wù)性事務(wù)，確保單項(xiàng)產(chǎn)品在符合總體性能要求的前提下成本最優(yōu)。
4、推進(jìn)集中采購(gòu)管理，優(yōu)化資源配置，降低采購(gòu)成本。
對(duì)集中采購(gòu)流程、戰(zhàn)略物資采購(gòu)流程進(jìn)行了再造。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)大型戰(zhàn)略物資、鋼材和有色金屬的集中采購(gòu)，發(fā)揮大規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)來(lái)降低采購(gòu)成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統(tǒng)一的框架協(xié)議；工廠負(fù)責(zé)在集團(tuán)本部的框架下簽訂采購(gòu)合同、物流、倉(cāng)儲(chǔ)和收發(fā)貨等操作性事務(wù)。
（三）設(shè)定和分解目標(biāo)成本，明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任。
1、科學(xué)制定總目標(biāo)。
集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定總體的年度目標(biāo)成本。集團(tuán)目標(biāo)成本小組根據(jù)集團(tuán)每年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、原材料的市場(chǎng)價(jià)格及工廠的實(shí)際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價(jià)，按每一個(gè)項(xiàng)目的排產(chǎn)計(jì)劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項(xiàng)目成本目標(biāo)，以及集團(tuán)各條線部門的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團(tuán)管理層審核批準(zhǔn)。
2、層層分解落實(shí)目標(biāo)。
電站集團(tuán)將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達(dá)到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團(tuán)技術(shù)、采購(gòu)及其他管理部門的年度考核指標(biāo)中，集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門對(duì)降本指標(biāo)按條線下達(dá)到工廠的對(duì)口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。
3、明確責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
集團(tuán)管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團(tuán)相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個(gè)人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動(dòng)責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，促進(jìn)各單位努力完成指標(biāo)，確保集團(tuán)成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）向訂單承接、研發(fā)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)延伸目標(biāo)成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時(shí)候，目標(biāo)成本工作小組成員就已經(jīng)開始參與到項(xiàng)目中，針對(duì)用戶的要求和供貨范圍，測(cè)算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項(xiàng)目成本，并對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據(jù)目標(biāo)盈利測(cè)定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進(jìn)行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場(chǎng)中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價(jià)格，規(guī)避了長(zhǎng)周期市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
2、落實(shí)到一體化的技術(shù)創(chuàng)新上，提高技術(shù)設(shè)計(jì)階段的成本控制力。
技術(shù)是降本的源頭，電站集團(tuán)所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)降本的主要方法包括電站設(shè)備整體系統(tǒng)配制優(yōu)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。
3、通過(guò)一體化的戰(zhàn)略采購(gòu)管控和創(chuàng)新采購(gòu)模式，提高采購(gòu)階段成本管控能力。
通過(guò)集團(tuán)層面推進(jìn)采購(gòu)一體化的管理，對(duì)大批的采購(gòu)、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進(jìn)行了一體化的管理。一是集團(tuán)采購(gòu)部門對(duì)大宗批量的物資進(jìn)行集中招標(biāo)采購(gòu)，通過(guò)批量來(lái)降低采購(gòu)成本；二是開發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過(guò)優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來(lái)降低費(fèi)用，三是建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺(tái)，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進(jìn)的金融工具，規(guī)避市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，包括遠(yuǎn)期匯率鎖定，進(jìn)行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評(píng)審和成本分析，持續(xù)改進(jìn)一體化目標(biāo)成本管理。
1、定期對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行專題分析。
各相關(guān)責(zé)任主體每季度定期匯總、上報(bào)目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團(tuán)本部的目標(biāo)成本工作小組對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對(duì)發(fā)生的異常情況及時(shí)處理加強(qiáng)指導(dǎo)，并提出改進(jìn)要求。
2、及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的成本發(fā)生事項(xiàng)。
對(duì)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)客戶要求增加供貨范圍、調(diào)整技術(shù)參數(shù)而產(chǎn)生成本差異作為事中成本控制的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)每一個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目即時(shí)進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督。同時(shí)頒布實(shí)施《設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)管理辦法》和《設(shè)備合同變更管理辦法》，從制度上規(guī)范確保目標(biāo)成本的可控性。
3、定期開展目標(biāo)成本管理評(píng)審工作。
每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的評(píng)審工作，對(duì)當(dāng)期可評(píng)審項(xiàng)目目標(biāo)成本的完成情況做出評(píng)價(jià)，對(duì)評(píng)審過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的管理問(wèn)題，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評(píng)審報(bào)告向管理層匯報(bào)，并嚴(yán)格按照《上海電氣電站集團(tuán)目標(biāo)成本管理考核激勵(lì)辦法》進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)評(píng)審過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的各類管理問(wèn)題，要求工廠進(jìn)行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標(biāo)成本評(píng)審中進(jìn)行檢查。
4、構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)共享平臺(tái)，持續(xù)改進(jìn)。
在推進(jìn)目標(biāo)成本管理工作的過(guò)程中，組織召開降本經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，將工廠涌現(xiàn)的優(yōu)秀的降本案例匯編成書，供集團(tuán)各工廠參閱，通過(guò)機(jī)制營(yíng)造良好的經(jīng)驗(yàn)交流和共享的氛圍，構(gòu)筑互動(dòng)學(xué)習(xí)的平臺(tái)。
（六）完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐。
1、建設(shè)適應(yīng)集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。
由于電站集團(tuán)下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，雖按項(xiàng)目計(jì)只有數(shù)百個(gè)，但按涉及的材料條目計(jì)就有數(shù)十萬(wàn)條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計(jì)算，耗時(shí)長(zhǎng)，效率低。從2005年開始，電站集團(tuán)引進(jìn)國(guó)際一流的信息服務(wù)提供商，開始了集團(tuán)的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進(jìn)了重要的支撐作用。
目前，集團(tuán)已成功開發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），使各工廠的制造費(fèi)用可以即時(shí)結(jié)算；開發(fā)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM），在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就能初步估算整個(gè)項(xiàng)目的成本；開發(fā)了戰(zhàn)略物資管控平臺(tái)，使大型物資的成本管控提高到集團(tuán)的戰(zhàn)略層面。加上已經(jīng)應(yīng)用成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整個(gè)信息系統(tǒng)已經(jīng)為目標(biāo)成本管理構(gòu)建了非常完善的功能需求和服務(wù)體系。
2、推進(jìn)數(shù)據(jù)的完整性、及時(shí)性及準(zhǔn)確性。
通過(guò)基于WBS的ERP信息管理平臺(tái)，事中成本的管控功能得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。目前各工廠原材料采購(gòu)信息都反映在這個(gè)系統(tǒng)中，可以及時(shí)地查詢實(shí)際采購(gòu)訂單，將不同時(shí)段實(shí)際采購(gòu)價(jià)格與目標(biāo)單價(jià)進(jìn)行比較，分析原材料價(jià)格變化對(duì)目標(biāo)數(shù)的影響，對(duì)下階段的采購(gòu)提供指導(dǎo)意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的效果
（一）成本持續(xù)降低，盈利能力不斷提升。
通過(guò)集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理體系的建設(shè)和組織推進(jìn)，在新產(chǎn)品比重不斷增加、原材料價(jià)格逐步走高的前提下，集團(tuán)主要產(chǎn)品成本持續(xù)地下降，盈利能力持續(xù)提升。從2007年實(shí)施目標(biāo)成本管理至2012年底，實(shí)際結(jié)算成本累計(jì)比預(yù)算成本降低數(shù)億元。
（二）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷優(yōu)化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高。
面對(duì)嚴(yán)峻的電力設(shè)備市場(chǎng)形勢(shì)，同行業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，電站集團(tuán)在目標(biāo)成本管理體系強(qiáng)力的支撐下，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)保持良好。運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不斷提升，主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也達(dá)到了國(guó)內(nèi)同行的領(lǐng)先水平。
（三）加強(qiáng)了集團(tuán)的管控，促進(jìn)了管理水平的全方位提高。
在一體化目標(biāo)成本管理體系的推進(jìn)過(guò)程中，以目標(biāo)成本管理作為依托平臺(tái)和契機(jī)，集團(tuán)對(duì)各工廠的管控能力進(jìn)一步提升，同時(shí)，也帶動(dòng)了集團(tuán)采購(gòu)管理、存貨管理、資金管理、計(jì)劃管理、工時(shí)管理等管理職能的日趨精細(xì)化，軟實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。在集團(tuán)的排產(chǎn)計(jì)劃管理方面，電站集團(tuán)建立了科學(xué)、合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，合理地安排生產(chǎn)計(jì)劃和原材料采購(gòu)，降低了原材料、在產(chǎn)品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團(tuán)下屬工廠上海鍋爐廠通過(guò)目標(biāo)成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優(yōu)化生產(chǎn)組織模式；在生產(chǎn)管理方面，集團(tuán)下屬的各工廠根據(jù)近年來(lái)工藝革新、技術(shù)改進(jìn)和實(shí)動(dòng)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)情況，梳理并完成新的工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)制定，推廣了計(jì)算機(jī)報(bào)工系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化報(bào)工，提高了生產(chǎn)管理的效率和水平。
（作者：王玲 單位：上海電氣電站集團(tuán)）
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