傳統(tǒng)意義的成本控制必須向戰(zhàn)略成本控制轉(zhuǎn)變，成本控制必須是全院、全員、全過(guò)程、全方位、無(wú)死角的，下面進(jìn)行詳細(xì)的分析闡述。
一、全院
成本控制不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事，醫(yī)院的各個(gè)部門都必須“動(dòng)起來(lái)”，形成一個(gè)成本控制的有機(jī)整體，“有機(jī)”體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
（一）加強(qiáng)預(yù)算管理與績(jī)效考核。財(cái)務(wù)部門年初下達(dá)的各科室支出預(yù)算必須剛性執(zhí)行，對(duì)于超預(yù)算及預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目必須履行嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再辦理相關(guān)請(qǐng)購(gòu)手續(xù)。財(cái)務(wù)部門審核付款單據(jù)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)審查付款項(xiàng)目是否在預(yù)算清單內(nèi)。
（二）成本控制指標(biāo)必須細(xì)化到各樓層、各專業(yè)，因此必須完善相關(guān)配套設(shè)施，為獲得成本控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供必備的保障。例如，各樓層分裝水表、電表，準(zhǔn)確掌握水費(fèi)及電費(fèi)在各樓層的增減變動(dòng)，找到費(fèi)用控制的源頭，將成本控制責(zé)任落實(shí)到科室，改善醫(yī)院水電等費(fèi)用基本處于失控狀態(tài)的現(xiàn)狀。將大型公共維保支出（消防維保、電梯維保等）以合理的分配率分?jǐn)偟礁鲗I(yè)，掌握各專業(yè)的實(shí)際收支情況。
二、全員
將成本控制落實(shí)到科室后，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)分，最終必須落實(shí)到個(gè)人頭上，從成本管“理”到成本管“你”，可以通過(guò)以下措施達(dá)到目的：
（一）設(shè)立成本控制員工建議箱（通過(guò)醫(yī)院內(nèi)部信息平臺(tái)、主管部門專線等多種渠道），匯集職工智慧，利用“頭腦風(fēng)暴法”獲得成本控制的良方妙策，對(duì)于有價(jià)值的建議給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工成本控制的積極性。
（二）對(duì)落實(shí)到人頭上的成本控制責(zé)任進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效考核，對(duì)不作為和作為效果不好的予以懲罰，以儆效尤。
（三）重視基層技術(shù)人員，提拔技術(shù)骨干。不要忽略電工、管工、駕駛員這些基層技術(shù)人員，他們對(duì)于節(jié)能降耗有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。例如，駕駛員最清楚如何能降低汽車油耗，電工最清楚如何改造電路能降低耗電量，管工最清楚如何改造管道能避免水浪費(fèi)。
三、全過(guò)程
成本控制必須是一個(gè)事前、事中、事后的連貫有序的過(guò)程。
（一）事前：采用目標(biāo)成本法，將成本控制嵌入醫(yī)院各項(xiàng)事前活動(dòng)，尤其是設(shè)計(jì)階段。例如：大型基建項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就嵌入節(jié)能環(huán)保概念，對(duì)以后整個(gè)大樓的運(yùn)行成本起決定性作用，并且在簽訂合同時(shí)一定要注意違約方面的條款，防止施工方在工程結(jié)算后“秋后算賬”，索要違約利息；大型醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)項(xiàng)目應(yīng)組建由使用科室、設(shè)備科、財(cái)務(wù)及審計(jì)（必要時(shí)可邀請(qǐng)?jiān)和鈱＜遥┑葮?gòu)成的跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行可行性論證，杜絕大型醫(yī)療設(shè)備的閑置與浪費(fèi)。
（二）事中：項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，任然要以成本控制為首要目標(biāo)，財(cái)務(wù)上要采取多種措施迫使各責(zé)任科室竭盡所能的控制成本。例如實(shí)踐中：在績(jī)效工資分配方法中加大成本指標(biāo)對(duì)結(jié)余分配的影響程度，尤其是高值衛(wèi)生材料的指標(biāo)值，臨床科室出于對(duì)自身利益的考慮，必然會(huì)加強(qiáng)對(duì)衛(wèi)生材料領(lǐng)用及使用的管理，降低科室二級(jí)庫(kù)備貨量，減少材料在使用過(guò)程中的浪費(fèi)，使用功能相同但單價(jià)偏低的衛(wèi)生材料；對(duì)于大型重點(diǎn)基建項(xiàng)目，在施工過(guò)程中盡量使用節(jié)能環(huán)保型材料；一方面盡量避免使用甲供材料（從發(fā)包方領(lǐng)用材料），實(shí)行包工包料。因?yàn)閷?shí)踐中發(fā)生過(guò)以下情況，庫(kù)管員與施工方材料領(lǐng)用手續(xù)不完善，在工程結(jié)算時(shí)施工方不認(rèn)賬，醫(yī)院又拿不出有利證據(jù)，導(dǎo)致醫(yī)院遭受經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，可由審計(jì)部門跟蹤審計(jì)，從工程開(kāi)始之初就介入，解決單純事后審計(jì)的被動(dòng)性。
（三）事后：項(xiàng)目結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)事前設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)等，對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)展情況、是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)，對(duì)完成目標(biāo)的予以獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未完成目標(biāo)的，分析其未達(dá)目標(biāo)的原因，要求其及時(shí)進(jìn)行整改，并予以懲罰。
四、全方位無(wú)死角
成本控制既是一根貫穿全程的“線”，亦是一張無(wú)形的網(wǎng)，覆蓋醫(yī)院各個(gè)角落。
（一）無(wú)論是醫(yī)院內(nèi)部科室，還是醫(yī)院的外包部分，都應(yīng)強(qiáng)調(diào)成本控制，加強(qiáng)成本管理。很多醫(yī)院往往只注重內(nèi)部科室的成本控制，而忽略對(duì)外包服務(wù)的成本控制。對(duì)于外包服務(wù)，應(yīng)關(guān)注以下方面：合同訂立的條款是否有利于醫(yī)院，包干價(jià)的制定是否科學(xué)合理，對(duì)外包公司的日常監(jiān)督是否到位，這些都是成本控制的重要因素。例如在實(shí)踐中常常會(huì)出現(xiàn)以下情況：對(duì)于清潔、保安等物管外包服務(wù)，物管過(guò)程中使用的水電、部分耗材都由醫(yī)院承擔(dān)，由于醫(yī)院一方監(jiān)督不到位，造成大量浪費(fèi)；對(duì)于食堂外包服務(wù)，由于事前簽訂的合同有重大不利于醫(yī)院的條款甚至沒(méi)有簽訂合同，并且主管部門監(jiān)督不力，導(dǎo)致解除服務(wù)時(shí)，醫(yī)院無(wú)法收到承包方的承包費(fèi)及水電費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用，因而遭受重大損失；對(duì)于工作服及床上用品的外包洗滌服務(wù)，在物品交接手續(xù)上不完善，經(jīng)常發(fā)生物品丟失但得不到賠償?shù)那闆r，職能由員工個(gè)人或醫(yī)院承擔(dān)損失。
（二）除了加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部員工的管理，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)外來(lái)病人的管理，尤其是住院病人的管理?？剖覒?yīng)加強(qiáng)巡視管理，向病人明確強(qiáng)調(diào)不應(yīng)私自使用電磁爐、電飯煲等電器，一方面消除消防安全隱患，另一方面節(jié)約成本。
（三）引入PDCA循環(huán)管理：制定成本控制的總目標(biāo)，再將總目標(biāo)分解到各科室，由各科室制定自己的具體目標(biāo)；各科是圍繞既定的目標(biāo)提出具體實(shí)施方案，實(shí)行控制活動(dòng)；對(duì)控制活動(dòng)的實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)檢查；對(duì)檢查出來(lái)的問(wèn)題予以總結(jié)，然后持續(xù)改進(jìn)。
從醫(yī)院的社會(huì)公益性和國(guó)家縮短住院日的大方向來(lái)說(shuō)，不能把醫(yī)院的發(fā)展寄希望于開(kāi)源，那就只能從成本控制下手。成本控制不是領(lǐng)導(dǎo)們開(kāi)會(huì)時(shí)高喊的口號(hào)，亦不是財(cái)務(wù)報(bào)告上那一連串單純的數(shù)字，它是關(guān)系一家醫(yī)院生死存亡的關(guān)鍵因素，是一家醫(yī)院在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的戰(zhàn)略點(diǎn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]2013年度高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.
作者：王春蓉
