二、預(yù)算控制的方式及原則
（二）預(yù)算控制的原則
2.突出管理重點
企業(yè)的預(yù)算控制必須抓住重點，對重點預(yù)算項目嚴(yán)格管理，對于非重點項目應(yīng)盡量簡化審批流程。
3.剛性控制與柔性控制相結(jié)合
對于一些不易區(qū)分的項目，可以通過總額控制（柔性控制）；對于一些重大項目的支出，則需要仔細(xì)審核其支出的合理性，實行剛性控制。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)按照預(yù)算管理制定的規(guī)定，按程序?qū)徟闹Ц?；對于無合同、無憑證、未經(jīng)程序?qū)徟捻椖恐С?，不予支付?br />
通過剛性控制保障某些項目（如投資項目等重要的資本預(yù)算項目）不超預(yù)算；而一些與日常經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)，如管理費用中的招待費、辦公費等，可以質(zhì)疑、警示等柔性控制方式來提醒相關(guān)人員，促使相關(guān)人員工查找預(yù)算差異的原因，提高資源使用效率與效果，實現(xiàn)預(yù)算控制的目標(biāo)。
4.業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合
企業(yè)的總預(yù)算包括運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動往往是不可分的。因此，預(yù)算控制應(yīng)通過對各項業(yè)務(wù)活動及相關(guān)財務(wù)活動的審批或確認(rèn)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的控制模式。
三、運營預(yù)算的控制（★）
預(yù)算控制的范圍（內(nèi)容）與企業(yè)預(yù)算編制的范圍相同。有些企業(yè)實施了全面預(yù)算管理，預(yù)算控制的范圍就比較廣，包括銷售預(yù)算控制、生產(chǎn)預(yù)算控制、費用預(yù)算控制、資本預(yù)算控制、現(xiàn)金預(yù)算控制等。
四、財務(wù)預(yù)算的控制（★★）
財務(wù)預(yù)算的控制重點在于現(xiàn)金預(yù)算控制和資本預(yù)算控制。
企業(yè)在財務(wù)預(yù)算控制中常見的問題有：（1）強調(diào)現(xiàn)金安全風(fēng)險的控制，而對現(xiàn)金短缺風(fēng)險、效率風(fēng)險的控制不夠。（2）不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時地調(diào)整企業(yè)的信用政策。（3）對于現(xiàn)金收支控制的關(guān)聯(lián)性控制不夠。（4）對于資本預(yù)算的事先控制、事中控制不夠。
（一）現(xiàn)金預(yù)算控制
現(xiàn)金預(yù)算控制的目標(biāo)有三個：（1）控制現(xiàn)金的安全風(fēng)險，保證貨幣資金的安全，不被挪用、**；（2）控制好現(xiàn)金的短缺風(fēng)險，保證資金及時供應(yīng)，避免企業(yè)在資金流動性方面出現(xiàn)問題；（3）提高資金的使用效率與效果。
現(xiàn)金安全風(fēng)險的管理策略重在防范，通過建立良好的內(nèi)控環(huán)境，健全資金管理的內(nèi)控機制來堵住各種安全漏洞，企業(yè)在現(xiàn)金預(yù)算控制中要注意以下三點：
（1）建立健全授權(quán)審批制度；按照規(guī)定的權(quán)限和制度辦理資金收付業(yè)務(wù)。
（2）貫徹內(nèi)部牽制原則，確保不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，加強員工職業(yè)道德和安全意識教育。
（3）加強內(nèi)部審計。內(nèi)部審計可協(xié)助管理當(dāng)局監(jiān)督控制措施和程序的有效性，能及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。
對于現(xiàn)金短缺風(fēng)險的控制，企業(yè)可以從以下幾個方面著手來應(yīng)對貨幣資金的短缺風(fēng)險：
（1）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，使資產(chǎn)和負(fù)債在期限上匹配（“長錢長用，短錢短用”），避免因資金占用與資金供應(yīng)期限上的搭配不當(dāng)而造成資金短缺的風(fēng)險。
（2）加強經(jīng)營性營運資本的管理。
（3）拓展融資渠道，靈活運用各種融資工具。
（4）保持財務(wù)彈性。
企業(yè)在采取上述手段管理好現(xiàn)金安全風(fēng)險和現(xiàn)金短缺風(fēng)險的同時，還需要不斷提高現(xiàn)金的使用效率，降低企業(yè)的財務(wù)費用，促進企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）資本預(yù)算控制
對于資本預(yù)算的控制，企業(yè)要特別重視事前控制。資本預(yù)算的事先控制包括，規(guī)范投資項目的立項和審批流程，做好項目的可行性研究和投資分析工作，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和長期預(yù)測，以做出正確的投資決策。
資本預(yù)算的事中控制指項目準(zhǔn)備階段和執(zhí)行階段控制。
由于投資項目周期較長，在市場環(huán)境瞬息多變的情況下，資本預(yù)算的事后控制也需要引起管理者的高度重視。例如，當(dāng)項目實施一定時期后，如果外部條件發(fā)生了重大變化，則必須對企業(yè)資本預(yù)算按照規(guī)定的審批程序進行相應(yīng)的調(diào)整。
五、預(yù)算調(diào)整（★）
第五節(jié) 預(yù)算考核
一、預(yù)算考核的作用（★）
二、預(yù)算考核的原則（★★）
三、預(yù)算考核系統(tǒng)（★）
四、預(yù)算考核指標(biāo)體系的優(yōu)化（★★）
企業(yè)考核指標(biāo)體系設(shè)計，應(yīng)該注意以下四點：
1.考核指標(biāo)體系應(yīng)該兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)
按照“平衡計分卡”思路，指標(biāo)體系設(shè)計中應(yīng)兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)的平衡、領(lǐng)先與滯后的平衡、短期與長期的平衡、內(nèi)部與外部的平衡，從以下四個維度來設(shè)計企業(yè)的年度經(jīng)營指標(biāo)體系：
（1）財務(wù)類指標(biāo)。這類指標(biāo)主要從財務(wù)上反映各個責(zé)任中心在生產(chǎn)經(jīng)營方面的努力結(jié)果。包括凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、稅后利潤，現(xiàn)金凈流量等。
（2）客戶類指標(biāo)。這類指標(biāo)反映各責(zé)任中心在客戶工作方面的業(yè)績，包括市場占有率、客戶維持率、客戶滿意度、產(chǎn)品交貨率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品返修率、產(chǎn)品保修天數(shù)和保修期限等。
（3）內(nèi)部流程類指標(biāo)。這類指標(biāo)主要對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程創(chuàng)新、經(jīng)營和售后報告給予重點關(guān)注。包括新產(chǎn)品研發(fā)能力、新產(chǎn)品設(shè)計能力、產(chǎn)品制造周期、研發(fā)費用增長率、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、機器完好率、設(shè)備利用率和安全生產(chǎn)率等。
（4）學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)。這類指標(biāo)反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，包括員工滿意度、員工流動率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工提案改善建議等。
2.考核指標(biāo)必須突出戰(zhàn)略管理重點
為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，將全部指標(biāo)為分基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)（或修正指標(biāo)）等。
核心指標(biāo)是反映企業(yè)戰(zhàn)略重點的一些綜合性指標(biāo)，如收入增長率、新產(chǎn)品銷售增長率、ROE、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等。
輔助指標(biāo)是為了更好地說明核心指標(biāo)內(nèi)容的一些更為具體的指標(biāo)，如市場占有率、合同金額增長率、不良品降低率等。
3.抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），控制KPI的數(shù)量
考核指標(biāo)之間具有關(guān)聯(lián)性，但不能面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。每個維度的指標(biāo)控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；太多的指標(biāo)會增加管理的難度，并降低對員工行為的引導(dǎo)作用。
4.體現(xiàn)出各責(zé)任中心的主要職責(zé)
考核指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)以各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)范圍為限，將責(zé)任主體的可控事項納入考評范圍，根據(jù)責(zé)任中心的具體特點來設(shè)置考核核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)或修正指標(biāo)，并賦予不同的權(quán)重的分值。
五、預(yù)算考核的程序（★★）
預(yù)算考核的程序包括：制訂預(yù)算考核管理辦法；確認(rèn)各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況；編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告；組織考核、撰寫考核報告、發(fā)布考核結(jié)果。
本章考題回顧
【2013年考題】考核預(yù)算的編制方式（10分）
甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。為進一步加強全面預(yù)算管理工作，該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃—預(yù)算—考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進預(yù)算”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。
（1）在2013年10月召開的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：
A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部僅為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價800萬元。本事業(yè)部將進一步加強成本管理工作，力保實現(xiàn)利潤總額增長的8%預(yù)算目標(biāo)。
財務(wù)部經(jīng)理：2013年4月10日,公司總部進行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制。
采購部經(jīng)理：若采購業(yè)務(wù)被批準(zhǔn)列入2014年預(yù)算，為提高工作效率，釆購業(yè)務(wù)發(fā)生時，無論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項。
（2）甲公司2013年預(yù)算分析情況如下表（金額單位：億元）：
項目
[/td][td=1,2,86]
2012年度實際數(shù)
[/td][td=2,1,222]
2013年預(yù)算目標(biāo)
[/td][td=2,1,222]
2013年預(yù)計實際可完成值
[/td][/tr][tr][td=1,1,111]
金額或比率
[/td][td=1,1,111]
較上年實際增減
[/td][td=1,1,111]
金額或比率
[/td][td=1,1,111]
較上年實際增減
[/td][/tr]
營業(yè)收入
[/td][td=1,1,86]
700
[/td][td=1,1,111]
760
[/td][td=1,1,111]
8.57%
[/td][td=1,1,111]
765
[/td][td=1,1,111]
9.29%
[/td][/tr]
利潤總額
[/td][td=1,1,86]
70
[/td][td=1,1,111]
71
[/td][td=1,1,111]
1.43%
[/td][td=1,1,111]
72
[/td][td=1,1,111]
2.86%
[/td][/tr]
營業(yè)利潤率
[/td][td=1,1,86]
10%
[/td][td=1,1,111]
9.34%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][td=1,1,111]
9.41%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][/tr]
項目
[/td][td=1,2,86]
2013年年初實際數(shù)
[/td][td=2,1,222]
2013年末預(yù)算數(shù)
[/td][td=2,1,222]
2013年末預(yù)計數(shù)
[/td][/tr][tr][td=1,1,111]
金額或比率
[/td][td=1,1,111]
較年初增減
[/td][td=1,1,111]
金額或比率
[/td][td=1,1,111]
較年初增減
[/td][/tr]
資產(chǎn)總額
[/td][td=1,1,86]
3000
[/td][td=1,1,111]
3400
[/td][td=1,1,111]
13.33%
[/td][td=1,1,111]
3600
[/td][td=1,1,111]
20%
[/td][/tr]
負(fù)債總額
[/td][td=1,1,86]
1800
[/td][td=1,1,111]
2350
[/td][td=1,1,111]
30.56%
[/td][td=1,1,111]
2550
[/td][td=1,1,111]
41.67%
[/td][/tr]
資產(chǎn)負(fù)債率
[/td][td=1,1,86]
60%
[/td][td=1,1,111]
69.12%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][td=1,1,111]
70.83%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][/tr]
假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據(jù)2013年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值。
2.根據(jù)資料（1），指出A營業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由。
3.根據(jù)資料（1），指出甲公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡要說明理由。
4.根據(jù)資料（1），判斷采購部經(jīng)理的觀點是否正確，并簡要說明理由。
5.根據(jù)資料（2），指出甲公司在經(jīng)營成果及財務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進建議。
【參考答案及分析】
1.2014年營業(yè)收入的預(yù)算目標(biāo)值=765×（1+10%）=841.5（億元）（1分）
2014年利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值=72×（1+8%）=77.76（億元）（1分）
2.A營業(yè)部最適宜采用目標(biāo)成本法。（0.5分）
理由：X產(chǎn)品未來的銷售價格及要求的利潤水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應(yīng)按照不高于“銷售價格——必要利潤”的邏輯，倒擠出預(yù)期成本，開展目標(biāo)成本管理工作。（1分）
3.公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法是零基預(yù)算法。（1分）
理由：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。（1分）
4.采購部經(jīng)理的觀點不正確。（0.5分）
理由：大額資金支付應(yīng)當(dāng)實行集體決策或聯(lián)簽制度。（0.5分）
5.甲公司存在的主要問題：
經(jīng)營成果方面：銷售增長快于利潤增長，增收不增利[或：營業(yè)利潤率下降]。（1分）
財務(wù)狀況方面：資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)?？焖僭鲩L，但負(fù)債增長快于資產(chǎn)增長，財務(wù)風(fēng)險加大[或：資產(chǎn)負(fù)債率明顯提高]。（1分）
改進建議：降本增效，提高盈利能力；（0.5分）
控制資產(chǎn)負(fù)債率，防范財務(wù)風(fēng)險。（0.5分）
本章同步案例演練
【案例分析題】丁公司采用逐季滾動預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合的方法編制制造費用預(yù)算，相關(guān)資料如下：
資料一：2013年分季度的制造費用預(yù)算如下表所示。
2013年制造費用預(yù)算 金額單位：元
項目
[/td][td=1,1,76]
第一季度
[/td][td=1,1,82]
第二季度
[/td][td=1,1,77]
第三季度
[/td][td=1,1,77]
第四季度
[/td][td=1,1,83]
合計
[/td][/tr]
直接人工預(yù)算總工時（小時）
[/td][td=1,1,76]
11400
[/td][td=1,1,82]
12060
[/td][td=1,1,77]
12360
[/td][td=1,1,77]
12600
[/td][td=1,1,83]
48420
[/td][/tr]
變動制造費用
[/td][td=1,1,76]
91200
[/td][td=1,1,82]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,83]
387360
[/td][/tr]
其中：間接人工費用
[/td][td=1,1,76]
50160
[/td][td=1,1,82]
53064
[/td][td=1,1,77]
54384
[/td][td=1,1,77]
55440
[/td][td=1,1,83]
213048
[/td][/tr]
固定制造費用
[/td][td=1,1,76]
56000
[/td][td=1,1,82]
56000
[/td][td=1,1,77]
56000
[/td][td=1,1,77]
56000
[/td][td=1,1,83]
224000
[/td][/tr]
其中：設(shè)備租金
[/td][td=1,1,76]
48500
[/td][td=1,1,82]
48500
[/td][td=1,1,77]
48500
[/td][td=1,1,77]
48500
[/td][td=1,1,83]
194000
[/td][/tr]
生產(chǎn)準(zhǔn)備與車間管理費
[/td][td=1,1,76]
*
[/td][td=1,1,82]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,83]
*
[/td][/tr]
注：表中“*”表示省略的數(shù)據(jù)。
資料二：2013年第二季度至2014年第一季度滾動預(yù)算期間。將發(fā)生如下變動：
（1）直接人工預(yù)算總工時為50000小時；
（2）間接人工費用預(yù)算工時分配率將提高10%；
（3）2013年第一季度末重新簽訂設(shè)備租賃合同，新租賃合同中設(shè)備年租金將降低20%。
資料三：2013年第二季度至2014年第一季度，公司管理層決定將固定制造費用總額控制在185200元以內(nèi)，固定制造費用由設(shè)備租金、生產(chǎn)準(zhǔn)備費用和車間管理費組成，其中設(shè)備租金屬于約束性固定成本，生產(chǎn)準(zhǔn)備費和車間管理費屬于酌量性固定成本，根據(jù)歷史資料分析，生產(chǎn)準(zhǔn)備費的成本效益遠(yuǎn)高于車間管理費。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，車間管理費總預(yù)算額的控制區(qū)間為12000元～15000元。
要求：
（1）根據(jù)資料一和資料二，計算2013年第二季度至2014年第一季度滾動期間的下列指標(biāo)：①間接人工費用預(yù)算工時分配率；②間接人工費用總預(yù)算額；③設(shè)備租金總預(yù)算額。
（2）根據(jù)資料二和資料三，在綜合平衡基礎(chǔ)上根據(jù)成本效益分析原則，完成2013年第二季度至2014年第一季度滾動期間的下列事項：
①確定車間管理費用總預(yù)算額；②計算生產(chǎn)準(zhǔn)備費總預(yù)算額。
【參考答案及分析】
（1）①間接人工費用預(yù)算工時分配率=（213048/48420）×（1+10%）=4.84（元/小時）
②間接人工費用總預(yù)算額=50000×4.84=242000（元）
③設(shè)備租金總預(yù)算額=194000×（1-20%）=155200（元）。
（2）設(shè)備租金是約束性固定成本，是必須支付的。生產(chǎn)準(zhǔn)備費和車間管理費屬于酌量性固定成本，發(fā)生額的大小取決于管理當(dāng)局的決策行動，由于生產(chǎn)準(zhǔn)備費的成本效益遠(yuǎn)高于車間管理費，根據(jù)成本效益分析原則，應(yīng)該盡量減少車間管理費。
①確定車間管理費用總預(yù)算額=12000元
②計算生產(chǎn)準(zhǔn)備費總預(yù)算額=185200-155200-12000=18000（元）。
