第四章 業(yè)績評價
一、案例分析題
1、甲公司2014年2月份由企業(yè)管理部門連同財務(wù)部門組織公司各個部門召開了一個關(guān)于業(yè)績評價的務(wù)虛會議。在會上討論了企業(yè)業(yè)績評價的相關(guān)問題。會議記要顯示，王某認為：企業(yè)業(yè)績評價的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。李某認為，評價主體需要決定對評價客體的哪些方面進行評價，從而設(shè)計核實的指標體系評價指標體系是業(yè)績評價的依據(jù)。張某認為，企業(yè)的評價標準的制定，直接影響企業(yè)業(yè)績評價的結(jié)果，間接影響企業(yè)的決策判斷和士氣動力。孫某認為，企業(yè)業(yè)績評價有利于企業(yè)利益相關(guān)者全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況和未來發(fā)展趨勢，有利于企業(yè)建立和健全激勵與約束機制，改進企業(yè)經(jīng)營管理、促進經(jīng)營者和員工的共同努力，達到提高企業(yè)綜合競爭能力和經(jīng)營業(yè)績的目的。究其原因在于企業(yè)業(yè)績評價具有價值判斷、預(yù)測、戰(zhàn)略傳達與管理、行為導(dǎo)向四大功能。趙某認為，業(yè)績評價程序是企業(yè)業(yè)績評價的重中之重，對于整個業(yè)績評價的有效性起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)業(yè)績評價主體和客體共同關(guān)注的問題。
要求：
（1）回答會議紀要中的觀點有無不當之處；
（2）簡要說明常見的業(yè)績評價指標的分類方法；
（3）簡要說明企業(yè)通常使用的業(yè)績標準；
（4）簡要說明業(yè)績評價的程序。
2、W企業(yè)隨著發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)也越來越復(fù)雜和多元化，為了更好的進行管理，企業(yè)實施分權(quán)管理，下設(shè)三個分公司，為了正確進行公司內(nèi)部的業(yè)績評價，公司按照責任對象的特點和責任范圍的大小將三個分公司分為成本中心、利潤中心和投資中心進行考核。
第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒有市場價格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規(guī)定，第一分公司只對其可控成本負責，每季度不超過1 000萬元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎勵。
第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A。可以對外銷售，也可以出售給第三分公司用于更高級產(chǎn)品的進一步生產(chǎn)。公司規(guī)定，第二分公司每季需完成800萬元的部門稅前營業(yè)利潤，超過部分按2%給予獎勵。
第三分公司業(yè)務(wù)較分散，除可以利用第二分公司產(chǎn)品進一步加工高級產(chǎn)品外，還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項目，鑒于該分公司實際情況，公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對項目的投資，產(chǎn)品可自主定價，只需報總公司備案即可。公司規(guī)定，第三分公司投資報酬率要高于15%，每提高一個百分點，獎勵10萬元。
要求：（1）分別說明三個分公司屬于什么類型的責任中心并說明原因，簡述還有哪種責任中心？
（2）簡述第一分公司可控成本應(yīng)符合的條件，以及在設(shè)定成本中心責任時需要關(guān)注的問題；
（3）簡述企業(yè)在設(shè)定第二分公司的考核指標還有哪些，說明部門稅前營業(yè)利潤如何計算；
（4）第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價格發(fā)生了嚴重的分歧。請說明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的種類，并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價格，并說明原因。
（5）從公司總體利益出發(fā)，說明第三分公司的考核指標存在的不足，并說明如何改進。
3、方正公司為一家中央國有企業(yè)，擁有兩家業(yè)務(wù)范圍相同的控股子公司A、B，A、B兩家公司上年經(jīng)審計和評估后的基本財務(wù)數(shù)據(jù)和其他資料如下（金額單位為萬元）：
上年基本財務(wù)數(shù)據(jù)
相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù) 子公司A 子公司B
平均流動資產(chǎn) 300 500
平均非流動資產(chǎn) 5400 3600
平均資產(chǎn) 5700 4100
平均流動負債 580 460
平均非流動負債 1200 1100
平均負債 1780 1560
平均所有者權(quán)益 3920 2540
凈利潤 280 240
上年其他資料
相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù) 子公司A 子公司B
平均無息流動負債 440 375
平均在建工程 1045 960
利息支出 40 64
研究開發(fā)費用調(diào)整項 120 450
非經(jīng)常性收益調(diào)整項 400 300
A公司和B公司適用的資本成本率均為5.5％。
要求：
（1）按照經(jīng)濟增加值的計算要求，分別計算A、B兩家公司上年稅后凈營業(yè)利潤；
（2）按照經(jīng)濟增加值的計算要求，分別計算A、B兩家公司上年的調(diào)整后資本；
（3）分別計算A、B兩家公司上年的經(jīng)濟增加值，并據(jù)此對A、B兩家公司做出業(yè)績比較評價。
（4）回答用經(jīng)濟增加值對投資中心進行業(yè)績評價的好處。
4、某鋼鐵公司是國有大型企業(yè)，擁有當今世界先進水平的煉鐵、煉鋼、軋鋼等完整的鋼鐵生產(chǎn)工藝流程，鋼材產(chǎn)品共計7大類、500多個品種。主要產(chǎn)品有冷軋薄板、冷軋硅鋼、熱軋板卷、中厚板、大型材、高速線材、棒材等，商品材總生產(chǎn)能力1000萬噸，其中80%為市場俏銷的各類板材。公司先后有100多項產(chǎn)品獲全國、省、部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，硅鋼產(chǎn)品獲中國名牌、中國鋼鐵行業(yè)最具影響力品牌稱號，重軌、板材獲省名牌稱號，39項鋼材產(chǎn)品獲冶金行業(yè)“金杯獎”，產(chǎn)品實物質(zhì)量達國際先進水平產(chǎn)量比為64.07%。
2010年起，國資委在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，并將EVA作為中央企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核的基本指標之一。下表是該公司2010～2013年4年間凈利潤和經(jīng)調(diào)整計算的EVA對照表。
某鋼鐵公司2010～2013年凈利潤和經(jīng)調(diào)整計算的EVA對照表
單位：萬元
項目 2010年 2011年 2012年 2013年
凈利潤 48026 36152 60130 50846
EVA 36742 30581 51260 45713
要求：
（1）簡要回答凈利潤和EVA存在差異的主要原因；
（2）回答使用EVA進行業(yè)績評價的效果。
5、臺灣家具業(yè)曾在1990年前享譽世界。但隨著環(huán)境變化和大陸開放后臺灣產(chǎn)業(yè)外移，截止目前，留在臺灣的家具生產(chǎn)廠家不到30%，外銷產(chǎn)值每年不到新臺幣15億元；而內(nèi)銷市場由于IKEA、HOLA等外國企業(yè)搶占50%以上份額，導(dǎo)致許多企業(yè)面臨困境。于是很多企業(yè)紛紛引入平衡計分卡，希望幫助企業(yè)走出困境。
2012年臺灣某家具公司年初的客戶量為2000個，年末的客戶量為2100個，2012年新增客戶量為300個；2012年該公司為新增客戶王先生提供的服務(wù)成本為5000元，在該客戶獲得的凈利潤為400元。2012年平均每件家具的加工時間為40小時，檢測時間為2小時，等待時間為3小時，移動時間為4小時。2012年年初的員工總數(shù)為820人，年末的員工總數(shù)為850人，員工流失人數(shù)為100人。
要求：
（1）回答平衡計分卡中“平衡”的含義；
（2）回答在顧客層面，需要設(shè)定哪些業(yè)績指標；
（3）計算該家具公司2012年的客戶保有率、客戶獲得率；
（4）計算該家具公司2012年針對新增客戶王先生的利潤率；
（5）計算2012年該家具公司的生產(chǎn)周期效率；
（6）計算2012年該家具公司的員工流失率；
（7）回答要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，需要遵守的三個原則。
答案部分
一、案例分析題
1、
【正確答案】 （1）會議紀要中的觀點無不當之處。
（2）常見的業(yè)績評價指標的分類方法有三種：①根據(jù)指標是否可以用貨幣來計量分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標；②根據(jù)指標是否可以用數(shù)字來計量分為定量指標和定性指標；③根據(jù)指標是使用比率還是總量形式來表達分為絕對指標和相對指標。
（3）企業(yè)通常使用的業(yè)績標準包括歷史標準、預(yù)算標準、外部標準等。
（4）①制定業(yè)績目標；②確定業(yè)績標準；③進行業(yè)績輔導(dǎo)；④業(yè)績考核與評價；⑤反饋業(yè)績評價結(jié)果。
【答案解析】
【該題針對“業(yè)績評價概述”知識點進行考核】
【答疑編號10786997,點擊提問】
2、
【正確答案】 （1）第一分公司是成本中心，第二分公司是利潤中心，第三分公司是投資中心。
原因：①成本中心，只發(fā)生成本（費用）而不取得收入，這類中心稱為成本中心。第一分公司不考核收入，只對可控成本負責，因此是成本中心。
②利潤中心，是指對利潤負責的責任單位。第二分公司產(chǎn)品可以對外銷售，以部門稅前營業(yè)利潤為考核指標，因此屬于利潤中心。
③投資中心，是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。第三分公司既對成本、收入負責，也具有投資權(quán)，因此，屬于投資中心。
除此之外，還包括收入中心，收入中心只對產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售收入負責。
（2）可控成本應(yīng)同時符合以下三個條件：①責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；②責任中心能夠?qū)Τ杀具M行計量；③責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。
企業(yè)在設(shè)定成本中心責任時，需要關(guān)注以下問題：①成本轉(zhuǎn)嫁；②過分關(guān)注短期目標；③預(yù)算寬余。
（3）第二分公司是利潤中心，利潤中心的業(yè)績評價指標，至少可以有四種選擇：貢獻毛益、可控貢獻毛益、部門稅前營業(yè)利潤、部門利潤。
部門稅前營業(yè)利潤＝可控貢獻毛益－不可控固定成本＝銷售收入－變動成本－可控固定成本－不可控固定成本。
（4）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的種類包括市場價格、以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價格、變動成本加固定費用轉(zhuǎn)移價格、全部成本轉(zhuǎn)移價格。最理想的轉(zhuǎn)移價格為市場價格、最差的轉(zhuǎn)移價格為全部成本轉(zhuǎn)移價格。
理由：以市場價格為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，最能體現(xiàn)客觀性、公平性、從而被相關(guān)的責任中心各方所認可、接受。全部成本轉(zhuǎn)移價格，由于完全成本中包含了固定成本、從而可能產(chǎn)生成本轉(zhuǎn)嫁、決策不當?shù)葐栴}。
（5）目前第三分公司以投資報酬率作為考核指標。投資報酬率指標可能存在決策失調(diào)的問題：部門經(jīng)理會放棄高于資本成本而低于目前部門投資報酬率的機會，或者減少現(xiàn)有的投資報酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績獲得較好評價，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。
因此，從公司總體利益角度看，第三分公司的投資報酬率不是一個很好的指標。應(yīng)該改為剩余收益法或經(jīng)濟增加值作為考核指標。
【答案解析】
【該題針對“分權(quán)管理與責任中心認定”知識點進行考核】
【答疑編號10786998,點擊提問】
3、
【正確答案】 （1）A公司稅后凈營業(yè)利潤＝280＋（40＋120－400×50％）×（1－25％）＝250（萬元）
B公司稅后凈營業(yè)利潤＝240＋（64＋450－300×50％）×（1－25％）＝513（萬元）
（2）A公司調(diào)整后資本＝5700－440－1045＝4215（萬元）
B公司調(diào)整后資本＝4100－375－960＝2765（萬元）
（3）A公司上年的經(jīng)濟增加值＝250－4215×5.5％＝18.18（萬元）
B公司上年的經(jīng)濟增加值＝513－2765×5.5％＝360.93（萬元）
結(jié)論：B公司的業(yè)績好于A公司。
（4）①與會計利潤相比，經(jīng)濟增加值考慮了投資中心所使用資本的全部成本，有利于投資中心更加關(guān)注資本的使用效率；②通過對使用資本的調(diào)整，可以更好地體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，將投資中心的目標與整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)起來；（3）通過對稅后凈營業(yè)利潤的計算調(diào)整，鼓勵企業(yè)加強創(chuàng)新性投入，增強企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
【答案解析】
【該題針對“責任中心的業(yè)績評價”知識點進行考核】
【答疑編號10786999,點擊提問】
4、
【正確答案】 （1）凈利潤和EVA存在差異的主要原因是計算凈利潤時沒有扣除股權(quán)資本成本，而計算EVA時扣除了股權(quán)資本成本，并且對合理調(diào)整了會計報表的一些項目。
（2）①提高企業(yè)資金的使用效率；②優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；③激勵經(jīng)營管理者，實現(xiàn)股東財富的保值增值；④引導(dǎo)企業(yè)做大做強主業(yè)，優(yōu)化資源配置。
【答案解析】
【該題針對“責任中心的業(yè)績評價”知識點進行考核】
【答疑編號10787000,點擊提問】
5、
【正確答案】 （1）平衡計分卡中的“平衡”包括如下含義：①財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡；②與客戶有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學習成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡；③領(lǐng)先指標和滯后指標設(shè)計的平衡；④結(jié)果衡量（過去努力的結(jié)果）與未來業(yè)績衡量的平衡。
（2）在顧客層面，管理者需要首先確定細分市場和細分客戶，然后設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績指標來考核其業(yè)務(wù)單元開發(fā)并維持目標細分客戶的能力。具體的業(yè)績指標包括市場份額、客戶保有和忠誠度、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶盈利性。
（3）客戶保有率＝（2100－300）/2000×100%＝90%
客戶獲得率＝300/2000×100%＝15%
（4）該客戶利潤率＝400/5000×100%＝8%
（5）生產(chǎn)周期效率＝40/（40＋2＋3＋4）＝0.82
（6）員工流失率＝100/〔（820＋850）/2〕×100%＝11.98%
（7）①各個層面的指標間具有因果關(guān)系；②結(jié)果計量指標與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)；③與財務(wù)指標掛鉤。
【答案解析】
【該題針對“業(yè)績評價方法的改進”知識點進行考核】
【答疑編號10787001,點擊提問】
