施工企業(yè)公路工程項目多為野外施工、點多面廣、建設(shè)周期長，管理難度大。項目預(yù)算績效管理是項目成本控制的有效手段，直接關(guān)系項目盈虧，是施工企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是項目管理的短板。加強項目成本控制，規(guī)范項目預(yù)算績效管理流程，推進(jìn)管理會計體系建設(shè)，是提升項目盈利能力，增強市場競爭力的重要途徑。
一、項目預(yù)算管理現(xiàn)狀分析
1.1 預(yù)算意識淡薄
施工企業(yè)公路工程項目預(yù)算一般分為標(biāo)前預(yù)算和標(biāo)后預(yù)算，標(biāo)前預(yù)算是為項目投標(biāo)決策提供參考，標(biāo)后預(yù)算是項目實施過程中成本控制的重要手段。施工企業(yè)重項目施工組織，輕項目預(yù)算管理的現(xiàn)象普遍存在，項目預(yù)算管理尚處于起步階段。由于預(yù)算意識淡薄，虧本投標(biāo)、盲目投標(biāo)和項目實施過程中出現(xiàn)重大虧損的情況時有發(fā)生，給企業(yè)造成較大經(jīng)濟損失。
1.2 預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全
施工企業(yè)大多采用“集團公司—分（子）公司—項目”三級管理模式，但沒有建立與之相適應(yīng)的預(yù)算組織機構(gòu)，集團公司沒有統(tǒng)籌預(yù)算管理，往往由分（子）公司自行組織項目預(yù)算的實施，分（子）公司由于受自身條件限制，預(yù)算指標(biāo)缺乏約束力，易造成預(yù)算管理上、下脫節(jié)，預(yù)算形同虛設(shè)。
1.3 預(yù)算編制不合理
項目預(yù)算涉及到項目施工組織、技術(shù)方案、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料配置、材料采購、施工工期和人員安排等各個環(huán)節(jié)，而施工企業(yè)往往是由負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)承接的技術(shù)人員編制預(yù)算，預(yù)算編制的主要依據(jù)是《公路工程預(yù)算定額》，在預(yù)算定額基礎(chǔ)上，憑經(jīng)驗下浮一定比例系數(shù)，形成項目預(yù)算，作為項目成本控制依據(jù)。預(yù)算編制與項目實際情況脫節(jié)，一般沒有考慮項目現(xiàn)場施工難易程度，再加上預(yù)算審查程序缺失，預(yù)算編制不合理，操作性不強。
1.4 預(yù)算控制走過場
由于項目預(yù)算編制不合理，與實際情況偏差較大，預(yù)算主體責(zé)任缺失，再加上監(jiān)督機制缺位，預(yù)算考核流于形式，獎懲措施難落實等方面的問題，項目預(yù)算控制走過場，不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算偏差，同時，預(yù)算調(diào)整缺乏嚴(yán)格的審批流程，預(yù)算執(zhí)行的隨意性較大，預(yù)算管理難以達(dá)到預(yù)期目的和起到項目成本控制作用。
1.5 管理會計理念尚未形成
在預(yù)算執(zhí)行過程中，忽視項目成本費用的記錄控制，會計核算和項目預(yù)算脫節(jié)，數(shù)據(jù)無法集成，造成成本費用實際損耗和預(yù)算指標(biāo)不能實現(xiàn)及時對比、分析，無法對照查找預(yù)算差異及差異原因，無法為預(yù)算控制提供支持，預(yù)算管理缺乏科學(xué)性，管理會計與項目預(yù)算管理協(xié)同的理念尚未形成。
二、項目預(yù)算管理的構(gòu)建與實施
施工企業(yè)一般是由集團公司統(tǒng)一對外承接工程項目，分（子）公司業(yè)務(wù)部門配合投標(biāo)工作。項目中標(biāo)后，由分（子）公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制項目預(yù)算，由于預(yù)算編制以理論上的預(yù)算定額為主，較少考慮對項目成本有重大影響的施工方案、技術(shù)方案，而項目實際情況千差萬別，導(dǎo)致項目預(yù)算實用性較差，難以達(dá)到成本控制的目的，在實際工作中難以執(zhí)行。為改變上述項目預(yù)算管理的不足，集團財務(wù)提出了由集團統(tǒng)籌項目預(yù)算管理，按照“目標(biāo)管理、過程控制、績效考核”的原則，推行項目預(yù)算績效管理，合理確定項目經(jīng)營指標(biāo)，明確項目經(jīng)營責(zé)任的項目預(yù)算管理思路。
2.1 健全項目預(yù)算組織機構(gòu)
集團公司成立預(yù)算管理委員會，下設(shè)預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理委員會是項目預(yù)算的最高管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)審批、下達(dá)項目預(yù)算，確定項目目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤；審批項目預(yù)算調(diào)整方案、項目預(yù)算終期考核報告及獎罰方案。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常辦事機構(gòu)，常設(shè)機構(gòu)為集團財務(wù)管理部。由財務(wù)牽頭，工程、經(jīng)營、技術(shù)、人力資源、資產(chǎn)、審計、信息工程等部門人員組成，負(fù)責(zé)組織對項目預(yù)算的審核、監(jiān)督、調(diào)整、考核，提出獎罰建議。
分（子）公司相應(yīng)成立預(yù)算管理小組，負(fù)責(zé)本單位項目預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和季（年）度考核。項目部相應(yīng)成立項目預(yù)算執(zhí)行小組，參與項目預(yù)算的編制，負(fù)責(zé)項目預(yù)算的執(zhí)行和控制，確保實現(xiàn)項目預(yù)算目標(biāo)。所有公路工程項目均實行項目預(yù)算，分（子）公司須向集團公司預(yù)算管理辦公室報送項目預(yù)算書，由集團財務(wù)組織會審，預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)執(zhí)行。
成立項目預(yù)算評審專家?guī)?。評審專家由熟悉項目施工管理、在項目成本費用控制上業(yè)績突出的專業(yè)人士組成。評審專家對項目預(yù)算進(jìn)行評審，提出評審意見，評審意見作為修正項目預(yù)算的依據(jù)。
2.2 合理編制項目預(yù)算
項目預(yù)算書是項目預(yù)算的編制成果，是執(zhí)行項目預(yù)算的重要依據(jù)，其主要內(nèi)容包括：工程概況、預(yù)算編制依據(jù)及原則、施工方案和工藝、工、料、機原始數(shù)據(jù)收集的方式及方法，預(yù)算單價和數(shù)量、合同金額，項目經(jīng)營管理建議書；投標(biāo)交底資料（包括項目標(biāo)前預(yù)算資料）、職能部門評審意見；專家評審意見；實施性（初步）施工組織設(shè)計。項目預(yù)算成本費用構(gòu)成如下：
工程實體直接成本。指施工過程中耗費的直接構(gòu)成工程實體和有助于形成工程實體的各項費用，即工、料、機等直接工程費，包括：勞務(wù)（人工）費，指在工程實際施工中將某項工作采取勞務(wù)協(xié)作方式的費用。勞務(wù)（人工）單價應(yīng)根據(jù)項目的實際情況，結(jié)合以往勞務(wù)協(xié)作隊伍結(jié)算情況以及不突破集團公司制定的勞務(wù)協(xié)作指導(dǎo)價（或是最高限價）確定。材料費，指直接構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各種原材料、輔助材料、結(jié)構(gòu)件等成本費用，以及周轉(zhuǎn)材料攤銷費用。主要材料以集團公司集中采購單價為原則計算，其他自行采購材料按現(xiàn)場調(diào)查價為基本單價計算，自產(chǎn)材料單價按生產(chǎn)成本加合理利潤計算，材料損耗根據(jù)經(jīng)驗值或按《公路工程預(yù)算定額》進(jìn)行計算。機械費，指為完成工程項目施工必需使用的自有設(shè)備和租賃設(shè)備所發(fā)生的費用，以及按合同規(guī)定為完成施工任務(wù)而發(fā)生的機械設(shè)備的往返轉(zhuǎn)運費用。機械費除土石方設(shè)備等一類設(shè)備在勞務(wù)協(xié)作單價中已包含外，其余機械費原則上只考慮按自有設(shè)備計算，確需租賃的特殊設(shè)備按市場租賃價格計算。工程分包費，指工程實體整體分包費用以及業(yè)主指定分包費用。
其他工程費。100章費用中的現(xiàn)場文明施工費、臨時設(shè)施費按經(jīng)驗法預(yù)算，最高不超過單項的合同收入；安全生產(chǎn)費用按照國家相關(guān)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)提??；100 章費用中由業(yè)主承擔(dān)的費用按計量收入計入預(yù)算成本。間接費應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、工程類型、人員數(shù)量、合同工期和以往經(jīng)驗等因素進(jìn)行合理計算。稅金應(yīng)按項目所在地稅務(wù)部門核定的稅費計算，工程分包費中已經(jīng)包含稅金的應(yīng)予剔除，不重復(fù)計算。
項目預(yù)算編制要求。分（子）公司首先應(yīng)審批項目實施性（初步）施工組織設(shè)計，再組織有關(guān)人員到現(xiàn)場調(diào)研后編制項目預(yù)算。編制人員應(yīng)熟悉合同文件、圖紙、計量規(guī)則及有關(guān)資料，了解現(xiàn)場情況，詳細(xì)核對設(shè)計圖紙工程數(shù)量。調(diào)查、核對人工、原材料單價，收集有關(guān)數(shù)據(jù)及資料。在此基礎(chǔ)上以標(biāo)前預(yù)算和實施性（初步）施工組織設(shè)計、施工方案、工藝為依據(jù)，根據(jù)預(yù)算單價和復(fù)核后的可計量圖紙工程數(shù)量編制項目預(yù)算工程量清單，再經(jīng)復(fù)核、修正后形成項目預(yù)算文件。項目預(yù)算書中目標(biāo)利潤為虧損的項目，分（子）公司應(yīng)對比標(biāo)前預(yù)算資料，組織項目優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案、工藝，制定切實可行的成本控制措施，重新編制預(yù)算文件，確保項目實現(xiàn)盈利。
2.3 完善項目預(yù)算審批流程
評審程序和方式。分（子）公司編制、上報“項目預(yù)算書”，集團財務(wù)組織各職能部門初審，根據(jù)各職能部門初審意見，分析、匯總形成項目預(yù)算初審意見，并反饋給分（子）公司。集團財務(wù)根據(jù)反饋意見，視情況組織專家評審或現(xiàn)場復(fù)核，再與分（子）公司溝通，形成項目預(yù)算評審報告，上報集團公司預(yù)算管理委員會審批。
職能部門的評審職責(zé)。財務(wù)部門牽頭組織項目預(yù)算日常評審工作，組織相關(guān)部門會審、專家評審或現(xiàn)場調(diào)查，參與項目施工組織設(shè)計方案評審會；匯總集團公司各職能部門項目預(yù)算的評審結(jié)果，并進(jìn)行分析、修正、復(fù)核、反饋、報送工作；編制項目預(yù)算評審報告，上報集團公司預(yù)算管理委員會審批。工程部門審核勞務(wù)協(xié)作單價和數(shù)量，審核現(xiàn)場文明施工費、臨時設(shè)施費、安全生產(chǎn)費用等其他工程費。經(jīng)營開發(fā)部負(fù)責(zé)向預(yù)算管理辦公室移交書面合同交底文件和投標(biāo)過程中的有關(guān)資料及標(biāo)前預(yù)算審批的結(jié)果。技術(shù)管理部審核分（子）公司上報的項目施工組織設(shè)計方案，優(yōu)化施工組織設(shè)計。人力資源部審核職工薪酬。資產(chǎn)管理部審核自行采購材料單價、自產(chǎn)材料單價；審核施工設(shè)備配置、自有機械折舊費用、油料及修理費用；審核機械租賃單價和進(jìn)出場費用；審核周轉(zhuǎn)材料攤銷等費用。
評審時應(yīng)考慮的因素：標(biāo)前成本預(yù)算；項目的合同價格水平、合同條件、合同環(huán)境；公司在當(dāng)?shù)氐氖袌鼋?jīng)營策略；當(dāng)?shù)毓ち蠙C價格、勞務(wù)協(xié)作隊伍情況及市場價格；公司對項目的投入情況；工程的技術(shù)復(fù)雜程度，新工藝、新技術(shù)、新材料使用、研究試驗等。
項目預(yù)算的審批。項目預(yù)算經(jīng)評審，由集團財務(wù)分析、修正后報集團公司預(yù)算管理委員會審批，董事會批準(zhǔn)確定項目目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤或扭虧目標(biāo)，并下達(dá)至分（子）公司，由分（子）公司組織項目部執(zhí)行。
2.4 明確項目預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體
分（子）公司經(jīng)理是公司預(yù)算管理的第一責(zé)任人。分（子）公司將集團公司預(yù)算管理委員會批復(fù)的項目預(yù)算文件下達(dá)至項目部，項目部根據(jù)項目年度施工生產(chǎn)計劃，分解制定項目當(dāng)年度施工預(yù)算，報分（子）公司審核，確定項目當(dāng)年度預(yù)算管理目標(biāo)，由分（子）公司與項目部簽訂《項目年度績效管理目標(biāo)責(zé)任書》，報集團公司預(yù)算管理辦公室備案。項目經(jīng)理是項目預(yù)算成本管理和實現(xiàn)目標(biāo)利潤的第一責(zé)任人。項目部在執(zhí)行項目預(yù)算時，應(yīng)將項目預(yù)算及年（季、月）度施工預(yù)算分解到各部門，明確責(zé)任人、落實責(zé)任范圍、約定預(yù)算額度、確定考核標(biāo)準(zhǔn)。加強施工過程控制，確保工、料、機費用及現(xiàn)場經(jīng)費不突破項目預(yù)算所確定的額度。
2.5 強化項目預(yù)算的過程控制
授權(quán)審批控制。設(shè)備購置和租賃、材料采購、工程分包、勞務(wù)協(xié)作單價在批復(fù)預(yù)算內(nèi)的，由分（子）公司組織實施。凡突破預(yù)算的，先由項目提出申請，分（子）公司審核，根據(jù)授權(quán)報集團公司審批方可實施；項目員工工資按程序報所屬分（子）公司審批發(fā)放。
過程控制。項目部應(yīng)做好施工全過程的項目預(yù)算成本控制，及時準(zhǔn)確核算成本, 按月、季、年建立工、料、機、現(xiàn)場經(jīng)費等實際成本費用與項目預(yù)算對比臺帳，進(jìn)行項目預(yù)算執(zhí)行情況分析，找出存在的問題和偏差，查找并分析影響成本的因素和產(chǎn)生偏差的原因，結(jié)合實際情況，制訂加強成本管理的糾偏措施，及時糾正偏差，并向分（子）公司和集團公司預(yù)算辦公室上報偏差分析報告。分（子）公司應(yīng)對項目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全過程跟蹤控制，按季（年）度進(jìn)行施工預(yù)算執(zhí)行情況分析，確保項目成本費用控制在項目預(yù)算限額內(nèi)，確保項目實現(xiàn)目標(biāo)利潤。年度施工預(yù)算執(zhí)行情況分析報告應(yīng)在年度終了后45日內(nèi)，報集團公司預(yù)算管理辦公室備案。
職能部門的控制。財務(wù)部門負(fù)責(zé)復(fù)核和抽查項目年度施工預(yù)算執(zhí)行情況，并確定重點考核項目，對重點考核項目進(jìn)行定期或不定期監(jiān)督、檢查；匯總、分析各職能部門審核意見，分析實際成本與預(yù)算成本產(chǎn)生偏差原因，提出處理意見，依據(jù)審查結(jié)果監(jiān)督分(子)公司、項目部整改。工程部門負(fù)責(zé)審核項目年度產(chǎn)值計劃；材料理論消耗量與實際消耗量對比分析，查出偏差原因；審核項目工程分包、勞務(wù)協(xié)作單價是否按規(guī)定程序?qū)徟?，勞?wù)結(jié)算數(shù)量與實際變更后數(shù)量對比，分析勞務(wù)結(jié)算數(shù)量是否超結(jié)、多結(jié)、錯結(jié)；核算項目實際成本是否準(zhǔn)確合理。技術(shù)部門負(fù)責(zé)審核項目施工技術(shù)方案。人力資源部門負(fù)責(zé)審核項目職工薪酬是否符合公司制度規(guī)定。資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)審核材料采購、設(shè)備購置、設(shè)備租賃是否按程序?qū)徟?，材料、設(shè)備采購單價與預(yù)算單價的對比分析；審核設(shè)備實際配置情況與項目預(yù)算的設(shè)備配置情況是否相符；分析材料、設(shè)備預(yù)算成本與實際成本偏差原因。審計部門負(fù)責(zé)對預(yù)算成本與實際成本偏差較大的項目進(jìn)行定期或不定期審計，并出具審計報告。信息工程部門負(fù)責(zé)將項目預(yù)算融入綜合項目管理系統(tǒng)。
2.6 嚴(yán)格項目預(yù)算的考核
項目預(yù)算的調(diào)整。項目預(yù)算的目標(biāo)利潤原則上不予調(diào)整，特殊情況，經(jīng)集團公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)同意，方可調(diào)整。材料、人工費上漲導(dǎo)致成本費用增加，在收到業(yè)主材料人工費補差的基礎(chǔ)上相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)利潤。項目預(yù)算的調(diào)整程序：項目部編寫項目預(yù)算調(diào)整報告，分（子）公司初審，集團公司預(yù)算管理辦公室復(fù)核，上報集團公司預(yù)算管理委員會審批。
項目預(yù)算的考核。項目預(yù)算考核分為月度、季度、年度、終期四個周期。項目預(yù)算月度考核由項目部組織實施；季（年）度考核由分（子）公司組織實施；分（子）公司在年度終了45日內(nèi)，將項目年度預(yù)算考核情報送項目預(yù)算管理辦公室備案，預(yù)算管理辦公室組織復(fù)核和抽查；終期考核由預(yù)算管理辦公室組織實施。
項目預(yù)算的激勵機制。項目完工后，由集團公司預(yù)算管理辦公室組織各職能部門對項目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行終期考核，出具考核意見，提出獎罰建議，經(jīng)集團公司預(yù)算管理委員會審核，上報集團公司董事會批準(zhǔn)實施。超過目標(biāo)利潤以上的超額利潤由項目經(jīng)理、項目班子其他成員、項目員工按一定的比例分成獎勵。未能實現(xiàn)目標(biāo)利潤的項目，集團公司將查清原因，追究項目經(jīng)理責(zé)任，并對項目經(jīng)理及項目班子其他成員進(jìn)行處罰。
三、項目預(yù)算管理實施效果
3.1 項目預(yù)算合理，認(rèn)同度高
在項目預(yù)算編制環(huán)節(jié)，重視項目施工組織方案、技術(shù)方案的評審、優(yōu)化、比選和項目資源的合理配置，從源頭上降低項目成本。實行集團財務(wù)牽頭，工程、經(jīng)營、技術(shù)、人力資源、資產(chǎn)、審計、信息各專業(yè)協(xié)作審查和專家評審，分（子）公司對審等流程，使預(yù)算更趨合理和可接受。
3.2 項目成本控制深入人心，效果較好
在預(yù)算控制環(huán)節(jié)，明確項目預(yù)算執(zhí)行的主體責(zé)任，明確集團公司、分（子）公司和項目各自預(yù)算控制點和控制責(zé)任。明確記錄控制的作用和方式、方法，提高項目預(yù)算控制的效率，使項目預(yù)算控制系統(tǒng)化、制度化。建立項目預(yù)算的考核、激勵機制，對超額利潤由項目經(jīng)理、項目其他班子成員、項目員工按一定的比例分成獎勵。未能實現(xiàn)目標(biāo)利潤的項目，追究項目經(jīng)理及項目其他班子成員責(zé)任并處罰。經(jīng)過試行項目預(yù)算，目前集團項目預(yù)算管理深入人心，具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，在項目成本控制上成效初顯，項目管理日趨規(guī)范、有序。
3.3 項目預(yù)算公開，透明度高
項目預(yù)算經(jīng)職能部門審查、現(xiàn)場復(fù)核和專家評審，集團審批、下達(dá)，項目目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤在全集團公開，預(yù)算透明度高。同時，對材料采購、勞務(wù)結(jié)算、設(shè)備租賃的預(yù)算數(shù)量和結(jié)算單價均一一明確，凡突破預(yù)算的，均要走審批流程，大大降低了暗箱操作的可能性，改變了過去項目無預(yù)算，一旦出現(xiàn)項目虧損，將責(zé)任歸究于項目中標(biāo)單價低的局面。
3.4 集團財務(wù)管控能力明顯提升，管理會計功能初顯
在推行項目預(yù)算之前，集團財務(wù)重核算，輕管理，對項目成本控制乏力。自財務(wù)牽頭在全集團推行項目預(yù)算，首先優(yōu)化了財務(wù)部門人員結(jié)構(gòu)，壓縮核算崗位編制，引進(jìn)了熟悉工程施工和造價的工程預(yù)算人員，通過組織對項目施工組織設(shè)計評審、施工現(xiàn)場預(yù)算審查、與分（子）公司和項目對審交流以及對原完工項目成本分析，再運用信息化手段，初步實現(xiàn)了會計與工程業(yè)務(wù)的融合，推動了管理會計功能的發(fā)揮。目前集團財務(wù)已基本具備了編制和審查項目預(yù)算的能力，項目預(yù)算審查結(jié)果（項目目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤）能基本得到認(rèn)同，集團財務(wù)管控項目成本的能力明顯提升。如：省內(nèi)高速公路某路基項目部經(jīng)所屬分公司審核預(yù)算后，上報目標(biāo)成本34762.66萬元、目標(biāo)利潤136.71萬元，經(jīng)集團財務(wù)審查目標(biāo)成本31818.92萬元、目標(biāo)利潤3080.45萬元；某路面項目部經(jīng)所屬子公司審核預(yù)算后，上報目標(biāo)成本23043萬元、目標(biāo)利潤52萬元，經(jīng)集團財務(wù)審查目標(biāo)成本21421萬元、目標(biāo)利潤1674萬元。經(jīng)對審，分（子）公司和項目基本認(rèn)同審查結(jié)果。(如圖1，圖2)
四、項目預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)
4.1 組織施工定額的制訂
項目部在執(zhí)行項目施工預(yù)算的過程中，要收集工程項目實際消耗和工程成本有關(guān)資料，測算當(dāng)期施工項目的工料機消耗，為做好企業(yè)內(nèi)部施工定額修（制）訂工作提供資料。集團公司及分（子）公司應(yīng)建立工程造價資料數(shù)據(jù)庫，對不同地區(qū)、分項工程綜合單價、項目預(yù)算單價、實際發(fā)生的單價及工程決算單價進(jìn)行統(tǒng)計匯總和分析，以指導(dǎo)今后項目預(yù)算和市場開發(fā)工作、項目經(jīng)營管理工作，并將上述分析數(shù)據(jù)上報集團公司預(yù)算管理辦公室備案，為制定公司內(nèi)部施工定額作準(zhǔn)備。
4.2 完善項目預(yù)算的記錄控制
項目預(yù)算記錄控制主要是通過財務(wù)信息化系統(tǒng)和綜合項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)，財務(wù)信息化系統(tǒng)主要是進(jìn)行金額的記錄控制，綜合項目管理系統(tǒng)是進(jìn)行項目預(yù)算價量（金額、數(shù)量）的分析、編制。項目預(yù)算數(shù)據(jù)在項目預(yù)算管理委員會審批下達(dá)后，項目部將預(yù)算數(shù)據(jù)錄入綜合項目管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)綜合項目管理系統(tǒng)預(yù)算模塊自動控制，以及實現(xiàn)上述系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對接，提高預(yù)算控制的效率。
4.3 審查預(yù)算向編制預(yù)算轉(zhuǎn)換
目前采用由下屬單位上報項目預(yù)算，集團財務(wù)組織進(jìn)行預(yù)算審查，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后下達(dá)預(yù)算。由于工程項目施工工藝復(fù)雜，制約成本因素多，對審耗費時間長，審查效率低。擬通過3-5年對項目預(yù)算進(jìn)行對比分析，積累預(yù)算數(shù)據(jù)后，由目前審查預(yù)算轉(zhuǎn)換為工程項目中標(biāo)后，由集團財務(wù)直接編制預(yù)算，及時下達(dá)項目預(yù)算指標(biāo)，提高工作效率。
湖南路橋建設(shè)集團有限責(zé)任公司/楊宏偉
