一、中國移動甘肅公司公司內(nèi)部控制建設(shè)的過程和成果
（一）內(nèi)部控制建設(shè)過程
中國移動甘肅公司的內(nèi)部控制建設(shè)是以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下開展實(shí)行的。
中國移動自成立以來，始終致力于公司治理、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的不斷完善，堅持規(guī)范運(yùn)作和高效管理，不斷增強(qiáng)全員的風(fēng)險管理意識，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，努力提升企業(yè)價值。
2006年，為了滿足《薩班斯法案》的要求，公司采用美國COSO《企業(yè)內(nèi)部控制——整合框架》作為基礎(chǔ)理論框架，對與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制流程進(jìn)行了梳理和完善，并編制了《中國移動內(nèi)部控制手冊》，作為評價公司與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制有效性的依據(jù)。
此后，為持續(xù)提升風(fēng)險管控水平，公司每年均開展內(nèi)控流程和控制點(diǎn)的優(yōu)化更新工作，并修訂完善《中國移動內(nèi)部控制手冊》。2011年，公司采用美國COSO《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》作為基礎(chǔ)框架，結(jié)合國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》和財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》等外部監(jiān)管要求，調(diào)整了內(nèi)控流程框架結(jié)構(gòu)，以風(fēng)險為導(dǎo)向，加強(qiáng)了重點(diǎn)風(fēng)險領(lǐng)域的風(fēng)險管控，修訂形成了《中國移動內(nèi)部控制手冊》和《中國移動內(nèi)部控制矩陣》，共涵蓋14個流程，關(guān)鍵控制點(diǎn)總數(shù)為401個。
《中國移動內(nèi)部控制手冊》闡明了公司開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作的原則和要求，使公司更好的遵循相關(guān)監(jiān)管規(guī)定，合理保證財務(wù)報告的真實(shí)性和完整性，提升公司的經(jīng)營效率和效果，完善長效務(wù)實(shí)的全面風(fēng)險管理機(jī)制。
（二）目前的內(nèi)部控制制度
1.內(nèi)部控制制度的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。以《中國移動內(nèi)部控制手冊》和《中國移動內(nèi)部控制矩陣》為核心，主要包括公司層面整體控制、業(yè)務(wù)流程層面控制以及信息技術(shù)整體控制三個部分。具體如下：
（1）公司層面整體控制：主要是參考COSO八要素的內(nèi)容，闡述控制環(huán)境、目標(biāo)管理、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督等。（2）業(yè)務(wù)流程層面控制：主要是闡述相關(guān)業(yè)務(wù)流程應(yīng)遵循的內(nèi)控要求。同時，在全面分析公司業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作的內(nèi)在邏輯，設(shè)立了采購管理、工程項目管理、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)運(yùn)維管理、收入計費(fèi)、營銷管理、預(yù)算管理、會計與財務(wù)報告管理、資金管理、人工成本管理、關(guān)聯(lián)方交易管理、稅務(wù)管理、法律法規(guī)遵循與合同管理等13個主要流程。（3）信息技術(shù)整體控制： 主要是闡述一般性的系統(tǒng)控制規(guī)范，包括對程序和數(shù)據(jù)的訪問、程序開發(fā)、程序變更、系統(tǒng)運(yùn)行以及系統(tǒng)安全控制等。涉及的系統(tǒng)主要包括BOSS、ERP等。
2.適用范圍?！吨袊苿觾?nèi)部控制手冊》是公司開展內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化手冊，也是公司管理層、內(nèi)部審計人員和外部審計師評價公司與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制有效性的重要依據(jù)之一?！吨袊苿觾?nèi)部控制手冊》所闡述的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的主要原則、管理要求和控制措施等均適用于中國移動有限公司及其子公司?？偛亢透魇」镜乃鶎賳挝换蚩毓晒镜染蓞⒖肌吨袊苿觾?nèi)部控制手冊》開展內(nèi)控管理工作。
3.適用期間。適用期間為：2012年1月1日至2012年12月31日，每年應(yīng)根據(jù)公司經(jīng)營情況變化及管理需要進(jìn)行修訂。
4.維護(hù)流程?！吨袊苿觾?nèi)部控制手冊》及矩陣由總部財務(wù)部牽頭、各部門共同參與進(jìn)行維護(hù)和管理，并經(jīng)公司管理層審批后頒布。
根據(jù)《中國移動內(nèi)控手冊和矩陣維護(hù)管理辦法》，各公司應(yīng)參照總部頒布的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部控制手冊和矩陣，結(jié)合本公司的實(shí)際情況，自行維護(hù)本公司的內(nèi)部控制手冊和矩陣（“第一部分：公司層面整體控制”除外），并報送總部備案。
二、內(nèi)部控制建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)
結(jié)合我公司內(nèi)部控制建設(shè)工作，對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)談?wù)勛约旱目捶ā?br />
（一）動因
兩方面：外部監(jiān)管日趨加強(qiáng)（對于我公司，包括國資委、財政部、證監(jiān)會、滬交所、香港聯(lián)交所等）和內(nèi)部驅(qū)動逐漸顯現(xiàn)（公司內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，進(jìn)一步發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督與服務(wù)作用，有效化解公司潛在風(fēng)險和危機(jī)）
（二）管理層重視，由上而下全面推進(jìn)
1.公司管理層高度重視。自2005年起，董事會和審核委員均聽取遵循工作情況匯報，并審批相關(guān)事項；總裁辦公會亦多次聽取匯報，并做出重要指示；公司副總裁親自參加試點(diǎn)省公司和各批次公司的啟動會等，進(jìn)行項目動員；將內(nèi)控管理納入公司的年度工作報告中，提升到戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。
2.組織保障。項目管理委員會和工作組成立以王建宙總裁為主任的項目管理委員會，各部門總經(jīng)理均參與其中。并成立了以財務(wù)部總經(jīng)理為組長的項目工作組，各部門業(yè)務(wù)骨干共同參加；成立專門機(jī)構(gòu)，在財務(wù)部設(shè)立內(nèi)控管理處，內(nèi)審部設(shè)立內(nèi)控風(fēng)險管理處推進(jìn)404工作的遵循和內(nèi)控工作的常態(tài)化；設(shè)立內(nèi)控管理崗位，各省公司內(nèi)控管理牽頭部門均設(shè)置專職的內(nèi)控管理崗位，并在各業(yè)務(wù)部門設(shè)置兼職的內(nèi)控管理崗位。
3.全員風(fēng)險意識提升。公司管理層親自參加動員會；聘請專家對各級公司管理層進(jìn)行培訓(xùn)宣貫；開展多形式、多層次的培訓(xùn)。
4.將內(nèi)控管理納入考核。自2006年起，均將“風(fēng)險及內(nèi)部控制管理”納入年度經(jīng)營業(yè)績考核體系，作為扣分事項，與全體員工的薪酬掛鉤，強(qiáng)化內(nèi)控遵循的執(zhí)行力度。
內(nèi)部測試和外部審計的結(jié)果均納入考核；中期和年度的執(zhí)行情況均納入考核；執(zhí)行無效的控制點(diǎn)以及其它例外情況，無論其是否影響財務(wù)報告的金額，均納入考核。
5.常態(tài)化管理。常態(tài)化是將臨時性的工作轉(zhuǎn)化為日常工作，主要通過組織機(jī)構(gòu)、規(guī)則制度的建立和完善，推動相關(guān)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、達(dá)到管理的目標(biāo)。
6.必要的手段。
（1）固化控制點(diǎn) ：用自動控制代替手工控制；（2）定期開展不同層次的測試檢查，有效傳遞壓力，包括內(nèi)審和外審；（3）人員換崗時，確保內(nèi)控管理工作的有效交接；（4）建設(shè)SOX支撐系統(tǒng)輔助內(nèi)控工作開展。
目前已上線內(nèi)部控制管理平臺
（三）內(nèi)控建設(shè)的難點(diǎn)
1.工作量大，特別是建設(shè)初期員工有抵觸心理。
解決方案：一是利用各種機(jī)會，不斷地培訓(xùn)宣貫，統(tǒng)一認(rèn)識，明確內(nèi)控體系建設(shè)的重要性和必要性，明確風(fēng)險管理是未來的發(fā)展趨勢。二是合理布局，兼顧效率，采用更有效的控制措施或技術(shù)方法，減輕工作量，突出控制效果，使其由被動接受逐漸轉(zhuǎn)為主動承擔(dān)。三是定期開展不同層次的測試檢查，有效傳遞壓力。
2.成本和效益的平衡問題。投入成本過低，內(nèi)控制度設(shè)計過于簡單達(dá)不到內(nèi)部控制的目的，投入成本過高會造成企業(yè)直接效益下降，而且內(nèi)控制度設(shè)計過于繁瑣會降低企業(yè)效率，造成間接效益下降。
例如：合同的簽訂，流程過長導(dǎo)致一系列問題。發(fā)標(biāo)-招標(biāo)-議標(biāo)-定標(biāo)-擬定合同-法律部會簽-財務(wù)部及相關(guān)各部門會簽-公司領(lǐng)導(dǎo)會簽，合同簽訂流程過長導(dǎo)致急需的采購只能先發(fā)貨使用，后走流程簽合同，而ERP系統(tǒng)采購訂單必須根據(jù)合同錄入，結(jié)果導(dǎo)致形成存貨實(shí)際進(jìn)銷存與ERP不同步的情況，導(dǎo)致賬實(shí)不符、資產(chǎn)負(fù)債不實(shí)、成本費(fèi)用延遲入賬等一系列問題。
3.執(zhí)行難度大。內(nèi)部控制工作與國內(nèi)企業(yè)一些傳統(tǒng)的、固化的、習(xí)慣性的思維矛盾，很難在短期改進(jìn)。如：SOX法案及相關(guān)審計規(guī)定，要求在業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中，需要保留詳盡的文檔，并需要責(zé)任人簽字確認(rèn)，這需要改進(jìn)原有的工作習(xí)慣和工作方法。經(jīng)分析內(nèi)審測試結(jié)果，其列入測試發(fā)現(xiàn)的控制點(diǎn)中，有80%是因為有制度不執(zhí)行造成的，真正沒有制度的所占比重很小。
4.內(nèi)控設(shè)計、評判標(biāo)準(zhǔn)難以掌握。內(nèi)部控制屬于新生事物，無論是政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)還是外部中介的相關(guān)經(jīng)驗不足，對內(nèi)控的理解不一，其審計方式、審計力度與最終的評價都沒有詳盡的標(biāo)準(zhǔn)。
5.責(zé)任明確有一定難度。SOX法案404條款要求進(jìn)行評價的內(nèi)部控制包括針對與會計報表中所有重要科目和信息披露相關(guān)的所有會計認(rèn)定均實(shí)施內(nèi)部控制，涉及公司各項業(yè)務(wù)流程和各個部門，對于關(guān)鍵控制點(diǎn)涉及兩個部門以上，很難確定一個主要部門或主要負(fù)責(zé)人。
6.信息系統(tǒng)改造難度大。高度依賴基于信息技術(shù)的控制措施需改造；采用不一致的信息系統(tǒng)之間的接口需改造；信息系統(tǒng)開發(fā)周期長、修補(bǔ)難度大，恢復(fù)性測試、日志管理、密碼策略、職責(zé)分工。
以上是我公司內(nèi)部控制制度建設(shè)的情況及我個人的一些看法，錯誤及不足在所難免，希望各位多提寶貴建議和意見。
