2015年下半年以來(lái)，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、控?zé)煹戎T多因素影響，國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)稅利開(kāi)始下降。在此背景下，過(guò)去幾年，湖南中煙在管理會(huì)計(jì)方面做了一些探索和嘗試。
一、構(gòu)建會(huì)計(jì)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型
湖南中煙除公司總部財(cái)務(wù)管理部外，還在下轄卷煙廠、研發(fā)中心、營(yíng)銷中心和原料中心等9個(gè)非法人單位設(shè)有內(nèi)部會(huì)計(jì)核算部門。全公司共有會(huì)計(jì)人員兩百多人，大部分主要從事日常會(huì)計(jì)核算工作。隨著公司品牌市場(chǎng)不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益逐年增加，以核算為主的財(cái)務(wù)工作不適應(yīng)公司發(fā)展的問(wèn)題日漸突出，公司財(cái)務(wù)工作面臨很多新的難題。比如，公司資源配置效率不高，導(dǎo)致資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理；成本管理手段單一，導(dǎo)致整體成本管控不力等等?；诖?，公司著力探索財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型之路。
一是確定財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的基本思路。為做好財(cái)務(wù)部門的職能轉(zhuǎn)型，公司先后召開(kāi)了多次專題會(huì)議進(jìn)行研討，確定了基本的工作思路：將會(huì)計(jì)核算工作逐步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中規(guī)?；?，將財(cái)務(wù)職能向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，并確定了以價(jià)值管理為核心，以“分析發(fā)現(xiàn)價(jià)值、推動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)”為主線，大力推動(dòng)管理會(huì)計(jì)工作。
二是逐步擴(kuò)大管理會(huì)計(jì)工作領(lǐng)域。公司增設(shè)管理會(huì)計(jì)專職崗位，定期和不定期地發(fā)布財(cái)務(wù)分析報(bào)告，對(duì)行業(yè)形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)分析和判斷，提出公司發(fā)展的意見(jiàn)和建議。財(cái)務(wù)分析報(bào)告逐步成為了公司決策的重要依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大工作范圍和領(lǐng)域，財(cái)務(wù)管理逐步深入到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)能建設(shè)、倉(cāng)儲(chǔ)物流等進(jìn)行專題分析，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性論證，為決策提供依據(jù)。
三是設(shè)立會(huì)計(jì)共享中心，完成職能轉(zhuǎn)型。2014年底，公司啟動(dòng)會(huì)計(jì)共享中心的建設(shè)工作，于2015年底實(shí)現(xiàn)了將長(zhǎng)沙卷煙廠、技術(shù)中心、營(yíng)銷中心和原料中心的日常會(huì)計(jì)核算納入到會(huì)計(jì)共享中心，初步實(shí)現(xiàn)了公司大部分日常會(huì)計(jì)核算工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中規(guī)?；幚?，較好地發(fā)揮了會(huì)計(jì)共享中心的規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約了人力資源，初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門的主要精力轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)工作，在公司總部設(shè)置了二十多個(gè)管理會(huì)計(jì)崗位，將全面預(yù)算管理、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理和系統(tǒng)成本管控等工作逐步推向深處，在公司近兩年的發(fā)展和管理決策中發(fā)揮了較好的作用，基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)工作職能轉(zhuǎn)型。
二、推行戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算聯(lián)動(dòng)，提升資源配置效率
為進(jìn)一步優(yōu)化公司的資源配置，公司從2014年初開(kāi)始著手改進(jìn)全面預(yù)算管理工作。
一是建立戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算聯(lián)動(dòng)管理體系。以優(yōu)化資源配置為主線，根據(jù)公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)來(lái)制訂年度計(jì)劃目標(biāo)，根據(jù)年度計(jì)劃目標(biāo)來(lái)編制具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃與工作計(jì)劃，再據(jù)此配置相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。通過(guò)這種聯(lián)動(dòng)的管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算資源與業(yè)務(wù)計(jì)劃、行動(dòng)措施相對(duì)應(yīng)，并與年度計(jì)劃目標(biāo)接軌，從而把公司中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景落到了實(shí)處，并確保公司的財(cái)務(wù)資源緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略和年度目標(biāo)進(jìn)行配置。
二是建立了可視化的聯(lián)動(dòng)管控信息系統(tǒng)。為保障戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算聯(lián)動(dòng)管理有效落地，公司建立了基于統(tǒng)一的流程和數(shù)據(jù)指標(biāo)的信息化系統(tǒng)，清晰反映戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算管理的全過(guò)程，提供從目標(biāo)制定、下達(dá)、計(jì)劃編制與預(yù)算資源配置、計(jì)劃分解執(zhí)行監(jiān)控、以及投資、采購(gòu)合同管控、資金支付的全鏈條管理，形成一個(gè)完整可視化的管控流程，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算、評(píng)價(jià)這一管理主干及時(shí)、準(zhǔn)確傳達(dá)到運(yùn)營(yíng)層面，并對(duì)關(guān)鍵要素的信息進(jìn)行監(jiān)控，衡量業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，及時(shí)調(diào)整策略，確保管理活動(dòng)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。過(guò)去兩年，戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算聯(lián)動(dòng)管理在優(yōu)化公司資源配置方面比如控制固定投資、降低原料庫(kù)存等方面發(fā)揮了很好的作用。
三、洞察行業(yè)發(fā)展周期，啟動(dòng)成本領(lǐng)先工程
行業(yè)卷煙和煙葉嚴(yán)重過(guò)剩的問(wèn)題從2015年下半年開(kāi)始已經(jīng)顯性化，2016年開(kāi)始出現(xiàn)了稅利大幅下降。為此，公司提出要打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，提升公司持續(xù)發(fā)展能力。
一是注重從源頭管控成本。從2013年開(kāi)始，公司將控制固定資產(chǎn)投資，降低煙葉庫(kù)存和推行公開(kāi)招標(biāo)降低價(jià)格作為成本管控的重點(diǎn)，從源頭抓重點(diǎn)領(lǐng)域的成本管控。通過(guò)三年多的努力，公司目前的固化資產(chǎn)比率優(yōu)于行業(yè)平均水平；煙葉庫(kù)存盡管仍然高于合理庫(kù)存水平，但仍優(yōu)于行業(yè)整體水平；通過(guò)大力推進(jìn)公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)，降低了包裝成本近8億元，成本費(fèi)用銷售率優(yōu)于行業(yè)平均水平。但相較于長(zhǎng)三角一帶的上海等行業(yè)先進(jìn)水平仍有一些差距。
二是啟動(dòng)成本領(lǐng)先工程。
2015年底，公司正式提出了打造成本領(lǐng)先工程，決定通過(guò)三年左右的努力，打造湖南中煙在國(guó)內(nèi)卷煙制造行業(yè)中的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。具體思路上，堅(jiān)持打造成本優(yōu)勢(shì)不是簡(jiǎn)單的降低成本，而是以是否帶來(lái)有效產(chǎn)出來(lái)分析判斷成本的有效性，從而將公司的資源配置在能增加公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目上，砍掉那些不能帶來(lái)有效產(chǎn)出的支出。具體通過(guò)三條主要途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是技術(shù)創(chuàng)新，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)優(yōu)化工藝流程、工藝標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用新材料、新技術(shù)來(lái)優(yōu)化成本。公司將技術(shù)創(chuàng)新視為打造成本優(yōu)勢(shì)最為關(guān)鍵的途徑；二是采購(gòu)管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，推進(jìn)公開(kāi)采購(gòu)和網(wǎng)上采購(gòu)，并連同上游核心供應(yīng)鏈一起管控采購(gòu)成本；三是提升效率，梳理我們的管理流程、制度，提升流程效率，去除多余環(huán)節(jié)。
三是發(fā)動(dòng)全員參與成本管控。
今年年初，公司通過(guò)開(kāi)展節(jié)約挖潛“瑯琊榜”成本管控金點(diǎn)子征集活動(dòng)，發(fā)動(dòng)全員參與成本管理，共計(jì)征集到了一百多個(gè)金點(diǎn)子，通過(guò)組織專家技術(shù)論證評(píng)審，最終評(píng)選出五十個(gè)列為可實(shí)施項(xiàng)目。其中的芙蓉王人機(jī)結(jié)合選葉、白沙煙箱優(yōu)化、包裝材料國(guó)產(chǎn)替代、促銷品等網(wǎng)上采購(gòu)配送等項(xiàng)目已經(jīng)正式實(shí)施，將為公司年度節(jié)約成本3.6億元左右。
四、堅(jiān)持理論與實(shí)踐并重，提升財(cái)務(wù)人員能力
做好管理會(huì)計(jì)工作要求財(cái)務(wù)人員具備良好的業(yè)務(wù)理解能力，既能洞悉行業(yè)發(fā)展，做出有預(yù)見(jiàn)性的分析判斷，又能熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作，與各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行良好的溝通交流，發(fā)現(xiàn)價(jià)值關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)相關(guān)部門和人員形成共識(shí)，改進(jìn)工作，創(chuàng)造價(jià)值，公司一直在探索通過(guò)有效途徑提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。
一是通過(guò)專題培訓(xùn)完善專業(yè)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)。2011年，公司與上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院合作，開(kāi)設(shè)了一個(gè)財(cái)務(wù)精英人才班。課程設(shè)置包括會(huì)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、管理、金融、法律、互聯(lián)網(wǎng)以及國(guó)際貿(mào)易等，培訓(xùn)期為三年，每年半個(gè)月左右時(shí)間脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。在公司內(nèi)部通過(guò)選拔推舉出了三十名職業(yè)道德好、專業(yè)能力較強(qiáng)、具備較好培養(yǎng)潛質(zhì)的財(cái)務(wù)人員參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)。通過(guò)三年的培訓(xùn)，這部分人員的綜合素質(zhì)得到了明顯的提升，在一定程度上緩解了人員能力不足的問(wèn)題，并逐漸成長(zhǎng)為公司管理會(huì)計(jì)工作的中堅(jiān)力量。
二是通過(guò)課題項(xiàng)目提升實(shí)戰(zhàn)能力。根據(jù)宏觀形勢(shì)和公司發(fā)展的實(shí)際需要，公司每年選擇幾個(gè)專題，成立課題研究小組，進(jìn)行管理會(huì)計(jì)理論和實(shí)踐的探討。公司先后在卷煙消費(fèi)稅改革、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與行業(yè)發(fā)展周期關(guān)系、供應(yīng)鏈成本管理、卷煙倉(cāng)儲(chǔ)自建還是租賃、勞務(wù)用工風(fēng)險(xiǎn)和成本等方面進(jìn)行了深入的研究，提交了分析報(bào)告和建議，最終在公司得以實(shí)施，并取得了較好的成效。通過(guò)這些課題研究項(xiàng)目，有效地培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的管理會(huì)計(jì)人員。
