公立醫(yī)院改革是與新醫(yī)改息息相關、備受百姓關注的部分。地處深圳這一改革開放的前沿，在國家醫(yī)療改革逐漸深入的形勢下，香港大學深圳醫(yī)院承擔著國家、廣東省及深圳市改革探索的重任。在此過程中，醫(yī)院財務部積極運用收益成本預測分析等會計手段，輔助醫(yī)院制定運營模式和定價策略。
“值得自豪的是，我們的財務管理模式對實現(xiàn)醫(yī)院有序發(fā)展發(fā)揮了重要作用?！毕愀鄞髮W深圳醫(yī)院財務部總經(jīng)理王清娥說，“具體講來，我們是以預算管理為抓手，以成本控制為重點，以財務分析為工具，輔助醫(yī)院管理層決策的。”
映射國際化財務管理理念
香港大學深圳醫(yī)院是深圳市政府與香港大學于2011 年合作建立的三級綜合公立醫(yī)院，是深化深港醫(yī)療衛(wèi)生領域的合作，借鑒、引進國際一流的先進醫(yī)院管理經(jīng)驗和醫(yī)療技術，推動醫(yī)療衛(wèi)生改革的成果之一。在醫(yī)院創(chuàng)始之初， 香港大學即委派財務總經(jīng)理，引入國際化的財務管理理念，推行精細化的財務管理。
在公立醫(yī)院價格改革中，香港大學深圳醫(yī)院率先推出了“打包收費”模式， 成為其在新醫(yī)改中的一大亮點工作。
“為了提高收費透明度，拒絕過度醫(yī)療，使患者不再擔心收費‘黑洞’，醫(yī)院推出了打包收費模式。其中，單病種打包收費模式包含并發(fā)癥和合并癥，有別于內地的單病種收費模式?！蓖跚宥鹫f，自 2012 年 7 月醫(yī)院開業(yè)至今，相繼在全科門診、住院基本項目、57 個手術病種住院治療項目上實現(xiàn)打包收費，打包內容包含診查費、檢驗費、X 光、超聲和心電圖檢查費、住院診查費、護理費、注射費、吸氧費、換藥費等。
事實上，醫(yī)院開展的“打包收費”等項目，都是由醫(yī)院財務部參與商討的。
“在我們醫(yī)院，財務管理就是要將國際化的管理模式與政府法規(guī)制度規(guī)范有機地融合在一起?！蓖跚宥鹫f，傳統(tǒng)的會計工作主要是記賬、做報表，如今要做醫(yī)院決策者的伙伴。財務部門要對醫(yī)院的業(yè)務充分了解并做出相應的分析，提供營運的策略方案，平衡財務風險；要負責制定內部流程，作為監(jiān)管與效率的平衡；要參與單位信息化建設，以保證運營數(shù)據(jù)的完整準確，提升醫(yī)院運營的整體效率，推進和配合醫(yī)院的快速發(fā)展。
預算管理是“抓手”
凡事預則立，不預則廢。預算管理已經(jīng)成為公立醫(yī)院不可或缺的重要管理手段。
在香港大學深圳醫(yī)院，預算編制過程全院參與，由分管院長、財務部、預算歸口部門與各預算執(zhí)行部門逐一開會討論業(yè)務發(fā)展計劃、人力及設備等，作為編制預算的依據(jù)。
根據(jù)醫(yī)院財務相關制度規(guī)定，醫(yī)院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執(zhí)行、調整、決算、分析和考核等制度，構建全面預算體系。
在預算編制的過程中，香港大學深圳醫(yī)院大量使用“零基預算”編制方式， 這有別于傳統(tǒng)醫(yī)院大多采用“增量預算”的方式。采用“零基預算”的方式， 可以科學預測并確定每項業(yè)務可能為醫(yī)院帶來的收入或需要安排的支出，細化基本支出與項目支出預算，提高預算編制的準確性。
在預算執(zhí)行時，香港大學深圳醫(yī)院財務部強調執(zhí)行的精細化和剛性。他們根據(jù)各科室歷年經(jīng)營狀況，并結合發(fā)展現(xiàn)狀合理分解收入指標，將各項成本和費用，特別是可控費用細化到了最末端。
“我們一直堅持‘無預算無支出原則’，費用支出均需財務部事先審核是否超出預算，超預算或無預算支出需特別審批?！蓖跚宥鹫f。
預算執(zhí)行的過程，其實也是醫(yī)院上下溝通協(xié)調的過程。醫(yī)院財務部上通下達，讓醫(yī)院管理層與各執(zhí)行部門及時了解預算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。同時，財務部對預算執(zhí)行的結果定期進行差異分析，對未完成預算的項目從政策、環(huán)境、管理等進行多方面、多角度的分析和研究，提出解決方案和措施，糾正預算編制和執(zhí)行中的偏差，保證醫(yī)院預算管理目標的實現(xiàn)。
成本控制是重點
加強成本核算和控制，也是我國新醫(yī)改對公立醫(yī)院的總體要求之一。
香港大學深圳醫(yī)院吸收國際先進管理經(jīng)驗，不斷探索改進醫(yī)院成本控制，將全面預算管理和成本管理工作相結合，通過事前年度財務預算立項、事中預算內資金審批和執(zhí)行追蹤、事后成本核算分析，達到成本控制的目的，進一步提高了醫(yī)院運行效率，并降低了患者費用。
該院還設立了成本管理委員會并設置了專職成本核算崗位，實行精細化的科室成本核算分析，同時逐步開展醫(yī)療項目成本和病種成本核算工作。
王清娥介紹說：“我們的科室成本核算分析參考的是國際商業(yè)模式的轉讓定價概念。以科室、部門為獨立成本中心，通過全成本計算，為跨科室、部門的服務轉移制定模擬價格，為各科室、部門提供更全面的成本分析數(shù)據(jù)， 進而幫助醫(yī)院整體實現(xiàn)成本控制與收支平衡?！?br />
此外，香港大學深圳醫(yī)院實行精細化的財務管理模式，重視事前控制，財務提前參與招標采購、合同簽訂等環(huán)節(jié)，從財務合規(guī)性、風險控制方面進行把控，減少了業(yè)務執(zhí)行完畢才發(fā)現(xiàn)重大疏漏的風險。
“醫(yī)院成立時間尚短，財務部門對業(yè)務活動的了解還需進一步深入，資源管理系統(tǒng)也需持續(xù)改造。要想真正實現(xiàn)業(yè)財融合、實現(xiàn)醫(yī)院財務現(xiàn)代化管理，我們仍然任重道遠?！蓖跚宥鹫f。
