王 雨
一、實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的背景
共享服務(wù)中心是指將流水線作業(yè)、批量大、可 標(biāo)準(zhǔn)化、可分解的流程從各分支機構(gòu)中抽離出來成 為集中作業(yè)中心，各分支機構(gòu)共同分享服務(wù)資源， 并通過服務(wù)契約固定上述關(guān)系,其特點是依靠人員 集約、流程標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)集成等措施，突破傳統(tǒng)的公 司法人框架的約束和地理空間的限制，將不同地區(qū) 分支機構(gòu)的財務(wù)會計工作集中進行處理[1]。 財務(wù)共享服務(wù)作為共享服務(wù)最主要的應(yīng)用之 一，在21世紀(jì)得到了快速的發(fā)展。財政部《企業(yè)會 計信息化工作規(guī)范》中明確提出企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索 利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù) 共享服務(wù)中心，《國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略綱要》也提 出了財務(wù)共享是未來財務(wù)管理的發(fā)展方向。在金融
互聯(lián)網(wǎng)化及新常態(tài)市場競爭環(huán)境中，商業(yè)銀行的業(yè) 務(wù)不斷拓展，網(wǎng)點數(shù)量不斷擴張，財務(wù)共享逐漸成 為商業(yè)銀行財務(wù)管理的發(fā)展方向。隨著全球化進程 的提升，商業(yè)競爭日趨激烈，銀行業(yè)對加強內(nèi)部 控制、提高財務(wù)管理精細(xì)化水平的意識與要求日 益增強，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是提高財務(wù)信息 質(zhì)量，加強財務(wù)管控，提高內(nèi)部財務(wù)服務(wù)效率的 有效途徑[2]，因此，全面推行財務(wù)集中改革成為目 前大多數(shù)城市商業(yè)銀行共同的選擇。 我國銀行業(yè)實行財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時間 較短。2004年，平安銀行開始推行財務(wù)共享服務(wù) 中心, 2007年，中國建設(shè)銀行選取部分試點省分行 運行共享服務(wù)中心服務(wù)模式。 相比其他商業(yè)銀行，城市商業(yè)銀行財務(wù)共享 中心服務(wù)建設(shè)起步較晚。如2016年，浙商銀行成 立了服務(wù)于全行的財務(wù)共享服務(wù)中心，并上線了 財務(wù)共享系統(tǒng)，將各分、支機構(gòu)原先“分散式” 的基礎(chǔ)財務(wù)工作集中到該平臺統(tǒng)一完成。
二、H銀行共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀
H銀行是1997年注冊成立的一家城市商業(yè)銀 行，2013年在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，注冊資 本為人民幣110.50億元。截至2017年12月31日，H 銀行在崗員工9520人；除總行外， 轄內(nèi)設(shè)有17家 分行及417個對外營業(yè)機構(gòu)（包括3家分行營業(yè)部 和414家支行），680家自助服務(wù)區(qū)。 H銀行從2017年開始啟動財務(wù)共享計劃，目 前已經(jīng)完成了第一階段的財務(wù)集中，即實現(xiàn)支行 到分行層面的財務(wù)集中，初步完成“財務(wù)集中＋ 財務(wù)影像＋銀企直連”的共享模式。在實施過程 中，H銀行將集團內(nèi)分散的、重復(fù)的支行財務(wù)基本業(yè)務(wù)集中到分行財務(wù)會計部核算組，進行統(tǒng)一處 理，上傳影像資料實現(xiàn)非現(xiàn)場審查、審批，采取 “銀企直連”方式，實現(xiàn)報銷資金自動劃轉(zhuǎn)，為 集團集約化財務(wù)管理模式的構(gòu)建提供了一條行之 有效的路徑。通過賬務(wù)集中核算，實現(xiàn)賬戶集中 上收，建立物品集中購置，確保財務(wù)資源全面覆 蓋，加強經(jīng)費歸口管理，強化效益導(dǎo)向型資源配 置，設(shè)置新模式下不相容崗位。 通過1年多的財務(wù)管理模式創(chuàng)新化改革，H銀 行的財務(wù)共享建設(shè)取得了顯著的成效，具體體現(xiàn) 為：一是費用壓降成效顯著，全行2017年執(zhí)行數(shù) 較考核數(shù)累計壓降接近2000萬元，較2016壓降降 幅高達 4.84倍；二是各類風(fēng)險得以切實防范，特 別是有效化解了支行網(wǎng)點經(jīng)費審批失職、物品購 置失真、資金劃轉(zhuǎn)失控等各類操作風(fēng)險及道德風(fēng) 險；三是管理效率實現(xiàn)有效提升，主要是通過分 行集中核算審批、集中購置、經(jīng)費賬戶集中劃轉(zhuǎn) 的全面實施，實現(xiàn)了全行財務(wù)資源的集約化高效 管控。 目前，H銀行已經(jīng)初步實現(xiàn)構(gòu)建全行賬務(wù)核 算、資金劃轉(zhuǎn)到實物管理三位一體的全流程財物 動態(tài)管控體系，并輔以業(yè)務(wù)指導(dǎo)、優(yōu)化流程及出 臺制度等多種形式予以全方位保障，順利完成了 財務(wù)集中報賬新模式在全行的推廣。具體實現(xiàn)了 三項核心功能，即：
1、“全過程”會計核算
H銀行的財務(wù)共享首先在分行層面建立會計 核算中心。將原有的支行財務(wù)審核、資金收支、 會計制證、憑證復(fù)核、憑證裝訂、報表編制等全 部上收至分行。實施財務(wù)共享模式后，支行不再 承擔(dān)會計核算、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)。
2、“集中式”規(guī)范監(jiān)督
H銀行的財務(wù)共享借助財務(wù)集中的業(yè)務(wù)集中 處理優(yōu)勢，將財務(wù)風(fēng)險控制點嵌入到共享服務(wù)業(yè) 務(wù)流程中，并通過總行對分行以及分行對支行的 “雙監(jiān)督”機制，對財務(wù)業(yè)務(wù)全過程進行監(jiān)控， 確保業(yè)務(wù)執(zhí)行的合規(guī)性、效率性，有效提高集團 整體的財務(wù)監(jiān)督能力。
3、“實時性”信息支撐
H銀行的財務(wù)集中將總、分行財務(wù)會計部門 設(shè)置為全行會計信息的生成者和管理者，利用信 息優(yōu)勢為分支機構(gòu)實時提供會計核算、賬務(wù)報 表、財務(wù)數(shù)據(jù)等全面、多維、實時的會計信息服 務(wù)，同時能夠根據(jù)管理需要對會計數(shù)據(jù)進行加工 與展示，有效支撐各分支機構(gòu)信息需求。 雖然，城市商業(yè)銀行的財務(wù)共享中心建設(shè)已 能夠初步集中下屬城區(qū)、縣域支行的分行集中核 算工作，為設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心奠定了一定的 基礎(chǔ)，但財務(wù)共享建設(shè)無論是組織結(jié)構(gòu)還是業(yè)務(wù) 流程整合上還有很大的提升空間，存在財務(wù)組織 結(jié)構(gòu)松散、資源使用不夠集約、操作過程存在潛 在風(fēng)險等問題。從財務(wù)職能角度看，目前，在一 些城市商業(yè)銀行中支行自行賬務(wù)處理及付款情況 仍然普遍存在，還沒有形成真正統(tǒng)一的全行集中 式處理，導(dǎo)致了核算的口徑、時間、及時性和準(zhǔn) 確性均不能完全一致；財務(wù)管理職能較為分散， 且各分行對于支行的財務(wù)管理力度不盡相同，因 此可能帶來諸多風(fēng)險隱患和合規(guī)控制的不利因 素；分支機構(gòu)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間有效溝通 不足，也缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)報表分析系統(tǒng)。為 此，需要從財務(wù)職能、財務(wù)組織、財務(wù)流程及制 度等方面，深入分析城市商業(yè)銀行的財務(wù)管理現(xiàn)狀，全面掌握建設(shè)城市商業(yè)銀行財務(wù)共享服務(wù)中 心的基礎(chǔ)。
三、進一步開展城市商業(yè)銀行財務(wù)共 享服務(wù)中心建設(shè)的建議
（一）明確建設(shè)目標(biāo)，選擇集中模式，做好
頂層設(shè)計，積極推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)
城市商業(yè)銀行財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的目 標(biāo)是要在城市商業(yè)銀行總行建立財務(wù)集中作業(yè)中 心，實現(xiàn)財務(wù)集中管控模式，并通過這種模式促 使財務(wù)工作在統(tǒng)一規(guī)范、風(fēng)險控制、資源配置、 管理提升等方面獲得實質(zhì)改進，以此為財務(wù)轉(zhuǎn)型 奠定基礎(chǔ)。 財務(wù)共享涉及到財務(wù)、資金和服務(wù)的集中， 在不同的階段有不同的任務(wù)[3]。城市商業(yè)銀行可 以根據(jù)自身的情況確定集中階段和集中的內(nèi)容。 其中：財務(wù)核算集中，目標(biāo)是實現(xiàn)應(yīng)收、應(yīng)付、 費用、總賬及固定資產(chǎn)等的財務(wù)科目的集中核算 及相關(guān)會計處理 ，實現(xiàn)會計政策及準(zhǔn)則研究的共 享；資金集中，目標(biāo)是實現(xiàn)賬戶集中管控，統(tǒng)一 融資安排，集中的投資決策以及專業(yè)化的風(fēng)險管 理；共享服務(wù)中心，目標(biāo)是實現(xiàn)高度集成的信息 化管理、集中采購，集中預(yù)算控制以及服務(wù)管理 框架。
（二）分解任務(wù)目標(biāo)，選擇試點先行，分步
實施全面推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)
為實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的目標(biāo)，商業(yè)銀 行需通過進一步的目標(biāo)任務(wù)分解，進行可執(zhí)行、可 操作、成本可控的財務(wù)集中流程架構(gòu)設(shè)計，保障財 務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的成功實施與順利運營。按照 積極穩(wěn)妥的原則，基于城市商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及發(fā)展
水平，綜合考慮不同財務(wù)職能在財務(wù)集中作業(yè)中心 預(yù)期收益及現(xiàn)有管理成熟度方面的情況，進行優(yōu)先 級評估，充分考慮分階段實施的可能性。建議分三 個階段推進財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，最終全 面實現(xiàn)財務(wù)集中管理體系。 第一階段：分行層面的分步集中與試點分行 財務(wù)共享服務(wù)中心部分集中。選取2-3家具有典 型性的分行作為試點，對一部分財務(wù)職能進行試 點集中操作。首先，需要對財務(wù)集中流程進行重 新梳理與再造。如梳理總賬及報表、應(yīng)收賬款、 應(yīng)付賬款、費用報銷、固定資產(chǎn)管理等現(xiàn)有財務(wù) 流程，重新設(shè)計相關(guān)財務(wù)集中業(yè)務(wù)操作流程。 其次，按照專業(yè)化分工、扁平化管理、持續(xù)改 進原則對財務(wù)組織內(nèi)各部門和崗位職責(zé)進行清晰 定義，按財務(wù)職能進行分工，區(qū)分交易支持性財 務(wù)工作和戰(zhàn)略規(guī)劃類財務(wù)工作，推行財務(wù)集中管 理制度，規(guī)范財務(wù)核算操作流程。優(yōu)化全行的財 務(wù)制度體系，更好的支持流程的變革和信息系統(tǒng) 的提升，全面提升財務(wù)制度管理水平。在完成財 務(wù)集中作業(yè)中心的初步構(gòu)建后，財務(wù)集中作業(yè)中 心開始承接試點行的部分財務(wù)核算職能，規(guī)范管 理制度，統(tǒng)一操作流程。通過分行試點、流程驗 證、評估報告、財務(wù)系統(tǒng)改造，逐步摸索構(gòu)建適 合城市商業(yè)銀行財務(wù)管理實際情況的財務(wù)核算集 中流程設(shè)計與系統(tǒng)功能。 第二階段：財務(wù)共享服務(wù)中心全行推廣階 段。將第一階段試點集中的財務(wù)職能推廣應(yīng)用到 其他分行機構(gòu)和總行部門。結(jié)合財務(wù)共享服務(wù) 中心建設(shè)的試點成果，進行進一步的流程制度調(diào) 整，加強財務(wù)集中作業(yè)中心職能、綜合評估、財 務(wù)系統(tǒng)改造完成并應(yīng)用，進一步提升業(yè)務(wù)流程的
標(biāo)準(zhǔn)化。 第三階段：全面上線與持續(xù)優(yōu)化階段。驗證 其余財務(wù)流程，完善財務(wù)集中作業(yè)中心職能和崗 位、綜合評估、財務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化，完善集中作業(yè)中 心崗位職能及績效考核機制，全面實現(xiàn)所有機構(gòu) 所有財務(wù)核算業(yè)務(wù)的集中化操作。
（三）梳理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)，厘清
相關(guān)部門機構(gòu)職責(zé)
在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，城市 商業(yè)銀行需要對全行組織機構(gòu)和工作流程重新進 行構(gòu)建，創(chuàng)造組織發(fā)展的有力環(huán)境，倡導(dǎo)關(guān)注財 務(wù)管理的企業(yè)文化，構(gòu)建核心的財務(wù)管理能力， 從總行、分行及財務(wù)集中作業(yè)中心三個層面進行 建設(shè)。總行財務(wù)會計部專注財務(wù)戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)財務(wù) 政策和標(biāo)準(zhǔn)的制訂，進行監(jiān)督控制以及資源的 分配；分行財務(wù)會計部負(fù)責(zé)自身的年度預(yù)算編制 和執(zhí)行、成本控制，為業(yè)務(wù)部門決策提供財務(wù)支 持；財務(wù)集中作業(yè)中心專注于財務(wù)交易處理和服 務(wù)管理（詳見下表）。
表1 財務(wù)共享服務(wù)中心主要職責(zé)分工
總行財務(wù) 會計部
主要負(fù)責(zé)財務(wù)決策與財務(wù)管理：
●按銀行要求制訂規(guī)范 ●按規(guī)則向分/支行分配資源
總行財務(wù) 會計部
●執(zhí)行對分/支行高管層的管理考核 ●集中處理及監(jiān)察財務(wù)流程 ●優(yōu)化集中流程以削減集中成本
分行財務(wù) 會計部
主要負(fù)責(zé)財務(wù)管理： ●落實總行訂立的規(guī)范 ●按規(guī)則向其部門分配資源 ●分/支行部門考核 ●為業(yè)務(wù)部門部門及總行提供分析 數(shù)據(jù) ●為總行集中作業(yè)中心提供數(shù)據(jù) ●核對集中作業(yè)中心產(chǎn)出的相關(guān)財 務(wù)信息 ●按業(yè)務(wù)量了解及控制集中成本
財務(wù)集中 作業(yè)中心
●集中處理支持性財務(wù)職能，即會 計核算
參考文獻
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