雖然太鋼集團司庫化資 金管理體系目前還在進 一步論證，但未來付諸 實踐后，勢必能將集團 資金集中管理水平提升 到新的高度
太原鋼鐵（集團）有限公司（下稱“太 鋼集團” ）始建于1934年，發(fā)展至今已是 集礦山采掘和鋼鐵生產(chǎn)、加工、配送、貿(mào) 易為一體的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是 全球不銹鋼行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。 當前，在我國經(jīng)濟向高質(zhì)量發(fā)展階 段，實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型尤為重要，企業(yè)急需新 的管理理念及方式謀求更好地生存和發(fā) 展。而此時管理會計專家團隊入企服務(wù) 的推行，好比一場“及時雨”，有效地幫助 太鋼集團做好司庫化資金管理體系建 設(shè)、市場化利潤考核體系建設(shè)等管理會 計方面工作，為促進集團降本增效、加快 集團轉(zhuǎn)型升級 “保駕護航”。
“分5步走” 構(gòu)建司庫化資金管理體系
上世紀80至90年代，太鋼集團開始 由財務(wù)處按照資金集中一貫制原則進行 資金集中管理。在此基礎(chǔ)上，2013年太 鋼集團設(shè)立財務(wù)公司，將資金集中管理 歸于財務(wù)公司運行。 隨著實踐的不斷深入，為了進一步 加強風(fēng)險管控，實現(xiàn)效益最大化目標，太 鋼集團迫切需要對其資金集中管理模式 進行創(chuàng)新升級。為此，太鋼集團聽取管 理會計專家組的分析和建議，現(xiàn)階段將 在政策法規(guī)和監(jiān)管制度框架下，籌劃分5 個步驟，構(gòu)建集團司庫化資金管理體系。 據(jù)太鋼集團總會計師張曉東介紹， 第一步是司庫理念創(chuàng)新，要求集團管理 團隊注重用價值鏈理論分析企業(yè)金融資 源活動的價值鏈，圍繞集團戰(zhàn)略目標，依 托信息新技術(shù)實現(xiàn)司庫管理。第二步是 組織創(chuàng)新，要求集團基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 視角，設(shè)計契合本集團實際的司庫組織， 使其為集團價值最大化服務(wù)。第三步是 流程優(yōu)化，要求集團管理團隊在進行司 庫體系流程優(yōu)化時，一方面要設(shè)計、優(yōu)化 具體流程；另一方面要將各種流程嵌入 共享數(shù)據(jù)庫，強化集團各成員單位按照 統(tǒng)一流程運作。第四步是制度設(shè)計，要 求集團依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計與司庫 體系相配套的管理制度和實施細則，營 造全面、統(tǒng)一的司庫管理制度環(huán)境。第 五步是系統(tǒng)集成，要求集團根據(jù)司庫管 理需求設(shè)計的組織、制度、流程等嵌入 司庫信息系統(tǒng)，構(gòu)建支持司庫管理的信 息平臺，為司庫組織與集團成員單位的 金融活動提供支持和服務(wù)。集團各成 員單位在經(jīng)營過程中，按照統(tǒng)一規(guī)范將 金融資源運作信息通過網(wǎng)絡(luò)實時傳遞到 司庫系統(tǒng)。 在構(gòu)建過程中，太鋼集團還將在利 用大司庫系統(tǒng)建立太鋼財務(wù)公司資金
池、加強綜合性資金管理模式、加強同其 他金融行業(yè)溝通合作、授權(quán)分公司及子 公司新業(yè)務(wù)開展等方面，對集團司庫化 資金管理體系進行優(yōu)化。 “通過組織創(chuàng)新、流程優(yōu)化、制度設(shè) 計和系統(tǒng)集成構(gòu)建完整的司庫體系，可 以打通集團金融資源內(nèi)部壁壘，治理可 能出現(xiàn)的金融孤島，使集團金融信息交 流通暢，實現(xiàn)集團金融資源合理配置和 價值增值?！睆垥詵|表示，雖然太鋼集團
司庫化資金管理體系目前還在進一步論 證，但未來付諸實踐后，勢必能將集團資 金集中管理水平提升到新的高度。
“5個舉措” 優(yōu)化市場化利潤考核體系
企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵在于構(gòu)建有效的制度 體系，尤其是科學(xué)合理的績效評價體系， 以此激發(fā)全員參與“降本增效”的創(chuàng)新能 力和積極性，提升企業(yè)整體效益。因此， 太鋼集團在近年來的發(fā)展過程中，如何 建立健全科學(xué)的績效考核機制，完善優(yōu) 化績效考核評價體系，成為集團持續(xù)專 注研究及探索的一項重大課題。 據(jù)了解，從2002年開始，太鋼集團 一直實行的是以內(nèi)部利潤考核評價為 主的經(jīng)濟責(zé)任制考核模式。這種考核 模式將考核的重點放在了產(chǎn)量上，忽 視了與外部市場的聯(lián)系，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì) 量、品種、需求量等脫離市場供需，并且 不能很好地調(diào)動集團各個部門和員工 工作的積極性。 為了更好地推動集團轉(zhuǎn)型升級，提 升集團發(fā)展活力、創(chuàng)造力以及市場競爭 力，太鋼集團于2017年一改往日所采用 的“內(nèi)部利潤”考核模式，開始試行“模擬 市場化”的模式考核企業(yè)績效，同時也推 出配套工資制度改革和優(yōu)化、市場化成 本及核算考核體系建立、激勵模式調(diào)整 和優(yōu)化、職能部門考核評價改革、配套機 構(gòu)及流程改革等模擬市場化考核實施與
配套措施。實踐證明，這一模式在一定 程度上加強了集團內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié) 與市場的接軌，并將市場環(huán)境變化及其 給集團帶來的壓力，更好地傳導(dǎo)至各二 級單位和生產(chǎn)車間以及員工，從而為促 進集團發(fā)展創(chuàng)造了更多有利條件。 “集團績效考核模式的變革，其目標 在于打破各工序之間利潤均攤、權(quán)責(zé)不 清的狀況，鼓勵和引導(dǎo)各單位充分融入 市場競爭，完全在市場化環(huán)境下對降 本增效和利潤進行分解，保持各單位預(yù) 算目標和公司利潤目標一致，為公司降 本增效預(yù)算目標的實現(xiàn)提供保障。”張曉 東說。 針對“模擬市場化”績效考核過程中 存在的優(yōu)化點，按照管理會計專家組建 議，太鋼集團下一階段將通過繼續(xù)強化 與外部市場對接的績效考核機制；健全 并完善以全面預(yù)算為基礎(chǔ)的市場化績 效考核體系；提升內(nèi)部市場化水平；借 鑒成熟的“阿米巴”績效考核思想，實施 精細化管理模式；提高集團各分部的自 主性和積極性，有機結(jié)合集權(quán)與分權(quán)等 舉措，助推集團模擬市場化績效考核目 標的實現(xiàn)。 此外，張曉東向記者介紹，太鋼集團 現(xiàn)已對峨口鐵礦露天轉(zhuǎn)地下采選項目做 出有效決策，且正逐步落實；已制訂《太 鋼質(zhì)量價值鏈管理辦法》等管理制度，且 正逐步建設(shè)質(zhì)量成本自動化核算體系， 質(zhì)量成本價值管控手段不斷豐富，關(guān)鍵 質(zhì)量指標提升效果明顯。
本報記者 張校偉 通訊員 郭中 吉思敬
