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 李惠雅
一、成本管理概述
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò) 程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成 本決策和成本控制等一系列科學(xué)管 理行為的總稱。成本管理由成本規(guī) 劃、成本核算、成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)四項(xiàng)內(nèi)容組成。
(―)成本管理的含義
廣義成本不僅包括產(chǎn)品物質(zhì)成 本、人工成本、運(yùn)輸成本，還包括 稅費(fèi)成本、預(yù)防成本、資金成本、 時(shí)間成本、信用信譽(yù)成本、風(fēng)險(xiǎn)成 本等隱性成本。
管理是貫穿于產(chǎn)品乃至企業(yè)的 全生命周期的一種活動(dòng)。從企業(yè)設(shè) 立戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)宗旨開始到具體 產(chǎn)品的’‘預(yù)測(cè)-決策-設(shè)計(jì)開發(fā)- 投產(chǎn)-銷售"，直至企業(yè)壽命終止。
廣義成本管理體現(xiàn)的是主動(dòng) 性、全面性、超前性，注重隱性成 本。狹義成本管理活動(dòng)主要集中在 產(chǎn)品生產(chǎn)周期，注重生產(chǎn)過(guò)程中的 成本控制，體現(xiàn)被動(dòng)性，局部性和 事中控制，著重于產(chǎn)品本身顯性成 本控制。
(二)成本管理的目標(biāo)
成本管理的目標(biāo)是充分動(dòng)員和 組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì) 量的前提下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程 各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力 求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大生產(chǎn)成 果。這也正符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本 目標(biāo)一企業(yè)價(jià)值最大化。成本管 理的目標(biāo)更是需要符合企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)要求。
成本管理作為企業(yè)管理的一 個(gè)重要組成部分，對(duì)于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié) 支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理， 提高企業(yè)整體管理水平具有重大意 義。
二、小微企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
(―)小微企業(yè)成本管理特點(diǎn)
小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型 企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個(gè)體工商 戶的統(tǒng)稱，納稅時(shí)通常按照企業(yè)從 業(yè)人員W 300人，應(yīng)納稅所得額 W 300萬(wàn)，資產(chǎn)總額W 5000萬(wàn)的 "三三五指標(biāo)'’劃分，從而享受稅 收優(yōu)惠。企業(yè)主通常給自己的企業(yè) 歸類為規(guī)模小、人員少、利潤(rùn)更少 的單位組織。因此，小微企業(yè)在成 本管理過(guò)程中，很難做到廣義成本 管理，做好成本控制就很難得，更 難做到全員參與、全局執(zhí)行、全過(guò) 程控制。
某機(jī)具配件廠A廠從創(chuàng)業(yè)初 期至今，經(jīng)營(yíng)收入從100萬(wàn)/年- 目前3000萬(wàn)/年；利潤(rùn)水平從初 期在盈虧邊緣掙扎，到頂前20-30 萬(wàn)/年微利，是名副其實(shí)的小微企 業(yè)。配件廠工人以技術(shù)型農(nóng)民工為 主，管理人員多是老板的親朋，創(chuàng) 業(yè)初期企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)松散、人員 能力參差不齊。配件廠地處京津冀 中心地帶，近年得益于國(guó)家發(fā)展基 礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。 老板自2015年開始加強(qiáng)了以成本 管理為核心的企業(yè)管理，重新梳理 了組織機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)以A配件廠為例， 簡(jiǎn)單分析小微企業(yè)中的成本管理活 動(dòng)。
(二)小微企業(yè)成本管理的不 足
1. 成本管理意識(shí)不足
(1 )企業(yè)主不愿全員參與成 本核算。某些企業(yè)主本身對(duì)成本管 理非常熱情，熱衷于親自掌握成本 控制，不愿太多員工參與其中，這 就形成了小微企業(yè)簡(jiǎn)單粗糙的成本 管理現(xiàn)象。
例如：A廠并不掌握特別先進(jìn) 的技術(shù)，出于對(duì)自身簡(jiǎn)單商業(yè)秘密 的保護(hù)，企業(yè)主不愿全面放手全員 參與成本管理。
(2) 財(cái)務(wù)人員不敢參與成本 管理。一般企業(yè)成本核算歸屬于財(cái) 務(wù)部門，出現(xiàn)問(wèn)題也會(huì)問(wèn)責(zé)于財(cái)務(wù) 部門。通常，小微企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門 建設(shè)并不重視，缺乏專業(yè)的成本核 算人員。財(cái)務(wù)部門對(duì)成本核算的全 面全過(guò)程參與因而受限。配件廠老 板自2015年就有進(jìn)行成本核算的 計(jì)劃，2018年才有初步核算的嘗 試。
(3) 其他部門人員不想?yún)⑴c 成本管理。成本管理就是降低支出， 也就意味著降工資，這是小微企業(yè) 員工的普遍認(rèn)知。這種認(rèn)知使員工 對(duì)成本管理沒(méi)有主動(dòng)性，甚至拒絕 配合成本管理活動(dòng)。A配件廠老板 初期的成本管理計(jì)劃觸動(dòng)了一些老 員工利益，引發(fā)了一次離職小高潮， 企業(yè)存活更重要，2015年的成本 核算因此夭折。
2. 缺乏有效的全過(guò)程管理。成 本管理是從企業(yè)設(shè)立開始直到企業(yè) 壽命終止的全過(guò)程的管理活動(dòng)。其 無(wú)時(shí)不刻存在于企業(yè)的各個(gè)層面、 各個(gè)部門、各個(gè)工作環(huán)節(jié)，關(guān)系到 每一個(gè)人，包含成本預(yù)測(cè)T成本規(guī) 劃方案T成本決策T成本預(yù)算T成 本控制T成本核算T成本分析T成 本評(píng)價(jià)T成本方案調(diào)整，這樣一個(gè) PDCA大循環(huán)，很多大企業(yè)都很難 做到，小微企業(yè)能做到的微乎其微。
(1)成本管理缺乏計(jì)劃性。 成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和 所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對(duì)成 本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本 管理提供思路和總體要求。從成本 預(yù)測(cè)開始直到成本預(yù)算是成本管控 的前提。成本預(yù)測(cè)是根據(jù)歷史成本 資料和有關(guān)經(jīng)濟(jì)信息，分析當(dāng)前技 術(shù)經(jīng)濟(jì)條件，外界環(huán)境變化及可能 采取的管理措施運(yùn)用定量分析和定 性分析的方法，對(duì)未來(lái)成本水平及 發(fā)展趨勢(shì)的成本水平，成本目標(biāo)進(jìn) 行預(yù)計(jì)和測(cè)算。成本預(yù)測(cè)是進(jìn)行成 本管理的起點(diǎn)，對(duì)把握未來(lái)成本發(fā) 展變化方向，妥善安排資金有著重 要的作用，對(duì)于挖掘降低成本潛力， 提高經(jīng)濟(jì)效益以及正確進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)決策具有十分重要的意義。很多 小微企業(yè)缺乏成本規(guī)劃的意識(shí)，企 業(yè)主認(rèn)為自己一切心中有數(shù)，不需 要浪費(fèi)時(shí)間。
(2 )成本核算缺乏效率性。 小微企業(yè)的財(cái)務(wù)人員并不充沛，專 業(yè)水平有限，經(jīng)常把成本核算做成 成本統(tǒng)計(jì)；受軟硬件設(shè)備及協(xié)調(diào)能 力影響，財(cái)務(wù)人員很難從其他部門 及時(shí)準(zhǔn)確地收集到成本核算和分析 的基礎(chǔ)信息。
(3 )成本控制缺乏協(xié)同性。 成本控制是利用成本核算提供的信 息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段 實(shí)現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一 系列活動(dòng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)成本控制 效果的評(píng)估，目的在于改進(jìn)原有的 成本控制活動(dòng)和激勵(lì)約束員工和團(tuán) 體的成本行為。小微企業(yè)的組織架 構(gòu)扁平化，決策執(zhí)行效率高，直屬 企業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)的部門管理者們能夠出 色的完成老板分配的具體工作，但 缺乏全過(guò)程管理的協(xié)同性。
例如：某鋁合金廠倉(cāng)庫(kù)內(nèi)不同 規(guī)格原材料碼放有序，但流動(dòng)性差； 庫(kù)存商品賬賬相符、賬實(shí)相符，但 不管是財(cái)務(wù)部門還是生產(chǎn)部門，甚 至物流部門沒(méi)有誰(shuí)提出過(guò)任何處置 漸凍商品的建議。公司盲目擴(kuò)張生 產(chǎn)規(guī)模，應(yīng)收賬款暴增，應(yīng)付賬款 積累，由此引起一系列的資金鏈隨 時(shí)斷裂、企業(yè)信用員工流失問(wèn)題。 此案例充分體現(xiàn)了小微企業(yè)中存在 的成本管理無(wú)規(guī)劃，成本控制中部 門間各自為政，缺乏配合協(xié)同性。
3. 成本管理執(zhí)行效率差
(1) 管理中層對(duì)成本管理制 度缺乏執(zhí)行效率。某些小微企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)期間沒(méi)有嚴(yán)格的管理制度， 當(dāng)企業(yè)步入正軌，這種靈活的管理 方式成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，尤其是 和老板一起創(chuàng)業(yè)的員工很難接受制 度約束，更不用說(shuō)全面執(zhí)行成本管 理制度。
(2) 財(cái)務(wù)人員成本管理執(zhí)行 效率低。企業(yè)成本管理活動(dòng)通常是 財(cái)務(wù)部門牽頭，而財(cái)務(wù)人員的地位、 專業(yè)水平和溝通能力使其不能成為 一個(gè)成本策劃、預(yù)算、執(zhí)行過(guò)程中 的好的主持人，而往往會(huì)充當(dāng)執(zhí)行 缺位者的臨時(shí)執(zhí)行人。
(3) 其他人員缺乏成本管理 執(zhí)行效率。企業(yè)中出現(xiàn)問(wèn)題，誰(shuí)應(yīng) 該解決問(wèn)題？是問(wèn)題的制造者還是 問(wèn)題的參與者，抑或問(wèn)題的發(fā)現(xiàn) 者？誰(shuí)是問(wèn)題的主體責(zé)任者？小微 企業(yè)長(zhǎng)期存在的現(xiàn)象就是"誰(shuí)發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題，誰(shuí)解決問(wèn)題"。造成成本管 理制度在執(zhí)行時(shí)，上有制定政策， 下有執(zhí)行對(duì)策，執(zhí)行結(jié)果與我無(wú)關(guān) 的普遍現(xiàn)象。
三、小微企業(yè)成本管理的改進(jìn) 措施
（一） 加強(qiáng)企業(yè)成員對(duì)成本管 理意識(shí)
1. 全員參與原則。企業(yè)的任 何人、任何事處處都與成本有關(guān)， 成本控制是全體員工的共同任務(wù), 只有通過(guò)全體員工協(xié)調(diào)一致的努力 才能完成。成本管理不局限于生產(chǎn) 耗費(fèi)活動(dòng)，還包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝 安排、設(shè)備利用、原材料采購(gòu)、人 力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、 儲(chǔ)備和經(jīng)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域。參與成本 管理的人員不僅是專職成本管理人 員，還包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管 理人員。
2. 領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則。成本管控 涉及全體員工，必須由最高管理層 推動(dòng)。
3. 人力資源的素質(zhì)提升和合 理配置。企業(yè)舉辦成本管理等各項(xiàng) 企業(yè)制度的培訓(xùn)、宣傳；鼓勵(lì)全員 參與企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)，搭建合理 內(nèi)控平臺(tái)，使成本管理制度具有可 執(zhí)行性，可評(píng)價(jià)性。
（二） 切實(shí)有效的全過(guò)程成本 管理
成本管理包括成本預(yù)測(cè)、成本 決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本 分析、成本考核與成本檢查等內(nèi)容, 它們?cè)诠芾砘顒?dòng)中互相配合，互相 依存而形成一個(gè)統(tǒng)一的管理體系。
成本管理的目的就在于降低產(chǎn) 品成本，增加贏利。為了提高企業(yè) 的成本管理水平，保證目標(biāo)利潤(rùn)的 實(shí)現(xiàn)，我們的工作不能只停留在繁 瑣的成本計(jì)算和事后成本分析上， 即成本管理不能只反映實(shí)際耗費(fèi)和 分析成本降低原因，而要著眼于未 來(lái)，在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，對(duì)各環(huán)節(jié) 的成本指標(biāo)加以控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這 個(gè)目標(biāo)。
有效的內(nèi)控搭建是企業(yè)全面執(zhí) 行成本管理工作的基礎(chǔ)，使內(nèi)部控 制平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息化、全方位、全過(guò) 程貫穿于企業(yè)的各層級(jí)、各部門。
1. 生產(chǎn)任務(wù)確定之前，重點(diǎn) 是成本規(guī)劃。成本預(yù)測(cè)是對(duì)企業(yè)資 金耗費(fèi)活動(dòng)及其效果的事前控制， 涉及到市場(chǎng)情況、生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn) 組織及經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。包括 長(zhǎng)期成本預(yù)測(cè)與短期成本預(yù)測(cè)。長(zhǎng) 期成本預(yù)測(cè)是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī) 劃過(guò)程中，對(duì)各種方案的資金耗費(fèi) 水平進(jìn)行預(yù)測(cè)和評(píng)估，包括：（1） 新建、擴(kuò)建、改建或確定技術(shù)，措 施方案的預(yù)測(cè)；（2）新產(chǎn)品設(shè)計(jì) 與老產(chǎn)品改進(jìn)的成本預(yù)測(cè)。
短期成本預(yù)測(cè)是生產(chǎn)過(guò)程中， 為了有效地控制各種勞動(dòng)耗費(fèi)，以 降低成本為目標(biāo)所作出的相應(yīng)預(yù) 測(cè)。
A配件廠根據(jù)配件產(chǎn)品的市場(chǎng) 情況和和企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以 及歷史成本信息，首先確定產(chǎn)品質(zhì) 量定位，預(yù)測(cè)銷售情況，據(jù)此編制 相應(yīng)的生產(chǎn)、采購(gòu)等預(yù)算。
例如：A配件廠早期出于產(chǎn)品 美觀并有行業(yè)特色，出廠前噴涂明 黃色油漆。近幾年國(guó)家更加注重環(huán) 保，2016年開始無(wú)封閉噴漆屬于 環(huán)保禁止項(xiàng)目，為了配合政府倡議， 配件廠設(shè)計(jì)部門提議變更配件生產(chǎn) 流程，取消兩道噴漆環(huán)節(jié)，銷售部 門進(jìn)行客戶調(diào)研，配件產(chǎn)品是在地 下使用的消耗品，無(wú)噴漆不影響產(chǎn) 品使用效果。根據(jù)銷售部門提供的 調(diào)研結(jié)果、更新的生產(chǎn)流程、材料 定額和工時(shí)定額以及重新預(yù)測(cè)銷售 收入數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部門重新調(diào)整了相應(yīng) 預(yù)算指標(biāo)。本次生產(chǎn)工藝的調(diào)整大 幅降低了人力成本，提高了完工效 率，體現(xiàn)了從成本預(yù)測(cè)到成本預(yù)算 調(diào)整的PDCA大循環(huán)。降低的成本 讓利于客戶，又?jǐn)U大了市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn) 了企業(yè)與客戶的共贏。
2. 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)-重點(diǎn)是成 本控制
（1 ）為了充分發(fā)揮成本控制 的作用，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：要對(duì)成 本形成全過(guò)程進(jìn)行全面控制；要進(jìn) 行全員控制。必須從人力、物力和 財(cái)力使用的效果來(lái)衡量，考核各項(xiàng) 成本支出是否符合以盡可能少的勞 動(dòng)消耗取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效果， 從而達(dá)到降低成本的最終目的；要 有助于未來(lái)工作改進(jìn)和成本降低， 而不是單純地為了確定實(shí)際成本支 出的超支和節(jié)約；必須有一整套健 全的管理制度同它相互配合；必須 按例外管理原則，重點(diǎn)剖析例外差 異。
（2 ）成本控制首先要指定其 標(biāo)準(zhǔn)，明確各責(zé)任部門應(yīng)分擔(dān)的經(jīng) 濟(jì)責(zé)任。將成本計(jì)劃任務(wù)分解為許 多小指標(biāo)，層層落實(shí)；然后各部門 執(zhí)行該標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)成本指標(biāo)審核成 本支出，制定增產(chǎn)節(jié)約措施，保證 成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；再次，確定差異, 分析差異形成的原因及影響因素， 并明確責(zé)任采取措施調(diào)整差異；最 后，考核獎(jiǎng)懲，把成本指標(biāo)的考核 納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。
例如：A配件廠根據(jù)產(chǎn)品均為 非標(biāo)，不能大量生產(chǎn)，確定了以銷 定產(chǎn)、JIT （即時(shí)生產(chǎn)）、零庫(kù)存 的成本管理的總原則，制定了相應(yīng) 的成本管理制度，實(shí)施了一系列的 降本增效措施，如：生產(chǎn)車間實(shí)行 計(jì)件工資制，將產(chǎn)品單位成本分解 落實(shí)到從車間主任到每一位焊工及 輔料制作的每一個(gè)操作崗位。產(chǎn)品 制作以電焊為主，約占整體生產(chǎn)工 時(shí)的70%，要求每個(gè)完工產(chǎn)品打 上焊工工號(hào)鋼印，因焊接質(zhì)量問(wèn)題 返修的產(chǎn)品，維修成本的20%在 每月獎(jiǎng)金中直接抵扣；大型輔件生 產(chǎn)崗位，按照簡(jiǎn)單計(jì)件進(jìn)行每月獎(jiǎng) 金的核算；其他崗位按照工作完成 程度核算，工人生產(chǎn)的輔件與完工 產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量由車間主任統(tǒng)計(jì)并 與車間主任的年度、月度生產(chǎn)獎(jiǎng)金 掛鉤。
制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)是成本控制 的先決條件，成本控制標(biāo)準(zhǔn)包括品 質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)兩類。配件廠的 產(chǎn)品為非標(biāo)產(chǎn)品，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)按照產(chǎn) 品適用地質(zhì)層類別制定了分類產(chǎn)品 質(zhì)量手冊(cè)；數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)以定額為控制 標(biāo)準(zhǔn)，即以工時(shí)、材料消耗、費(fèi)用 定額作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。
3. 供應(yīng)、銷售與物流環(huán)節(jié)- 成本預(yù)算的始終。在保證產(chǎn)品市場(chǎng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提下降低產(chǎn)品單位 成本：統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時(shí)間、 質(zhì)量和成本，同時(shí)做到更快、更好 和更便宜，要在無(wú)損于產(chǎn)品質(zhì)量的 條件下降低產(chǎn)品的單位成本。
小微企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單， 人員配置較少，銷售和采購(gòu)及物流 環(huán)節(jié)均由老板親自控制，這也是大 多數(shù)小微企業(yè)簡(jiǎn)單有效的管理方 法。制定了相關(guān)銷售、采購(gòu)及物流 的內(nèi)控制度，在此列舉一二。
（1 ）銷售政策為代理人+傭 金制：總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)客戶類型 討論確定銷售人員的代理價(jià)格，設(shè) 定公司統(tǒng)一銷售價(jià)格上限，財(cái)務(wù)部 根據(jù)政策對(duì)銷售人員利潤(rùn)和傭金按 次計(jì)算按月結(jié)算。
2）主要原材料供應(yīng)商由總
經(jīng)理辦公會(huì)審核資質(zhì)，簽訂長(zhǎng)期采 購(gòu)合同，定期供應(yīng)，倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收；因 安全需要消耗性輔料、生產(chǎn)工具等 均為指定供應(yīng)商定期供貨。日常消 耗品由采購(gòu)部門自行采購(gòu)，定期報(bào) 銷。
（3）物流采用承包制，日常 運(yùn)輸由專人負(fù)責(zé)，按照目的城市設(shè) 定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，大批量運(yùn)輸由承包人 詢價(jià)專業(yè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸平臺(tái)，由總經(jīng)理 和銷售部門確認(rèn)資質(zhì)和價(jià)格。
（三）成本管理的貫徹與執(zhí)行
1. 確定合理的成本目標(biāo)。企 業(yè)要根據(jù)現(xiàn)有的設(shè)備條件、生產(chǎn)能 力、技術(shù)水平、歷史成本、市場(chǎng)供 需狀況、國(guó)內(nèi)外同類企業(yè)產(chǎn)品的成 本等信息，確定一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的成 本目標(biāo)。
2. 確定合理的成本底線。在 產(chǎn)品正式投產(chǎn)前，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 工藝制造、材料選用、設(shè)備購(gòu)置、 市場(chǎng)需求、營(yíng)銷渠道進(jìn)行綜合的技 術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，判定自己產(chǎn)品的最低 成品。
3. 建立科學(xué)的成本控制體系。 為實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)的成本目標(biāo)，要將目標(biāo) 成本進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各個(gè)部 門、各級(jí)單位和個(gè)人，建立分口、 分級(jí)控制的責(zé)任制，并在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 中對(duì)各種資源消耗和費(fèi)用開支按照 預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，保證預(yù)期的 成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4. 加強(qiáng)成本分析與考核。在 一定時(shí)期終了，將實(shí)際成本數(shù)據(jù)與 預(yù)定成本目標(biāo)進(jìn)行分析對(duì)比確定成 本超支，節(jié)約的數(shù)額和幅度，并聯(lián) 系生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)組織和經(jīng)營(yíng)管理 等方面的因素，具體分析差異形成 的原因和責(zé)任歸屬，據(jù)以對(duì)有關(guān)責(zé) 任部門和人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。
成本管理是小微企業(yè)生存發(fā)展 的基礎(chǔ)，任何時(shí)候任何情況下都不 容忽視，只有加強(qiáng)成本管理，建立 健全成本管理體系，努力降低產(chǎn)品 成本，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，為 企業(yè)創(chuàng)造良好而有利的生存條件。
作者單位天津華尚新路德汽 車技術(shù)有限公司