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一 背景 后疫情時代的金融業(yè)面臨嚴峻考驗，疫情持續(xù)肆虐、地緣政治沖突、中美貿易爭端等因素，造成外部不確定性因素激增。新技術與新模式在金融業(yè)的廣泛應用，催生了金融科技、數字金融、場景金融、元宇宙等業(yè)務形態(tài)的崛起，推動了金融行業(yè)底層經營邏輯的變革。金融業(yè)的市場競爭愈發(fā)激烈，不但要持續(xù)創(chuàng)新以獲得在金融業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要滿足國內外金融監(jiān)管的要求，防范金融風險的爆發(fā)。在此背景下，金融機構如何通過運用全面預算、成本管控等管理工具，統(tǒng)籌兼顧“量、價、險、費、稅”金融業(yè)五要素，推動總體戰(zhàn)略落地，實現金融機構的價值創(chuàng)造。 2022年2月18日，國務院國資委發(fā)布了《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，《指導意見》將預算管理作為推動財務管理功能變革的重要手段，共23次提及“預算”，足見預算管理在財務管理體系中的重要地位?！吨笇б庖姟诽岢銎髽I(yè)應科學配置財務資源，平衡好資本結構，建立由戰(zhàn)略規(guī)劃到年度預算、由預算到考核的閉環(huán)聯動機制，并要求持續(xù)完善全面預算管理體系。 <關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見> 國資委，2022年2月18日 完善縱橫貫通的全面預算管理體系。完善覆蓋全部管理鏈條、全部企業(yè)和預算單元，跨部門協(xié)同、多方聯動的全面預算組織體系、管理體系和制度體系，實現財務預算與業(yè)務、投資、薪酬等預算的有機融合。建立高效的資源配置機制，實現全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃緊密銜接。完善預算編制模型，優(yōu)化預算指標體系，科學測算資本性支出預算，持續(xù)優(yōu)化經營性支出預算，搭建匹配企業(yè)戰(zhàn)略的中長期財務預測模型。統(tǒng)籌兼顧當期效益和中長期資本積累，以財務承受能力作為業(yè)務預算和投資預算的邊界和紅線。加強預算執(zhí)行跟蹤、監(jiān)測、分析，及時糾偏。按照‘無預算不開支、無預算不投資’原則，嚴控預算外經濟行為。強化預算執(zhí)行結果考核評價，增強剛性約束，實現閉環(huán)管理。 金融業(yè)預算管理痛點 近年來，隨著信息化、數字化技術愈發(fā)成熟，各企業(yè)雖然加快了預算精細化和數字化管理的腳步，并取得了部分成效，但金融業(yè)仍普遍存在預算與戰(zhàn)略協(xié)同不足、資源配置缺少依據、預算管理機制不完善、缺乏數字化預算工具支撐等問題，導致預算與戰(zhàn)略銜接不足、財務與業(yè)務部門間預算博弈、財務部門統(tǒng)籌預算工作溝通成本較高、手工為主的預算管理效率較低，距離達到世界一流的財務管理體系尚有較大差距。 構建金融業(yè)全面預算管理體系 《意見》要求通過5年左右的努力，中央企業(yè)整體財務管理水平明顯躍上新臺階，通過10-15年左右的努力，絕大多數中央企業(yè)建成與世界一流企業(yè)相適應的世界一流財務管理體系，一批中央企業(yè)財務管理水平位居世界前列。 畢馬威認為，金融業(yè)在上述時間要求內構建一流預算管理體系存在較大挑戰(zhàn)，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施。畢馬威通過和很多領先金融機構合作，圍繞 “量、價、險、費、稅” 金融業(yè)五要素，開發(fā)了智慧預算管理模型，將金融企業(yè)預算管理咨詢服務，聚焦在5項管理提升與25個具體事項。協(xié)助金融企業(yè)與同業(yè)實踐進行對標，快速定位預算管理中存在的短板，據此設計預算管理體系優(yōu)化方案及數智化轉型策略。 重塑預算管理組織，提升戰(zhàn)略傳導能力 在金融行業(yè)深刻變革與數智化時代的背景下，預算管理組織將由傳統(tǒng)財務的“管控型組織”向戰(zhàn)略財務的“業(yè)財型組織”轉變。而大量金融機構的財務部門，在推動預算管理“業(yè)財融合”的過程中存在著較大難度。其中，預算管理組織不完善、部門職責定位不清晰，極大地影響了“業(yè)財融合”的推動，更加制約了預算發(fā)揮戰(zhàn)略傳導的職能。畢馬威通過重塑預算管理組織，將財務人員定位為各經營部門的“業(yè)務伙伴”與“經營參謀”，提供更加貼近“市場與客戶”的預算管理支撐，通過高效的資源配置，實現對頂層戰(zhàn)略目標的逐級傳導。同時，以預算管理組織為抓手，引導“全員參與”預算管理工作，推動“橫向跨部門聯動，縱向跨機構協(xié)同”，夯實戰(zhàn)略目標向一線業(yè)務的傳導能力。 優(yōu)化預算管理流程，提升部門協(xié)同效率 預算管理流程既要貫穿“事前、事中、事后”形成管理閉環(huán)，消除管理上的斷點與盲區(qū)；也要最大限度的避免流程繁雜冗余，增加不必要的管理成本，造成預算管理內耗的不利局面。畢馬威認為在塑造預算管理流程的過程中，應兼顧預算流程的“管控力和高效性”。例如：預算管理流程所涵蓋的部門（崗位）是否存在冗余，導致預算管理流程過長，降低了管理效率；或者存在管理斷點與盲區(qū)，降低了預算的管控力。所以，綜合考慮現階段的“預算組織職責、內控合規(guī)要求、業(yè)務發(fā)展需要“等因素，設計預算管理流程方案，體現預算管理流程的“穩(wěn)定性”。同時，考慮到未來部門架構調整、業(yè)務模式創(chuàng)新等因素，制定預算管理流程優(yōu)化機制，明確具體的工作方法與標準，體現預算管理流程的“應變性”。通過上述舉措，在滿足預算管控的前提下，提升部門間的預算協(xié)同效率，最大限度的降低管理內耗與成本。 優(yōu)化預算管理模型，提升業(yè)務驅動能力 預算分析及預測的模型“貴在精，不在多”。我們發(fā)現很多金融機構的財務部門，設計了很多分析及預測模型。但是在實際應用的過程中，上述模型難以真實地體現業(yè)務的投入產出情況，反而增加了財務與業(yè)務部門之間的溝通成本。畢馬威認為確保預算模型的落地應用，關鍵在于緊密結合業(yè)務模式，從實際業(yè)務運營的角度出發(fā)，推進預算分析與預測模型的構建工作，其中：在預算分析模型設計過程中，應圍繞業(yè)務的盈利模式抽象出業(yè)務驅動因子。同時，建立業(yè)務驅動因子與財務指標之間的映射關系，明確資源投入與產出的量化關系，形成“業(yè)財一體”化的預算管理指標體系，以此識別當前經營活動中的異常事項，并進一步展開歸因分析，洞察資源配置的投入產出效率。 在預算滾動預測模型設計過程中，應在前述“業(yè)財一體”化的預算管理指標體系的基礎上，結合內部經營計劃的各階段目標與外部宏觀環(huán)境因素，搭建對業(yè)務驅動因子及財務指標的預測模型，實現對關鍵預算目標進行月度、季度、年度的滾動預測，為業(yè)務部門提供制定經營策略的重要依據。 建設預算管理系統(tǒng)，提升數字化水平 隨著預算管理逐漸向全面化、精細化、信息化方向邁進，預算管理的數據信息量大幅增加，傳統(tǒng)的手工采集匯總、統(tǒng)計加工已經難以滿足全面預算對準確性和時效性的要求。所以，在數字化時代的背景下，金融企業(yè)應當充分應用新技術成果，為全面預算管理體系賦能。通過系統(tǒng)建設提升預算管理效率，實現預算對戰(zhàn)略傳導的管理目標。 對于財務部門而言，通過建設預算管理系統(tǒng)，可以極大地替代財務人員繁重且重復的手工作業(yè)。畢馬威協(xié)助金融機構，通過建設全面預算管理系統(tǒng)，將財務人員從上述繁瑣的重復工作中解放出來，把精力更多的聚焦在預算組織協(xié)同、預算分析與預測等高附加值的管理工作當中。同時，通過建設預算管理系統(tǒng)，可以最大限度地將預算管理組織、預算編制、預算授權與審批流程等嵌入到預算管理系統(tǒng)中，提升預算管理的標準化，避免人為的主觀或客觀因素，影響全面預算管理的嚴肅性與權威性。而對于業(yè)務部門而言，預算管理系統(tǒng)可以提供一個更加高效、友好的預算管理平臺，除了提供便捷的預算編制、申請、審批等交互界面，還能夠得到及時、準確的預算執(zhí)行差異分析、預算目標滾動預測等數據，為經營提供量化的決策支撐。 整合前沿領先技術，提升智能化水平 在面對技術快速迭代與行業(yè)深刻變革，金融機構想要在各自的賽道上形成競爭優(yōu)勢，就要結合自身發(fā)展特點有針對性的整合前沿技術。對于預算管理而言，應當從財務和業(yè)務兩個方面對新技術加以整合應用。首先，從財務角度出發(fā)，應將預算管理系統(tǒng)與管理會計等模塊進行整合，持續(xù)提升預算管理數據的準確性與時效性。同時，預算管理系統(tǒng)應當與“智慧經營分析”、“經營管理駕駛艙”等智能管理平臺進行銜接，提升預算管理的智能化程度，持續(xù)改進內部使用者的應用體驗。 綜上所述，將會協(xié)助金融機構，從業(yè)務經營與財務體系的實際需要出發(fā)，整合相關新技術與應用平臺。圍繞全面預算管理體系建設需要，打通“組織、流程、數據”之間固有的壁壘，實現戰(zhàn)略、業(yè)務及財務之間的管理協(xié)同。在此基礎上，抓住先發(fā)優(yōu)勢，逐步通過人工智能、大數據等新技術賦能，構建底層數據資產，實現預算管理體系的智能化轉型。
