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 傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式遵循法人 主體獨(dú)立核算的原則，都會配置財 務(wù)部門，但站在整個集團(tuán)的角度， 成員單位的體量與業(yè)務(wù)類型各不相 同，無區(qū)別地配置財務(wù)部門配備財 務(wù)人員勢必會造成資源浪費(fèi)。另一 方面，各家成員單位會計人員對于 會計準(zhǔn)則和政策的把握及熟悉程度 不盡相同，核算水平良莠不齊，最 終匯總到集團(tuán)層面的財務(wù)信息容易 產(chǎn)生偏差，會對管理者的經(jīng)營決策 造成誤導(dǎo)。
相較于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式， 財務(wù)共享模式將財務(wù)人員統(tǒng)一納入 財務(wù)共享中心，服務(wù)于所有成員單 位，打破了成員單位各自配置財務(wù) 部門進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的局限。集團(tuán)通 過流程梳理，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，再由 財務(wù)共享中心去貫徹執(zhí)行，使得整 個集團(tuán)財務(wù)管理效率得到提升。
某國有能源集團(tuán)財務(wù)共享中心 成立以來，始終秉持“服務(wù)集團(tuán)、 規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展、創(chuàng)造價值” 的經(jīng)營方針，踐行“立足集團(tuán)主業(yè) 發(fā)展，服務(wù)集團(tuán)成員單位”的使命 要求，積極發(fā)揮“采購付款平臺、 費(fèi)用報銷平臺、銷售收款平臺、資 金歸集結(jié)算平臺、資金監(jiān)控平臺、 金融服務(wù)平臺”的作用，降低集團(tuán) 整體財務(wù)成本，推動集團(tuán)集約管控

能力的大幅提升，做到資金風(fēng)險防 控和效率效益雙突出。

一、某國有能源集團(tuán)財務(wù)共享 中心存在的問題
通過實(shí)地調(diào)研，總結(jié)某國有 能源集團(tuán)財務(wù)共享中心存在如下 問題：
(一)運(yùn)行效率有待提升
財務(wù)共享中心的員工來自于集 團(tuán)不同成員單位，之前分屬于不同 業(yè)務(wù)板塊，如燃?xì)獍鍓K、供熱板塊、 電力板塊、新能源板塊等。不同類 型的單位，內(nèi)部審批流程不盡相同。 當(dāng)這些人員統(tǒng)一納入財務(wù)共享中心 后，就會出現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化欠缺的問 題。比如原供熱企業(yè)人員不熟悉燃 氣業(yè)務(wù)，雖然系統(tǒng)能夠通過前臺業(yè) 務(wù)部門發(fā)起的流程自動生成會計憑 證，但有時仍需要人為判斷會計科 目的使用來進(jìn)行賬務(wù)處理，這時如 果財務(wù)人員對業(yè)務(wù)不夠了解，難免 會出現(xiàn)差錯。
再者，各成員單位原財務(wù)部 職能大部分集成至財務(wù)共享中心， 物理距離會使得業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人 員天然隔離， 一旦業(yè)務(wù)人員在平臺 前端發(fā)起流程時操作有誤，只能任 由單據(jù)流轉(zhuǎn)至財務(wù)共享中心，再由 中心審核人員駁回至發(fā)起人重新提

交，造成工作效率降低。傳統(tǒng)模式
下，各成員單位均配備完整的財務(wù)
部門，便于業(yè)財溝通，業(yè)務(wù)人員前
期發(fā)起流程時的出錯率會大幅降
低。另一方面，業(yè)務(wù)人員進(jìn)行日常
費(fèi)用報銷，需填制報銷單；如要進(jìn)
行合同付款則要根據(jù)對方是否已開
具增值稅發(fā)票先后填制應(yīng)付單、付
款單。業(yè)務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)付款時往
往要咨詢中心工作人員填制哪種類
型的單據(jù)、如何通過影像掃描系統(tǒng)
上傳支持性文件、怎樣提交下一環(huán)
節(jié)審批、審批的整個流程是什么等
等一系列問題，中心工作人員逐條
進(jìn)行解釋說明，每次咨詢解答過程
用時在10分鐘左右，每天多次解
答會占用中心工作人員大量的時間
精力。
(二)組織架構(gòu)有待完善
財務(wù)共享中心設(shè)有結(jié)算業(yè)務(wù)
部、計劃財務(wù)部、信貸投資部、綜
合管理部、合規(guī)與風(fēng)險管理部共五
個部門。其中結(jié)算業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)所有
成員單位的資金歸集，并依據(jù)已完
成審批的網(wǎng)報流程及成員單位按期
上報的資金使用計劃統(tǒng)一進(jìn)行資金
支付。待結(jié)算業(yè)務(wù)部完成付款并進(jìn)
行結(jié)算后，計劃財務(wù)部進(jìn)行后續(xù)賬
務(wù)處理并按月對賬。此外，銀企直
聯(lián)功能維護(hù)及網(wǎng)報流程梳理調(diào)整的

28 管理會計

職責(zé)一并由計劃財務(wù)部承擔(dān)。信貸 投資部負(fù)責(zé)向集團(tuán)內(nèi)部成員單位發(fā) 放貸款；綜合管理部負(fù)責(zé)共享中心 各業(yè)務(wù)模塊整體搭建、工作人員考 核管理、與軟件提供商及運(yùn)維方簽 訂服務(wù)合同及日常事務(wù)性工作。合 規(guī)與風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)對接銀監(jiān)局、 人民銀行等各銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)。
目前，財務(wù)共享中心的組織架 構(gòu)有待完善，缺乏對各部門的監(jiān)督 檢查，尤其是對涉及大量資金的結(jié) 算業(yè)務(wù)部和以發(fā)放貸款為主要職責(zé) 的信貸投資部。檢查的缺失可能會 引發(fā)各種風(fēng)險。財務(wù)共享中心將成 員單位資金全部歸集，統(tǒng)一支付的 同時，便將資金安全風(fēng)險由各單位 轉(zhuǎn)移至共享中心。而對信貸投資部 來說，貸款資質(zhì)審核是否嚴(yán)格，成 員單位申請貸款需提供的文件資料 是否符合人民銀行要求，這些問題 都應(yīng)該進(jìn)行內(nèi)部實(shí)時稽核檢查，所 以設(shè)立部門履行稽核檢查職能至關(guān) 重要。
(三)業(yè)財融合程度較低
財務(wù)共享中心的各部門根據(jù)業(yè) 務(wù)需要在市場調(diào)研，并分別向集團(tuán) 申請采購信息系統(tǒng)，在此之前沒有 統(tǒng)籌規(guī)劃，使得各業(yè)務(wù)模塊無法實(shí) 現(xiàn)自動關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)便不能同步更新。 例如財務(wù)網(wǎng)報系統(tǒng)中各審批節(jié)點(diǎn)的 領(lǐng)導(dǎo)人員信息無法與人力資源系統(tǒng) 互聯(lián)互通，就導(dǎo)致一旦涉及領(lǐng)導(dǎo)人 員人事關(guān)系調(diào)動，某個審批節(jié)點(diǎn)需 更換領(lǐng)導(dǎo)人員時，只得通知財務(wù)網(wǎng) 報系統(tǒng)運(yùn)營商手工進(jìn)行更改，而無 法從人力資源系統(tǒng)同步導(dǎo)入。這樣 一來，增加了審批流的處理時長， 降低了工作效率。再比如涉及到合 同付款業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員需先行在“浪 潮 ERP” 中錄入該合同的基礎(chǔ)信

息并提交至領(lǐng)導(dǎo)審批，最后登記合 同臺賬。到了付款環(huán)節(jié)，還要再使 用“用友 NC” 重新填制相關(guān)信息 并提交審批。最后結(jié)算業(yè)務(wù)部依據(jù) 審批單進(jìn)行資金支付。整個合同付 款環(huán)節(jié)對前端業(yè)務(wù)人員來講過于復(fù) 雜，業(yè)財融合的體驗(yàn)感不佳。究其 原因，某國有能源集團(tuán)財務(wù)共享中 心的建立先于集團(tuán)整體 ERP 體系 建設(shè)，故不能完全將業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù) 與財務(wù)模塊進(jìn)行關(guān)聯(lián)，沒有完全發(fā) 揮出財務(wù)共享中心提高工作效率、 降低差錯率的功能。
(四)人員配備及管理存在風(fēng)險
目前財務(wù)共享中心主要的共享 業(yè)務(wù)承接部門是結(jié)算業(yè)務(wù)部和計劃 財務(wù)部，兩部門總?cè)藬?shù)32人。其 中注冊會計師1人，高級會計師1 人，中級會計師10人，初級會計 師21人。從事合并報表崗位0人， 總賬報表12人，會計核算12人， 資金管理8人。從專業(yè)知識和專業(yè) 技能角度不難看出，財務(wù)共享中心 核心部門高水平財務(wù)人員配備不足， 使得復(fù)雜的合并報表工作無法交由 財務(wù)共享中心完成，不能為管理者 提供財務(wù)分析報告，無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 支持功能，這就與集團(tuán)最初成立財 務(wù)共享中心時對它的定位有所出入。

二、優(yōu)化解決方案
(一)提升專業(yè)化管理水平助 力效率提升
提升專業(yè)化管理水平主要涉及 兩方面內(nèi)容， 一是流程標(biāo)準(zhǔn)化，二 是分工精細(xì)化。針對財務(wù)共享中心 人員不熟悉業(yè)務(wù)的問題，可組織定 期培訓(xùn)，不斷豐富充實(shí)員工業(yè)務(wù)理 論知識，并結(jié)合對業(yè)務(wù)流程的再次 梳理印發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程，將標(biāo)準(zhǔn)

化處理程度作為員工的績效考核 指標(biāo)。
針對財務(wù)共享中心人員與業(yè) 務(wù)人員溝通成本過高的問題，可視 情況在共享中心內(nèi)部單獨(dú)成立客服 部，設(shè)置客服電話?？头藛T熟記 報銷、合同付款、開銷戶審批、融 資申請等日常共享業(yè)務(wù)流程及各系 統(tǒng)平臺的使用方法。通過精細(xì)化的 崗位設(shè)置，可使共享中心財務(wù)人員 更高效的處理后續(xù)業(yè)務(wù)。
(二)設(shè)立稽核部門以優(yōu)化 組織架構(gòu)
現(xiàn)行階段某國有能源集團(tuán)財務(wù) 共享中心的組織架構(gòu)由于缺乏稽核 部門，無法滿足內(nèi)部監(jiān)督與風(fēng)險控 制要求。建議共享中心設(shè)置風(fēng)險稽 核部，將共享中心內(nèi)部風(fēng)險管控作 為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，統(tǒng)籌推進(jìn)。該部 門負(fù)責(zé)對共享中心其他部門的業(yè)務(wù) 流程進(jìn)行全面系統(tǒng)梳理，通過匯總、 分析、診斷，找出風(fēng)險點(diǎn)和內(nèi)控關(guān) 鍵點(diǎn)，并形成管理建議書，對共享 中心及集團(tuán)管理者進(jìn)行提示，以降 低財務(wù)共享中心運(yùn)營風(fēng)險。
風(fēng)險稽核部根據(jù)內(nèi)控五要素 的要求并結(jié)合集團(tuán)財務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo) 搭建財務(wù)內(nèi)控體系。形成從共享中 心到各成員單位“一本內(nèi)控手冊、 一套流程表單、 一套規(guī)章制度”的 “三個一”的工作成果。此外應(yīng)出 臺相關(guān)制度明確內(nèi)控監(jiān)督及評價的 流程，并將各成員單位在經(jīng)濟(jì)責(zé)任 審計與內(nèi)控監(jiān)督審計中發(fā)現(xiàn)的有關(guān) 財務(wù)方面的問題匯總成冊，建立問 題臺賬進(jìn)行銷號管理，督促責(zé)任方 逐一整改落實(shí)。
(三)共享平臺優(yōu)化升級促進(jìn) 業(yè)財融合
著力打通財務(wù)系統(tǒng)與合同管理

29

系統(tǒng)、營業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系 統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)等核心系統(tǒng)的集成融 合，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)前端一點(diǎn)錄入， 全程共享，所有業(yè)務(wù)單據(jù)、附件影 像、審批流程、賬務(wù)數(shù)據(jù)全過程可 追溯。
與合同系統(tǒng)進(jìn)行集成，可以實(shí) 現(xiàn)合同履約情況的實(shí)時查看，能夠 動態(tài)掌握合同執(zhí)行情況，并按照合 同約定的付款比例控制付款進(jìn)度， 確保付款事項(xiàng)、付款方與合同一致， 防范合同履約風(fēng)險。加強(qiáng)業(yè)財融合 效果。
與營業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)進(jìn)行集成，成 員單位可將每日業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按照收款 渠道、客戶類型等管理維度進(jìn)行匯 總，然后直接推送至財務(wù)系統(tǒng)生成

收款數(shù)據(jù)，再將收款數(shù)據(jù)傳輸至財 務(wù)共享中心，確保了業(yè)財數(shù)據(jù)口徑 一致，同時將銷項(xiàng)發(fā)票電子文件一 并傳遞至財務(wù)共享中心，保證了電 子檔案材料完整性。
(四)利用績效考評激發(fā)員 工積極性
某國有能源集團(tuán)財務(wù)共享中 心成立時間較短，中心日常運(yùn)營及 業(yè)務(wù)處理上中還有很多細(xì)節(jié)需要優(yōu) 化，集團(tuán)內(nèi)部各成員單位使用的考 核指標(biāo)對于仍處于建設(shè)期的財務(wù)共 享中心來說并不完全適用，中心工 作人員在考核體系尚不健全的情況 下，按照各成員單位平均薪酬水平 取酬。長此以往，員工工作積極性 會有所減弱。所以一套合理的薪酬

考核體系亟待出臺。作者認(rèn)為從以
下四個角度建立考核體系較為恰
當(dāng)：①內(nèi)部流程角度，具體評價指
標(biāo)可設(shè)置會計科目使用標(biāo)準(zhǔn)化程
度、流程效率提升程度、流程控制
和監(jiān)督能力等。②運(yùn)營管理角度，
具體評價指標(biāo)可設(shè)置共享單位業(yè)務(wù)
覆蓋程度、成本費(fèi)用率、解決平臺
問題的能力與效率。③人員管理角
度具體評價指標(biāo)可設(shè)置員工專業(yè)素
質(zhì)、員工職稱等級、員工溝通和協(xié)
調(diào)能力。④信息技術(shù)角度可設(shè)置業(yè)
財稅一體化程度、與其他系統(tǒng)交互
成本、風(fēng)險識別和預(yù)警能力。

作者單位天津能源投資集
團(tuán)有限公司