中國(guó)建設(shè)銀行江蘇省分行課題組
組織架構(gòu)是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要構(gòu)成因素之一。20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方主要商業(yè)銀行的組織架構(gòu)發(fā)生了很大的變化，“以客戶為中心、 以市場(chǎng)為導(dǎo)向、 以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)、前后臺(tái)明確劃分與制約、垂直型和專業(yè)化的組織架構(gòu)”逐漸成為主流模式。2006年底，銀行業(yè)對(duì)外開(kāi)放，中外商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，同時(shí)股改上市信息披露及外部監(jiān)管更加嚴(yán)格，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行原有的會(huì)計(jì)組織架構(gòu)已不適應(yīng)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的需要。
一、目前我國(guó)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)現(xiàn)狀與弊端
(一)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)現(xiàn)狀
1.會(huì)計(jì)核算層次較多
長(zhǎng)期以來(lái)，商業(yè)銀行現(xiàn)行的會(huì)計(jì)組織架構(gòu)是以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為基本核算單位，每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立一套獨(dú)立的總賬和分戶賬，麻雀雖小，五臟俱全；商業(yè)銀行基本上都實(shí)行“網(wǎng)點(diǎn)—支行—地市分行—省分行—總行”五級(jí)核算層次。特點(diǎn)表現(xiàn)在：一是多級(jí)會(huì)計(jì)核算制滿足管理體制和考核要求；二是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為最小核算主體，是具有完整賬務(wù)體系的基本核算單位；三是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為系統(tǒng)的營(yíng)業(yè)前端，也承擔(dān)核算本機(jī)構(gòu)內(nèi)的各類賬務(wù)；四是一個(gè)核算主體既可定義為多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)組成，也可定義為一個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。
2.會(huì)計(jì)管理層級(jí)復(fù)雜
在五級(jí)核算模式下，限于管理信息化水平和地區(qū)差異，總行的政策規(guī)定實(shí)際上需要分行督促落實(shí)，分行基本上是總行的縮小版，而支行則是分行的微型版。這樣國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行普遍形成了一種以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)的管理架構(gòu)，而客戶和業(yè)務(wù)資源都分散在各級(jí)分支行。支行除了管理下屬的分理處或儲(chǔ)蓄所，還承擔(dān)著客戶服務(wù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息采集、會(huì)計(jì)核算、風(fēng)險(xiǎn)管理等多項(xiàng)管理職能。 因此我國(guó)商業(yè)銀行采用“四級(jí)(或三級(jí))管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)”的營(yíng)運(yùn)管理模式中，“支行—地市分行—省分行—總行”各級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)都要承擔(dān)著管理的職能，會(huì)計(jì)管理層級(jí)較多，不利于政策制度的貫徹落實(shí)。
3.“部門(mén)銀行”的局限性始終沒(méi)有突破
在五級(jí)核算模式下，過(guò)度地以部門(mén)為中心開(kāi)展業(yè)務(wù)和實(shí)施管理。銀行內(nèi)部的“流程為組織而定”， 即簡(jiǎn)單地按活動(dòng)的相同性或相似性，形成職能型群體，將完整的業(yè)務(wù)流程人為地分割開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在各國(guó)有銀行個(gè)人金融部、公司業(yè)務(wù)部、計(jì)財(cái)部、會(huì)計(jì)部等都是典型的“部門(mén)銀行’’管理方式。主要包括：一是純粹因內(nèi)部管理和運(yùn)作便利設(shè)部門(mén)和定職責(zé)，而較少出于外部便利考慮；二是部門(mén)之間劃地為牢，人為地形成信息屏蔽；三是各自為政，以部門(mén)為中心制訂管理規(guī)章制度，導(dǎo)致部門(mén)職責(zé)干擾和扭曲業(yè)務(wù)流程；四是不顧業(yè)務(wù)流程需要純粹以部門(mén)為中心實(shí)施考核，強(qiáng)化部門(mén)利益，忽視銀行整體目標(biāo)與效率；五是攬利推責(zé)，部門(mén)職權(quán)利益化，以部門(mén)利益為導(dǎo)向來(lái)鞏固與爭(zhēng)取職責(zé)，拒絕接收風(fēng)險(xiǎn)較大、見(jiàn)效困難的工作職責(zé)；六是過(guò)度強(qiáng)化人才的部門(mén)屬性，導(dǎo)致人才內(nèi)部流動(dòng)比流出外部要難。
(二)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)存在的弊端
1.信息傳遞速度慢、失真。現(xiàn)行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)中，存在過(guò)多的核算層次，會(huì)計(jì)信息的形成需要經(jīng)過(guò)層層匯總和傳遞。首先，信息經(jīng)過(guò)多層次級(jí)傳遞，傳遞速度必然緩慢，不利于管理層及時(shí)制定有效的決策，不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速反應(yīng)，從而將削弱企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。其次，由于目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行股改上市，投資者對(duì)信息披露要求高，信息將不能及時(shí)披露，不利于商業(yè)銀行樹(shù)立良好的社會(huì)形象。第三，信息經(jīng)過(guò)多層次的傳遞，使得信息傳遞失真。
2.過(guò)多的核算單位使得風(fēng)險(xiǎn)隱患增加。 由于以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為基本核算單位，跨營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)形成了大量的內(nèi)部往來(lái)資金賬戶，內(nèi)部需要記載的內(nèi)部賬務(wù)增多，每日清算對(duì)賬等工作成為一種“不得不做’’的重復(fù)勞動(dòng)，加大了管理監(jiān)控的復(fù)雜性和難度，隱藏了較多的風(fēng)險(xiǎn)隱患。
3.復(fù)雜的管理層級(jí)不利于政策制度的貫徹落實(shí)。一項(xiàng)新政策制度出臺(tái)，需要經(jīng)過(guò)“總行—一級(jí)分行— 二級(jí)分行—支行”四個(gè)管理層級(jí)的培訓(xùn)和傳遞，最終營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)具體操作至少要等1—2個(gè)周，甚至1個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間。新政策制度的出臺(tái)到貫徹落實(shí)時(shí)滯時(shí)間太長(zhǎng)，嚴(yán)重影響商業(yè)銀行政策和制度的執(zhí)行力，這將有損商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念不相適應(yīng)。
4.部門(mén)局限性對(duì)經(jīng)營(yíng)管理有很大的危害。 由于各部門(mén)以各自為中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，一是存在較強(qiáng)的局部利益最大化傾向，導(dǎo)致銀行的體制機(jī)制改革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略性和整體性的目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)；二是降低營(yíng)運(yùn)效率，增加內(nèi)部交易成本；三是風(fēng)險(xiǎn)管理難以形成合力，削弱風(fēng)險(xiǎn)控制能力，容易出現(xiàn)盲點(diǎn)和空白點(diǎn)；四是導(dǎo)致逆向選擇，形成道德風(fēng)險(xiǎn)。
5.弱化了會(huì)計(jì)管理和內(nèi)控職能。由于我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)在的計(jì)財(cái)部和會(huì)計(jì)部是相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)部門(mén)，而財(cái)務(wù)部注重事前控制和事中管理，會(huì)計(jì)部門(mén)則注重事后的監(jiān)督和核算。這樣將會(huì)計(jì)管理的完整流程人為地分裂開(kāi)來(lái)，以及部門(mén)局限性的存在，將不利于會(huì)計(jì)管理和內(nèi)控職能的實(shí)施，從而弱化了會(huì)計(jì)管理和內(nèi)控職能。
二、商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革的必要性及條件
(一)西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的經(jīng)驗(yàn)借鑒
最近10年，西方商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運(yùn)行模式上都做了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個(gè)基本的趨勢(shì)：
第一，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。
第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場(chǎng)需求，更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地確立自己的管理體制，而不是簡(jiǎn)單的“客戶驅(qū)動(dòng)”或“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”。
第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本趨勢(shì)是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來(lái)愈綜合、愈來(lái)愈簡(jiǎn)單。
(二)國(guó)內(nèi)外形勢(shì)促使商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革
2006年底,人民幣業(yè)務(wù)對(duì)外開(kāi)放，中國(guó)境內(nèi)銀行在公司和個(gè)人銀行業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)爭(zhēng)奪異常激烈；國(guó)外銀行對(duì)中國(guó)銀行業(yè)在服務(wù)效率、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)逐步加劇。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代化銀行業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革已迫在眉睫，打破“部門(mén)銀行”的界限已勢(shì)在必行。
(三)“數(shù)據(jù)集中處理系統(tǒng)”為商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革提供必要的前提，更能推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的重大變革
國(guó)外商業(yè)銀行的發(fā)展歷史，也經(jīng)歷了從分散到集中的發(fā)展過(guò)程，運(yùn)作模式也是采用大集中核算模式。數(shù)據(jù)集中后的商業(yè)銀行只需要在總行建立一套總賬。原來(lái)分散模式下的層層上報(bào)、逐級(jí)及跨網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)，在集中系統(tǒng)中將變得十分簡(jiǎn)單，從而大大簡(jiǎn)化了資金的內(nèi)部清算核對(duì)工作。
上世紀(jì)90年代中期，中國(guó)工商銀行受外國(guó)銀行的啟發(fā)率先在業(yè)內(nèi)提出數(shù)據(jù)集中處理方案，如今已經(jīng)演變?yōu)橄碇袊?guó)所有銀行的一場(chǎng)大集中運(yùn)動(dòng)。數(shù)據(jù)集中不僅僅是IT技術(shù)的一次飛躍，伴之而來(lái)的是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整，它為商業(yè)銀行會(huì)計(jì)核算層級(jí)和會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革提供了必要的前提,也使商業(yè)銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)橫向集中、前后臺(tái)分離和會(huì)計(jì)集中改革成為可能。
三、商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革的思路和具體任務(wù)
過(guò)去無(wú)論是歐洲、美洲還是亞洲，銀行業(yè)幾乎無(wú)一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢(shì)則強(qiáng)調(diào)“流程銀行”，部門(mén)職能被大大弱化，因此“部門(mén)銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變也是我國(guó)商業(yè)銀行改革的必經(jīng)之路。
現(xiàn)代管理學(xué)研究表明，業(yè)務(wù)流程是銀行的生命線。與世界先進(jìn)同業(yè)相比，我國(guó)商業(yè)銀行的差距不僅表現(xiàn)在資本、效益、產(chǎn)品、技術(shù)等有形資源和技術(shù)指標(biāo)方面，以及戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)和人力資源等管理方面，而且還表現(xiàn)在十分重要的組織體系和運(yùn)行機(jī)制等流程性因素方面。事實(shí)已經(jīng)證明，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和完善公司治理結(jié)構(gòu)，并不能直接地從根本上解決銀行運(yùn)營(yíng)效率較低和風(fēng)險(xiǎn)控制能力偏弱的問(wèn)題。業(yè)務(wù)流程方面的缺陷是當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行最大的軟肋。盡快實(shí)現(xiàn)“部門(mén)銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變是我國(guó)商業(yè)銀行當(dāng)前一項(xiàng)重要而艱巨的任務(wù)。
我國(guó)商業(yè)銀行向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變要求會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)改革， 改革中應(yīng)遵循以下原則：
(一)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革原則
1.以客戶為中心的原則
“以客戶為中心”，就是要不斷滿足客戶的需求，就是提供能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。工作質(zhì)量要由客戶來(lái)評(píng)價(jià)。建立“上級(jí)為下級(jí)服務(wù)，后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)，前臺(tái)為客戶服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，從根本上提高商業(yè)銀行客戶服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
2.效率提升原則
合理劃分業(yè)務(wù)處理主體，提升前臺(tái)交易處理效率以及對(duì)外營(yíng)銷服務(wù)水平。凡是后臺(tái)能直接完成的業(yè)務(wù)就不要前臺(tái)完成，凡是柜員可以完成的事項(xiàng)就不交客戶完成。
3.集約化處理原則
將分散在前臺(tái)的交易盡可能向后臺(tái)集中處理，凡是系統(tǒng)能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的處理就不要柜員操作，提高業(yè)務(wù)集中程度，實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化。
4.風(fēng)險(xiǎn)控制原則
在兼顧效率的前提下，盡可能將復(fù)雜業(yè)務(wù)上移后臺(tái)處理。同時(shí)，加強(qiáng)后臺(tái)對(duì)前臺(tái)重大交易的實(shí)時(shí)監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)從交易開(kāi)始到結(jié)束全過(guò)程的嚴(yán)密控制，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
5.降低成本原則
調(diào)整業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)自動(dòng)化處理水平，充分發(fā)揮后臺(tái)集中處理的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，努力降低人力成本、運(yùn)行成本及各項(xiàng)管理成本。
6.強(qiáng)化會(huì)計(jì)的管理職能原則
商業(yè)銀行會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)改革的目的是為了強(qiáng)化會(huì)計(jì)職能。會(huì)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注重完善會(huì)計(jì)管理，使會(huì)計(jì)管理工作更加有效地發(fā)揮其為管理者提供決策信息、加強(qiáng)內(nèi)控等職責(zé)。
(二)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革的思路
我國(guó)在推進(jìn)商業(yè)銀行流程化改革時(shí)，也應(yīng)將更多的關(guān)注投向銀行的管理機(jī)構(gòu)改革，建立同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的機(jī)制、體制，提高會(huì)計(jì)管理的科學(xué)性，提升市場(chǎng)反應(yīng)速度，最終達(dá)到提高商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。商業(yè)銀行建立完善的會(huì)計(jì)組織架構(gòu)顯得尤為迫切和重要。為此，我們應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面工作：
首先，打破現(xiàn)行“總行—一級(jí)分行— 二級(jí)分行—支行—營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”管理與核算模式，積極推進(jìn)前后臺(tái)分離和會(huì)計(jì)集中改革，將“支行—營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”兩級(jí)會(huì)計(jì)核算集中至二級(jí)分行后臺(tái)，近期內(nèi)實(shí)現(xiàn)“總行—一級(jí)分行— 二級(jí)分行”三級(jí)核算架構(gòu)模式。條件具備后二級(jí)分行及其以下機(jī)構(gòu)集中至一級(jí)分行后臺(tái)核算，最終實(shí)現(xiàn)“總行—一級(jí)分行”兩級(jí)核算架構(gòu)模式。
其次，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，一方面二級(jí)分行及以下機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立會(huì)計(jì)管理部門(mén)，二級(jí)分行會(huì)計(jì)管理部門(mén)與計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)合并設(shè)置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部；另一方面轉(zhuǎn)變前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)(支行及以下機(jī)構(gòu))人員角色，推動(dòng)前臺(tái)人員向營(yíng)銷服務(wù)柜員轉(zhuǎn)變；同時(shí)二級(jí)分行向營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)委派會(huì)計(jì)主管，監(jiān)督其會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。
再次，逐步分離對(duì)公對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)，積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，促使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由‘‘核算主導(dǎo)型’’向“營(yíng)銷服務(wù)型”轉(zhuǎn)變。同時(shí)積極推進(jìn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)橫向集中，利用網(wǎng)上銀行、集中系統(tǒng)通存通兌功能收縮對(duì)公結(jié)算網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“會(huì)計(jì)核算的縱向上移、對(duì)公結(jié)算交易的橫向集中”，規(guī)避會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
最后，商業(yè)銀行在實(shí)施會(huì)計(jì)組織架構(gòu)再造的同時(shí)，推行較為徹底的業(yè)務(wù)流程再造，推行以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)而不是部門(mén)為中心的經(jīng)營(yíng)管理模式；建成以客戶為中心、條線垂直運(yùn)作管理和考核為主、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理、前后臺(tái)分離又制約、以流程落實(shí)內(nèi)控的便利化、信息化、 自動(dòng)化、智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。
1.樹(shù)立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。一是以客戶為中心構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，確定部門(mén)職責(zé)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。
2.以客戶為中心、以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主。國(guó)際上流程先進(jìn)的商業(yè)銀行幾乎無(wú)一例外地采用以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主的模式，即總分行之間實(shí)行上下垂直的一體化的運(yùn)行和管理，業(yè)務(wù)條線具有相對(duì)獨(dú)立的人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)。原來(lái)集中于行長(zhǎng)的權(quán)力部分被分解到了各業(yè)務(wù)條線，這有利于根本改善委托代理關(guān)系，緩解或解決內(nèi)部人控制問(wèn)題，較好地貫徹法人的戰(zhàn)略意圖；這種模式有利于資源合理配置，經(jīng)營(yíng)效率提高和各類風(fēng)險(xiǎn)控制。
3.前后臺(tái)相互分離、相互制約， 以流程落實(shí)內(nèi)控。把獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的長(zhǎng)流程，尤其是在一個(gè)或兩個(gè)部門(mén)完成的流程，切割成前后臺(tái)清晰分離、又相對(duì)短的流程。以流程為主線，將整個(gè)操作體系形成相互分割、相互制約的局面；同時(shí)對(duì)各段流程的銜接點(diǎn)面采用技術(shù)手段加以控制。改變?cè)瓉?lái)僅僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。
4.后臺(tái)集中管理。利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，集中處理后臺(tái)的相關(guān)業(yè)務(wù)，形成分支機(jī)構(gòu)前臺(tái)受理，專門(mén)機(jī)構(gòu)后臺(tái)集中處理的業(yè)務(wù)模式。前臺(tái)受理強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)終端功能，業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中的接票和處理分開(kāi)。業(yè)務(wù)處理中心實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)集中賬務(wù)處理和會(huì)計(jì)檔案集中管理。實(shí)現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的集中授權(quán)或遠(yuǎn)程授權(quán)、部分業(yè)務(wù)集中審批，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控轉(zhuǎn)變。
(三)商業(yè)銀行會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革的具體任務(wù)
按照上述商業(yè)銀行流程化思路，我們會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革要做好以下幾方面的具體任務(wù)：
1.準(zhǔn)確把握改革的主要內(nèi)容
—發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立柜員操作簡(jiǎn)便、交易處理高效、風(fēng)險(xiǎn)控制有效、客戶服務(wù)滿意的柜面業(yè)務(wù)流程。
—推進(jìn)前后臺(tái)分離，實(shí)現(xiàn)非實(shí)時(shí)性交易的集中處理，充分釋放網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品營(yíng)銷和客戶服務(wù)功能。
—分離對(duì)公、對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)公業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)橫向集中，網(wǎng)點(diǎn)由業(yè)務(wù)條線統(tǒng)一管理。
—完善會(huì)計(jì)管理體系，強(qiáng)化內(nèi)部控制，確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)、完整、可靠，滿足信息披露需要。
—建立垂直管理的營(yíng)運(yùn)管理體系，逐步擴(kuò)大后臺(tái)集中處理范圍，上移集中管理層次，為建立區(qū)域性處理中心奠定基礎(chǔ)。
2.按照上述目標(biāo)要求，需要進(jìn)行以下改革或調(diào)整：
(1)構(gòu)筑全過(guò)程反映和控制的會(huì)計(jì)管理體系
要根據(jù)上市后信息披露的要求，強(qiáng)化會(huì)計(jì)部門(mén)職責(zé)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告的全過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)從信息源頭到最終披露的全過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)全過(guò)程的反映和監(jiān)督。
在職責(zé)上，改革后的會(huì)計(jì)部門(mén)，要重點(diǎn)做好會(huì)計(jì)政策的研究、制定工作，保證合規(guī)及數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)需求管理，保證會(huì)計(jì)處理規(guī)則符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和信息披露的要求，做好會(huì)計(jì)核算組織和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告內(nèi)控建設(shè)。
在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，二級(jí)分行應(yīng)根據(jù)會(huì)計(jì)核算和管理要求設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)按照效率和控制原則科學(xué)合理地設(shè)置會(huì)計(jì)崗位。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)本單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施統(tǒng)一管理、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。
在核算層級(jí)上，要根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要和電子化發(fā)展水平合理確定會(huì)計(jì)核算體系，減少層次，提高集中度。
(2)建立以集約化運(yùn)作為核心的營(yíng)運(yùn)管理體系
國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行基本建立了功能強(qiáng)大的后臺(tái)處理中心，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)原有的很多工作集中在后臺(tái)統(tǒng)一處理，提高了規(guī)模效益和網(wǎng)點(diǎn)效率。近幾年，大多數(shù)商業(yè)銀行雖然在集中管理方面做了大量工作，但統(tǒng)一的營(yíng)運(yùn)管理體系還沒(méi)有完全建立起來(lái)。
總行、一級(jí)分行營(yíng)運(yùn)管理部門(mén)下設(shè)運(yùn)行中心、核算中心、稽核中心(含業(yè)務(wù)處理區(qū)域中心)、金庫(kù)管理中心。省分行的營(yíng)運(yùn)管理部門(mén)直接承擔(dān)省會(huì)城市的業(yè)務(wù)集中處理工作；總行直屬分行營(yíng)運(yùn)管理部直接承擔(dān)轄內(nèi)的業(yè)務(wù)集中處理工作。二級(jí)分行設(shè)置營(yíng)運(yùn)管理部門(mén)，處理轄內(nèi)前臺(tái)向后臺(tái)集中的業(yè)務(wù)及交易?？h級(jí)支行如因區(qū)域限制或當(dāng)?shù)厝嗣胥y行同城交換有特殊要求，可指定符合條件的網(wǎng)點(diǎn)，集中處理轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的相關(guān)后臺(tái)業(yè)務(wù)。
(3)加快前后臺(tái)分離，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷渠道作用，提高后臺(tái)集約化處理水平
按照貫徹“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，方便客戶的原則，調(diào)整會(huì)計(jì)核算組織和運(yùn)作模式，將網(wǎng)點(diǎn)的非實(shí)時(shí)交易性業(yè)務(wù)、非交易性業(yè)務(wù)、批量業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等工作，交由后臺(tái)處理，提高前臺(tái)交易和服務(wù)效率，降低交易成本。
一是發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，減少核算層級(jí)，收縮會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，組建業(yè)務(wù)處理中心，減少柜面手工處理，自動(dòng)(助)處理交易，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)向集約化、自動(dòng)化處理的轉(zhuǎn)變。
二是合理確定前后臺(tái)界線，最大限度分離網(wǎng)點(diǎn)的核算和交易處理，簡(jiǎn)化前臺(tái)操作。
三是加快會(huì)計(jì)稽核檔案系統(tǒng)建設(shè)，充分利用電子掃描技術(shù)，將稽核介質(zhì)由紙質(zhì)流向電子流轉(zhuǎn)變，為后臺(tái)集約化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化處理創(chuàng)造條件。核算組織和運(yùn)作模式變革以后，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)將真正成為交易、銷售、服務(wù)的渠道，其市場(chǎng)營(yíng)銷功能也將得到有效釋放。
(4)網(wǎng)點(diǎn)功能重新定位，逐步分離對(duì)公對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)揮業(yè)務(wù)條線優(yōu)勢(shì)
建立業(yè)務(wù)單元制，首先要實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，逐步將網(wǎng)點(diǎn)管理職責(zé)移交業(yè)務(wù)部門(mén)，實(shí)現(xiàn)柜員、交易、營(yíng)銷、服務(wù)、考核及操作風(fēng)險(xiǎn)控制的統(tǒng)一管理，提升業(yè)務(wù)條線的上下聯(lián)動(dòng)效果。
隨著公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重心上移，總分行直接經(jīng)營(yíng)責(zé)任將不斷增強(qiáng)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公大額度批發(fā)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)職能將逐漸弱化，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)公業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域內(nèi)的橫向集中，分離公司業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)，重新定位網(wǎng)點(diǎn)功能，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)大量的資源投入到廣大的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和納入個(gè)人銀行業(yè)務(wù)管理的小型企業(yè)業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道和柜員的有機(jī)統(tǒng)一。
商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)組織架構(gòu)改革后，業(yè)務(wù)流程再造本身是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過(guò)程。商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、分步推進(jìn)的方法，通過(guò)不斷的連續(xù)性改進(jìn)，優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。
（課題主持人：樊慶剛
課題組成員名單：劉瀟 戴江華 李和玉 孫麗 宋成扣）
