江蘇悅達集團有限公司副總裁、總會計師 祁廣亞
[個人簡介]
祁廣亞，男，研究生學(xué)歷。1988年9月至1990年8月，任江蘇鹽城市拖拉機廠財務(wù)部會計；1990年9月至1995年12月，任江蘇鹽城汽車總廠財務(wù)科長；1996年1月至2002年10月，任江蘇悅達鹽城拖拉機廠財務(wù)總監(jiān)；2002年10月至2006年3月，任江蘇悅達集團有限公司財務(wù)部副部長、部長，副總會計師、總會計師、董事局董事。
2006年3月至今，任江蘇悅達集團有限公司董事局董事、副總裁、總會計師。
企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的法人聯(lián)合體，實施大公司、大企業(yè)集團戰(zhàn)略是我國企業(yè)改革和發(fā)展的一項重要選擇。因此，財務(wù)控制就成為企業(yè)集團發(fā)展的核心環(huán)節(jié)。
本文擬就企業(yè)集團財務(wù)控制的若干問題進行簡要分析，并提出筆者的一些個人建議。
一、關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)控制的特殊性問題
企業(yè)集團財務(wù)控制與單一企業(yè)財務(wù)控制有著本質(zhì)的區(qū)別，有其獨有的特殊性。只有把握住企業(yè)集團財務(wù)控制的特殊性，才可以對企業(yè)集團財務(wù)控制的相關(guān)工作進行研究，這應(yīng)該是研究企業(yè)集團財務(wù)控制的起點和基礎(chǔ)。
1．企業(yè)集團財務(wù)控制所依存的關(guān)系特殊
單一企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制是依靠行政關(guān)系來推動和實施的。而股權(quán)關(guān)系是聯(lián)結(jié)企業(yè)集團的紐帶，是決定其他各種關(guān)系的基礎(chǔ)，集團公司通過投資所形成的股權(quán)紐帶對子公司實施財務(wù)控制，這種控制權(quán)不是基于法律的規(guī)定，不是靠行政手段命令，也不是依賴某項契約，而是憑借擁有的控股權(quán)來實施的。
2．企業(yè)集團財務(wù)控制主體特殊
對于財務(wù)控制的主體的理解必須緊緊把握住財權(quán)這個核心。在企業(yè)集團，母子公司都是獨立的法人，他們獨立承擔(dān)民事權(quán)利和義務(wù)，其內(nèi)部都建立了相對獨立的董事會、經(jīng)理層、財務(wù)部門等財務(wù)控制主體系統(tǒng)。從整個集團的角度看，集團內(nèi)部的財務(wù)控制主體構(gòu)成了一個復(fù)雜的多層級的復(fù)合結(jié)構(gòu)，主要涉及到母公司董事會、經(jīng)理層、集團財務(wù)總部；子公司的董事會、經(jīng)營層、財務(wù)部。由于母公司處于主導(dǎo)地位，其財務(wù)控制主體在整個集團財務(wù)控制中也就處于主導(dǎo)地位。研究企業(yè)集團財務(wù)控制，一般較多地從母公司的角度出發(fā)。
3．財務(wù)控制的方式特殊
單個企業(yè)財務(wù)控制可以是直接控制，也可以是內(nèi)接控制，或是兩者兼而有之。而企業(yè)集團財務(wù)控制只能是內(nèi)接控制。因為集團公司與子公司在法律上是獨立的法人實體，都有各自的經(jīng)濟利益，集團公司不能隨意干涉法律賦予子公司獨立的財權(quán)。
4．財務(wù)控制的范圍特殊
單個企業(yè)的財務(wù)控制，是全面的控制，只要是財務(wù)活動或與財務(wù)有關(guān)的活動，都屬于財務(wù)控制的范圍，而企業(yè)集團財務(wù)控制的范圍比單一企業(yè)小得多，并不是面面俱到，而是偏重于重要事項。
二、關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)控制目標(biāo)問題
財務(wù)控制目標(biāo)是進行財務(wù)控制所要達到的目的，是進行財務(wù)控制的出發(fā)點，企業(yè)集團財務(wù)控制的目標(biāo)是總體目標(biāo)和具體目標(biāo)有機結(jié)合的目標(biāo)體系。企業(yè)集團財務(wù)控制的具體目標(biāo)主要表現(xiàn)在四個方面。
1．實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)協(xié)同效應(yīng)
企業(yè)集團財務(wù)資源在時間和空間分布上的非均衡性比單體企業(yè)表現(xiàn)更為突出，這種非均衡性既是企業(yè)集團財務(wù)管理的難題，同時也為企業(yè)集團追求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)提供了廣闊的空間。集團財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)需要借助一個完整有效的財務(wù)控制體系，通過發(fā)揮財務(wù)控制體系蘊涵的激勵和約束機制，使財務(wù)資源在集團范圍內(nèi)優(yōu)化配置。企業(yè)集團全面預(yù)算管理和資金集中管理通常是企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的有效手段。
2．保障財務(wù)戰(zhàn)略一體化
財務(wù)控制本身不是目的，而是為完成集團的戰(zhàn)略任務(wù)和支持生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個手段。因而，集團的戰(zhàn)略是財務(wù)控制的前提。只有在集團總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，財務(wù)活動才是行動的目標(biāo)，財務(wù)控制才能有所遵循。
影響的重要程度。對于具有重要影響的成員企業(yè)，集團總部必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)；對于與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的成員企業(yè)，則采取分權(quán)型的管理體制較合適。
三是企業(yè)集團的不同發(fā)展階段。在企業(yè)集團初創(chuàng)階段，宜選擇集權(quán)式財務(wù)控制模式；在企業(yè)集團成長階段，較多地實行集權(quán)為主適當(dāng)分權(quán)的模式；在企業(yè)集團成熟階段，則需要通過加強財務(wù)集權(quán)與分權(quán)來激化組織的創(chuàng)造力，強調(diào)組織設(shè)計的靈活性是關(guān)鍵。
四是成本和效益。集團采取集權(quán)財務(wù)控制體制，亦產(chǎn)生了隨之而來的信息傳遞及過程控制、信息處理有關(guān)的成本問題。此外，隨著集權(quán)程度的提高，各層次成員企業(yè)或組織機構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力卻可能在不斷削弱，這又增加了機會成本。
五是靈活性的考慮。企業(yè)集團的生存發(fā)展取決于其適應(yīng)環(huán)境的能力，能否靈活地適應(yīng)環(huán)境與其管理體制緊密相連，管理體制的設(shè)計既要考慮控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團的發(fā)展變化，而不必拘泥于法律形式。
企業(yè)集團各個子公司財務(wù)運作具體環(huán)境存在差異性，財務(wù)戰(zhàn)略由于適應(yīng)環(huán)境必然要反映出環(huán)境的差異和要求。企業(yè)集團通過財務(wù)控制體系及時處理戰(zhàn)略差異，在保證各子公司戰(zhàn)略適應(yīng)性的基礎(chǔ)上，力求集團戰(zhàn)略方向的一致性。
3．規(guī)避企業(yè)集團整體財務(wù)風(fēng)險
廣義上的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險是指貫穿集團生產(chǎn)經(jīng)營全過程的有關(guān)資金籌措、投資使用、收益分配等財務(wù)活動所面臨的不確定性以及可能給集團帶來的損失。財務(wù)風(fēng)險管理和控制是企業(yè)集團財務(wù)管理的重要內(nèi)容。首先，企業(yè)集團以母子關(guān)系為基礎(chǔ)的法人聯(lián)合體，通過連鎖反應(yīng)機制，具有財務(wù)風(fēng)險放大效應(yīng)。其次，企業(yè)集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易頻繁，成員企業(yè)對外擔(dān)保以及相互擔(dān)保很容易累積風(fēng)險，可能發(fā)生“牽一發(fā)而動全身”的效應(yīng)。最后，企業(yè)集團現(xiàn)金流量規(guī)模較大，無論是投資、融資還是收益分配，一旦某個環(huán)節(jié)出問題，影響程度往往較大。因此，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)集團財務(wù)控制的一個重要具體目標(biāo)。
4．強化企業(yè)集團財務(wù)管理子系統(tǒng)的支持性
一個科學(xué)合理的企業(yè)集團財務(wù)控制體系應(yīng)當(dāng)通過整合集團財務(wù)資源、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、保障財務(wù)戰(zhàn)略一體化，為整個企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理政策提供強有力的支持。企業(yè)集團財務(wù)控制體系的支持性要求控制體系與企業(yè)集團管理體制、發(fā)展戰(zhàn)略、集團文化相匹配。因此，將財務(wù)控制體系嵌入企業(yè)集團管理系統(tǒng)進行規(guī)劃和設(shè)計是可行的研究路徑。
三、關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇問題
企業(yè)集團財務(wù)控制模式，是處理集團公司內(nèi)部母公司與子公司，以及子公司與子公司直接的財務(wù)關(guān)系和財務(wù)權(quán)限的模式，其核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。常見的模式主要有三種。
1．集權(quán)型財務(wù)控制模式
集權(quán)型財務(wù)控制模式的特征是母公司對子公司的財務(wù)實行統(tǒng)一的集中管理，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。集權(quán)模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在：一是財務(wù)管理效率較高，能全方位地控制子公司的財務(wù)行為；二是便于實施資源共享，集團公司較易調(diào)到內(nèi)部財務(wù)資源，實現(xiàn)資源的合理配置；三是有利于集團整體上降低成本，取得規(guī)模效益。這種模式最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。
2．分權(quán)型財務(wù)控制模式
在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司。分權(quán)模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在：有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性；有利于母公司從繁瑣的日常管理事務(wù)中解脫出來；有利于規(guī)范各公司的產(chǎn)權(quán)管理行為；有利于分清母公司與子公司的經(jīng)濟責(zé)任。缺點主要體現(xiàn)在：子公司容易產(chǎn)生本位主義；不利于集團公司整合資源；影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。
3．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式
這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。
4．集權(quán)和分權(quán)選擇的關(guān)聯(lián)問題
集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。在集權(quán)與分權(quán)控制模式的選擇上，雖然沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但有一些影響控制模式的因素需要在選擇時加以考慮的。
一是集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。集團公司采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需要不同的財務(wù)控制模式來支持。在實施擴張戰(zhàn)略下，應(yīng)積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力必須從嚴(yán)把握，而對企業(yè)方面的權(quán)力可以適當(dāng)下放；在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權(quán)；在混合戰(zhàn)略下，應(yīng)對不同的子公司實行不同的管理模式。
二是成員企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略[點評]
實施大公司、大企業(yè)集團戰(zhàn)略是我國企業(yè)改革和發(fā)展的一項重要選擇，由于財務(wù)控制的特殊地位和作用使其成為企業(yè)集團發(fā)展的核心環(huán)節(jié)。
本文通過探討認為：企業(yè)集團財務(wù)控制與單一企業(yè)相比具有特殊性，這是研究企業(yè)集團財務(wù)控制的基礎(chǔ)；財務(wù)控制的目標(biāo)是在實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益最大化前提下的一個多層次的目標(biāo)體系；財務(wù)控制模式選擇應(yīng)考慮多方面因素。
值得注意的是，作者對于企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇問題的分析，是具有較強的實用和指導(dǎo)價值的。
